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美國企業價值觀及其啟示
美國企業價值觀及其啟示
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  一、企業價值觀在美國企業管理中的地位
  正如一個人要有自己的信仰或精神依托一樣,一個成功的企業也必須有自己的“靈魂”, 這個“靈魂”就是企業的價值觀或基本信念。所謂企業價值觀是指企業在長期的經營管理實 踐中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目標,是企業對自身存在和發展的意義、對企業 經營目的、對企業員工和顧客的態度等問題的基本觀點以及評判企業和員工行為的標準,它 所回答的是企業“追尋什么?”“為何追尋?”“如何追尋?”等問題。如美國管理學家德魯 克提出的關于企業的三個經典式問題:“我們的企業是什么(What is our business)?”“ 我們的企業將是什么(What will be our business)?“我們的企業應當是什么(What shou ld be our business)?”都屬于企業價值觀問題,任何成功的企業應該能夠提出并正確地回 答這些問題。再如,企業作為經濟組織,如何對待利潤問題就反映著不同的價值觀:是把利 潤看成是企業的最高目標,還是把利潤看成企業滿足顧客需求、為社會所做貢獻的一種報酬 。當顧客利益與企業利潤發生沖突時,一個企業如何做出選擇,無疑取決于企業的價值觀。 美國企業界所說的“企業價值觀”、“企業信念”,相當于日本企業界經常使用的“經營理 念”。社會價值觀、人本價值觀、顧客價值觀、創新價值觀是現代企業價值觀的主要內容, 從單純的最大利潤價值觀轉向社會價值觀是當代企業價值觀的一個鮮明特點。
  隨著企業文化管理思潮的興起,企業價值觀日益成為現代企業管理和企業文化的核心原則 和靈魂因素,它雖不像企業的組織結構、制度規范、管理程序那樣直接和“硬性”,但客觀 地存在于并引導著企業的經營管理活動,發揮著無形卻有力的作用。崇高的企業價值觀對內 可以激勵員工、凝聚合力;對外則可以在社會中樹立良好的企業形象,增強企業競爭力。
  眾所周知,自20世紀初泰羅首創“科學管理”理論以來,美國企業形成了以推崇制度規范 、物質激勵為主的“理性主義”管理模式。美國管理學家阿索斯和帕斯卡爾在《日本企業的 管理藝術》一書中,通過對日本松下電器公司和美國國際電報電話公司的比較而得出的結論 是:美國企業重視戰略、結構、制度這三個“硬性”因素,而日本企業重視人員、作風、技 巧、價值觀這四個“軟性”因素,并認為日本企業成功的“秘密武器”,就在于它確立起全 體員工共享的價值觀。彼得斯和沃特曼在其合著的《追求卓越——美國最佳企業的管理經 驗》中指出,出色的美國公司幾乎都只是以寥寥幾條主要的價值觀作為驅動力,給員工們以 充 分施展才能的余地,使其發揮主動性。他們總結美國眾多成功企業的管理經驗,提出了“革 新性文化”的八種品質即八種價值觀:“貴在行動、緊靠顧客、自主創業(即鼓勵創新, 寬容失敗)、以人促產、以價值觀為動力、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟”。這樣,美國 企業和管理學借總結日本企業成功經驗的機會,反思自身傳統理性管理的局限性,從而使得 以價值觀為核心的企業文化受到普遍的推崇,并發現,成功的美國公司實際上都有自己明確 的價值觀。正如IBM(國際商用機器)公司總裁小托馬斯·沃森所說:“一家大型組織的活力 并不 在于它的組織結構形式或管理技巧的高明,而在于我們稱之為信念的那種因素以及這種信念 對其職工的感染力。……任何一個組織都必須有一整套健全的信念,來作為它一切政策和措 施的前提”。[1](P129)“尊重個人、優質服務、追求卓越”這三大價值觀,不僅是IBM公司 成功的精神支柱,而且成為美國企業價值觀的典范。現在,美國企業的價值觀已經成為一 個反映企業對待社會、員工、顧客以及企業自身問題的價值取向的綜合性范疇,并成為企業 經營管理的核心。如通用電氣(GE)公司就把公司價值觀作為評價員工的標準,總經理韋爾奇 說:“即使工作成績出色,但如果不能具備公司的價值觀,那么這樣的人公司也不會要。” 同樣,在IBM公司,“誰要是敢觸犯‘IBM就意味著服務’這條崇高的信條,誰就會丟了飯碗 ”。所以,對于企業管理來說,“真正起作用的不只是價值觀本身,而是人們對它共同的信 奉”。[2](P12)這樣,如何把企業價值觀轉化為企業和員工的自覺行為,正是美國企業管理 實踐的基本目標。v二、美國企業價值觀的主要特點
