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學校管理要在“理”字上下功夫
學校管理要在“理”字上下功夫
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  管理、管理,一個叫“管”,一個叫“理”。管是硬的一手,就是靠規章制度、鐵面無私制約人。理是軟的一手,就是講道理和理順關系。規章制度執行不了,實際上往往是道理沒有講清楚,關系沒有理順。同樣的一件事情,張三來處理可能就行不通,李四一去,很快就解決了。同一個張三,在一中處理事情順順當當,到了二中可能就到處磕磕碰碰。為什么?背后都是個人際關系順不順的問題。人家聽不聽你講的道理,其實基礎仍然是關系理順與否。所以當好校長,我以為管理學校的功夫,要花在“理”字上。
  道理我不想講多少,主要講一講我當校長時的幾件事。
  我當校長碰到的第一件事,就是該依靠什么人。在這以前,我從來沒有搞過行政工作,一直是教書、當班主任。許多好心人于是主動來教我。大體的建議就是,當領導的必須有自己的一幫人,叫做“嫡系部隊”。這樣說話才有人聽,指揮才有人干。當然,具體的建議不一樣。有人建議應當依靠“北師大畢業的”(因為我本人是北師大畢業的),有人建議應當依靠過去“文革”中自己這一派的人(因為此時“文革”結束的時間不久,“文革”中的派別林立的影響遠未消除)。還有人建議,應當依靠南方支邊的一批中年教師。這些意見和建議我當時認真地聽了,但一個都沒有采納。我的出發點也很簡單:我是當校長來了,又不是搞什么政治斗爭。校長的任務,歸根到底,是調動大家的積極性,提高教育質量。我干嘛非得說話有人聽,指揮有人干?講得對,指揮科學,總會有人聽的。我講錯了,瞎指揮,也非得讓人家跟著干?再說,我鬧上一幫“嫡系”,就肯定會出現一幫對立派,至少和大多數人對立。稱心的,恐怕是那些溜須拍馬者。而且真正辦好一個學校,必需依靠所有的教職工。所以我只能把每一位教職工,都當成是自己的“嫡系”,因為我是校長嘛。我原來“一派”的一位教師,因為打學生被前任校長停職。我當了校長,他以為順理成章,他該復職了。求了我幾次,被我拒絕了,一氣之下,他聯系了一個學校,調走了。一個時期里,我曾參與過的那一派對我很有意見。我在“文革”中長期挨整,過去整過我的人,我一個也不計較。有一位整我整得很狠、甚至反對給我平反的老師住在我家隔壁。有一天夫妻打架動刀子,我聽見了主動過去勸架做工作。有許多整過我的人后來調走了,學校搞校慶,我專門派人把他們請回來。我在任期間,提拔的干部,包括副校長,和我個人過去和現在,都沒有私交。這么做了,群眾中原來有形無形的團團伙伙都慢慢消失了。過去反對過我的人,都改變了態度,和我相處得很好。這個關系之所以能理順,我看主要是兩條。一條是校長要把所有的教職工都看成自己的人,不要人家一提點不同或反對意見,就把人家劃出去。另一條是公正。群眾中有形無形的派別很難免,對群眾認為是校長“嫡系”的更應當嚴一點,對反對過自己的人,反而應當寬一點。但無論嚴與寬,一定要公正。
  我當校長遇到的第二個問題是怎么決策。那個時候正開始提倡中小學實行校長負責制。怎么負責法?開始我不大懂,以為是我一個人說了算。不論大事小事,只要找到我,我就拍板,結果并沒有把事情辦好。比如,招生和學生轉學問題。“文革”以前,本來是教導處的工作,后來“后門”之風愈演愈烈,難以控制。尤其是重點中學,社會上眾望所歸,領導的條子,卡脖子戶的脅迫。沒有法子,后來按慣例都由校長親自控制。我開始也照此辦理。不久我就發現,這么一來,矛盾都集中到我這里,每天忙得不亦樂乎,上上下下還都不滿意。