  綜合美國企業的管理經驗和管理學家的理論思考,可以發現,美國企業價值觀主要體現在 以下幾個方面:
  1.尊重員工,人人平等
  以人為本是現代企業管理的“黃金法則”,美國企業都把面向人、尊重人、關心人放在企 業價值觀的首位,把人看作是企業成功的關鍵。與以往僅僅把員工與企業看成是純粹的雇傭 關系、把員工僅僅視為追求物質利益的“經濟人”和獲取利潤的“工具人”不同,現在,越 來越多的美國企業把員工和員工的發展看成是企業的目標之一,努力滿足員工多方面的需要 ,充分考慮員工的精神需求,尊重員工的個性、尊嚴和價值,平等地對待每一位員工。如, IBM所以能在激烈的競爭中不斷取得成功,一個最重要的原因是徹底貫徹了“尊重個人”這 一 經營理念,公司總裁小托馬斯·沃森說過:尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。他認為只 有尊重職工,信任職工,充分發揮他們的聰明才智,才能使他們竭盡全力為公司服務,推動 公 司持續發展;摩托羅拉公司的基本信念就是:“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”; 瑪麗-凱化妝品公司的理念是“公平待人”;寶潔公司則在其宣言、年報以及各種演說中, 總 是不遺余力地贊揚員工的努力、勇氣和創造性,認為寶潔是依賴其員工而存活的;惠普公司 的成功之道被稱為“人、人、人”,自由、寬松和充滿樂趣的工作環境調動起每一位員工創 新的熱情,挖掘出每一位員工的潛能。許多美國公司,如英特爾、摩托羅拉、寶潔等,高級 管理人員與員工都擁有一個同樣大小的辦公室和辦公桌,都在以木墻分隔成的開放式空間 里辦公,停車場也沒有為管理層特設的車位,這體現出“人人平等”的管理理念,較好地調 動了員工的積極性和創造性。為了解決員工后顧之憂,許多企業還為職工修建日托中心、廉 價食堂、學校等服務部門。如近年成長迅速、被《財富》雜志評為“全美最佳供職公司”、 由旅美華人王嘉廉創辦的國際聯合電腦公司(CA,也稱冠群電腦公司),在公司總部大樓內設 置齊全的托兒中心,體現了對員工生活、工作的全面關懷。摩托羅拉為員工提供每年80小時 的帶薪休假,以保證員工的身心健康和良好工作狀態。公司還通過援助計劃向員工及其家屬 提供心理健康咨詢,舉辦保健教育等,體現對員工的全面關懷。
  2.推崇創新,追求卓越
  當今時代,企業在國內外市場中的競爭日趨激烈,技術進步的加速使得產品的生命周期日 益 縮短,顧客的消費需求也日漸多樣化、個性化、審美化,任何企業可以持久保存的競爭優勢 越來越少,創新以及創新的速度成為越來越關鍵的競爭要素,企業唯有以強烈的憂患意識和 時不待我的緊迫感、危機感,不斷地變革和創新,才能贏得生存與發展的機會,“淘汰自 己,否則競爭將淘汰我們”[3](P86),以創新的確定性應對市場的不確定性。最具活力的創 新是一種能造成新的與以前不同的新產品或服務,而不是一種原有產品或服務的改進。基于 此,美國企業普遍以創新與變革為最高價值觀,徹底拋棄僵化和保守,極力推崇變化和靈活 ,在創新和變化中尋求和把握機會,并使員工體驗工作的意義和樂趣。如“追求卓越”就是 IBM(國際商用機器公司)的三大價值觀之一;GE(通用電氣公司)以“進步是我們最主要的產 品”為基本理念,公司總經理杰克-韋爾奇致力于生產世界上最高質量的產品,提供最優的 服務,力爭使所有的業務都變成市場中的第一或第二,“使通用電氣公司成為全球最具競爭 力的公司”;HP(惠普公司)則強調“以世界第一流的高精度而自豪”;在微軟,每一位新員 工加入時,都會受到這樣的忠告:“在微軟,唯一不變的東西就是變”;原惠普公司(HP)董 事 長和首席執行官盧-普拉特也說:“吞噬現有產品是保持領先的途徑”。另外,像摩托羅拉 、3M、克萊斯勒、輝瑞制藥、英特爾等企業也都推崇變革與創新。依靠變革與創新,英特爾 公司得以長期雄踞芯片市場王座,微軟公司得以牢牢控制著軟件市場的主動權,麥當勞始終 處于全球飲食業的龍頭地位……美國大部分的中型或大型公司,每天都有不只一種新產品問 世。以變革與創新的價值觀引導企業經營戰略、組織結構、管理體制、人才選拔與培養、 服務方式等方面的不斷變革,執著地終身學習,不斷地追求卓越,正是當今知識經濟時代企 業競爭的必然要求。正如管理學家勞倫斯-米勒所指出,追求卓越并非是一種成就,而是一 種永不滿足的追求出類拔萃的進取精神和心理狀態。