因為個人決策缺少透明度。進一個學生,別人不知道什么原因,以為這里面有什么關系,或者是那個領導的批條,有時還懷疑你拿了什么好處。這時才悟出這個辦法不行。于是和大家商量規定幾條。第一,凡正常招生轉學,由分管副校長和教導處負責處理,按章辦理,不需校長決策。第二,非正常轉學,包括領導批條、電話、關系戶和卡脖子戶等,由分管校長審查提出處理意見后,交行政會議討論。會議采取一票否決制(即參加會議者每人都有否決權)。全體一致通過后,由校長簽字,交教導處辦理。這個辦法實行后,取得了很好的效果。“后門生”頂住了,領導和教職工都滿意。有的上級領導一開始對我們很不滿意,后來也慢慢諒解了。從這件事我懂得了兩條:第一,凡屬部門的事,應由分管領導和部門去決策和負責,這樣既調動了他們的積極性,也給他們壓了担子;第二,決策要民主,凡屬全校的重大問題,必須通過一定的民主程序(這不是形式),集思廣益后才能決策。關于這后一點,后來逐步完善,形成了一整套民主決策的程序。我們的決策,有三個層次,最高的是教職工代表大會,除校長向代表大會報告工作,選舉校長外,凡屬與全體教職工切身利益有關的大事,都必須交教代會討論通過,比如分房、評職稱,決定學校的規章制度等。我當校長時分過四次房。分房的辦法,分房小組的成員,都是教代會決定的。然后,由分房小組操作,拿出具體方案,多次上下反復征求意見修改。一直到沒有人提出意見(或者有的人雖然有意見也拿不到桌面上來),再由教代會拍板,公布施行。這個民主決策,保證了公正性和透明度。所以四次分房,不要說搶房,連一個上告的也沒有。分房以后,絕大多數教職工積極性很高。第二個層次是行政會議。參加者是校長、書記、副校長和中層干部。年級組長、教研組長可以列席。解決全局性的工作,協調方方面面的關系。會議采取民主制,一般采取協商一致才決策的辦法,有分歧意見可以下次再議。必須當時解決的急迫問題,才采取少數服從多數的辦法。第三個層次是幾個校級領導之間經常交換意見。日常事務雖各有分工,各負其責,但我們習慣在決策前互相多通氣、多打招呼,這樣工作更加協調。尤其是作為一把手的校長,我總是在決策前先和書記、副校長們商量,征求意見。決策的民主性,是決策的正確性的重要保證。決策的失誤是最大的失誤。還有一條,校長不要輕易使用否決權。多年來,我堅持一條:什么會議決定的事,要推翻它,必在相應或更高層次上才能決定,校長要自覺地服從會議的決定。
  理順關系的第三件事是要非常慎重地對待不同意見和反對意見,并處理好和反對者的關系。我一向認為,任何不同意見中,都有合理的成分。即使是已經被證明是錯誤的意見,也有合理的成份。問題是作為一個領導者,是否善于聽取和汲取其中合理的成分。首先要認真地聽,不要聽不進去。其次要分析,尤其要注意意見中的合理的一面,或者提醒自己原來沒有注意到的一面,或者從另一個角度來審視決策,以避免失誤。比如,第一次分樓房時,由于房少,老職工多,決定在校外已住樓房者這次一律不予分房,這個決定已在教代會上一致通過。事后有一位教職工找我提意見,認為這個決定沒有考慮到住在校外的教職工的困難:他們離校遠,每天上下班花費了很多時間,又享受不到用開水、水暖費優惠等好處,個別人現在住房條件很困難……聽了這個意見以后,我意識到在決策時確有考慮不周、照顧不到的地方,不能認為提意見者是為自己考慮。我們經過研究決定,在住在校外的教職工中,普遍作一次調查,看看有些什么困難;普遍征求一次意見,看看還有什么要求。這使我們了解到許多新的情況,而且沒有一戶提出這次必須搬進學校里住,都表示理解教代會的決定。在多年的領導工作中我有一個體會:世界上極少有蠻不講理、胡攪蠻纏的人。一時說不通,可以再做工作。堅持這樣做,既可以團結所有的教職工,又可以從反面的意見中汲取有益的成分,避免工作的失誤。
  第四件事是怎么建立校長的威信?這是領導和群眾關系的重要組成部分,不是可有可無的,也不是個人問題。管理工作,行政工作,和當一個教師不一樣。決策和指揮,都必須付之實行,確實需要“說話有人聽,指揮有人干”;但靠拉幫結派,靠“順我者昌,逆我者亡”是絕對建立不起威信的。我當校長之初,也是沒有威信的,后來有了一點威信。回想起來,主要靠這么幾條。一是敢于承担責任,不怕丟官。有幾件事,可能是當時一般校長不敢辦的。一件是領導批條子轉學生,除非確系政策性照顧,我們一律頂住。這件事得罪了不少領導(但多數都能諒解),認為不給面子。一件是領導的子女提出要保送上大學(可以不參加高考),我又頂住不辦;三是教師按政策應當解決的工資待遇解決不了,我領著教師上訪,曾被少數領導認為是大逆不道的事,幾乎挨整。總之,無非是一條:罷官不當,再去教書。這些事,群眾中流傳很廣。二是看淡名利,不去計較。我常說自己很難做到“大公無私”。當初“文革”時期天天“斗私批修”,我的“私”字總斗不掉。但名利可以不爭。比如1987年第一次評職稱,當時歷史欠帳多,老教師多,指標分不過來。有一位老教師沒有評上,心理上很不平衡。我非常同情她,提出把我的指標讓給她。1988年評特級教師,為了讓第一線的教師們有更多的機會,我在教職工大會上提出不要評我。我當校長五年,有一條不成文的規定:凡是上報的先進個人,不準報校長。我一次被授予“五一”勞動獎章,一次被評為自治區級勞模,材料都不是學校上報的。倒不是我覺悟有多高,只是覺得這樣做,才能心理上平衡。三是要自律。要求教師甚至學生辦的,自己先要辦到。一件很小的事,比如,要求學生不抽煙,不喝酒,不留長發。我自己首先做到。這個習慣一直保持到現在。
  最后一件是處理好特殊問題。規章制度只能解決一般問題,但無論哪個單位,都會有一些特殊問題。這些問題處理不好,可能成為“老大難”,引發許多矛盾。比如有一位教師,在1968年被打成“內人黨”,精神有些失常。平反后因此沒有再工作,但也沒有退休。她常常與在職職工攀比,提出種種要求。比如評職稱,按規定,當然無法評。但她有她的理由:“又不是我不想工作,是你們把我打成這樣。我過去比誰差?”還有一個特點,就是對學校大大小小的事,都很關心,要參與,要提意見,而且天不怕,地不怕,哪一級領導都敢見,而且能見著。有些教師和職工,也利用她這個特點,讓她出頭露面提意見,也就是所謂拿她“當槍使”。所以“文革”以來的幾屆領導都很頭疼,有的還被她告倒過。對于這樣一個特殊人物該怎么辦?我發現,她提的種種意見中,不完全是錯的,至少反映一部分群眾不愿或不敢講的意見和情緒。她也不像有些人講的那樣“胡攪蠻纏”,關心學校工作本身就是一件好事。所以只要涉及群眾利益的大的決策,我總是主動聽取她的意見,只要有合理的一面,就虛心接受。對于她不正確的一面,則加以解釋。又充分發揮她社會聯系面廣的特點,請她出面幫助解決學校某些困難,調動了她的積極性。對她生活中的困難,也主動關心。“人心都是肉長的”,我們這樣做,幾年來,她非但沒有給我們出過難題,還積極幫我們做部分職工的工作。像這樣的特殊人物、特殊群體是永遠存在的。研究他們的心理,了解他們的需要,調動他們的積極性絕不是一件可有可無的工作。
  
  
  
內蒙古教育3呼和浩特7-9G30中小學管理劉國仁19971997 作者:內蒙古教育3呼和浩特7-9G30中小學管理劉國仁19971997
2013-09-10 20:50

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