  3.鼓勵參與,開放管理
  實行參與式的全員經營和開放式的管理方式,鼓勵員工全方位參與企業的經營、決策和提 出合理化建議,給員工提供一個關心企業發展、與企業融為一體的渠道,既滿足了員工自我 價值實現的需要,增強企業凝聚力,又可以達到推動創新、提高企業效率的目的,是一個雙 贏的舉措。按照美國企業的統計,參與式管理可提高企業經濟效益50%以上,有時甚至可提 高 一倍或幾倍。所以,在美國企業,開放式的、授權參與管理實際上已經制度化為一種正式程 序,成為一種企業文化。“你不射門,你百分之百沒有命中率”,企業鼓勵員工參與管理和 創新活動,要求員工隨時提出合理化建議,定期填寫對公司意見的調查表,并針對不同情況 給予獎勵甚至重獎。公司的管理人員經常與員工進行平等地交流與溝通,能夠容忍甚至鼓勵 員工提出的不同意見和批評。管理學家湯姆-彼得斯說:“對你負責的重要人物就是跟你針 鋒相對的人,他敢于提出不同意見”。在惠普公司,“開放式管理”就造成了一種建立在員 工的相互信任與理解基礎上,自由表達、溝通個人的思想和意見、參與企業經營管理的企 業環境,包括高層管理者在內的公司每個員工,都是在沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里辦 公,從而可以在管理者與員工之間、員工相互之間更直接、更坦率地進行相互溝通,并促進 實際問題的解決。像摩托羅拉、微軟、IBM等高科技企業都采用這種開放式辦公方式;在英 特爾公司,每一個員工都可以無所顧慮地向上級或同事提出不同甚至相反的意見,“我覺得 你的想法可能影響我們新產品上市的時間,理由是………”。這就是公司總裁葛洛夫所說的 : “許多公司的等級制度妨礙了思想和信息的交流,我們可不能那樣”。思科系統公司則通 過 網絡向員工發布企業運營情況的各種信息,公布企業的發展方向和目標,把遇到的困難和問 題 也告訴員工,讓每個人都參與到為企業出謀劃策的行列中來;通用電氣公司總經理杰克-韋 爾奇自接管公司以來,通過大刀闊斧地改革,裁減員工,減少管理層次,清除官僚主義,強 化公司內部的溝通和交流,賦予低級管理人員更多的責任,鼓勵員工面對面地向管理人員陳 述建議或意見,并要求管理人員立即做出答復或接受員工批評,從而有效激發了企業的活力 。對那些提出了創造性的革新思路或建議,經過公司的詳細論證沒有被采納的員工,美國企 業總是給予真誠的贊賞,以鼓勵和保護員工參與創新的熱情和積極性。
  4.重視培訓,組織學習
  隨著技術創新速度的加快和市場競爭的加劇,企業對員工的教育和培訓、企業員工的自覺 學習以及企業作為一個組織的學習對于增強員工的創造性、提升企業競爭力越來越重要。同 時,現代社會里,企業不只是員工掙錢養家糊口的地方,更是員工實現個人價值和理想的場 所,企業教育和培訓創造出員工追求自我價值,實現個人理想的條件和環境,因而是激勵員 工的有效途徑。正如漢諾瓦公司總裁歐白恩說:“員工個人的充分發展,對我們企業追求卓 越的目標至為重要”。[2](P168)所以,美國企業都非常重視企業的教育和培訓工作,投入 大量資金,鼓勵員工自覺地學習和提高,創建學習型組織。摩托羅拉公司承諾支持員工在技 術和能力方面尋求發展,并提供多種類型的職業培訓,鼓勵員工參加,每年為每個員工提供 5天在職培訓。通用電氣公司(GE)每年撥款10億美元用于各種類型和層次的員工培訓,年培 訓人數超過1萬人,沒有經過公司總部克頓維爾學院培訓的人不得提升,公司總經理杰克-韋 爾奇每月都要親自講課一次。“教育永無止境”是IBM的基本信條,為了培訓職工每年投入6 億美元。像微軟、英特爾、思科等公司都有細致周密的企業教育培訓和員工生涯發展規劃。 知識是企業發展的資本,只有學習才能為不斷的變革與創新做好準備,這就是美國企業 近年來特別推崇學習型組織的根本原因。彼得-圣吉在《第五項修煉——學習組織的藝術與 實務》中提出:“未來真正出色的企業,將是能夠設法使各階層人員全心投入,并有能力不 斷學習的組織。”[2](P3)
  5.面向顧客,優質服務
  美國管理學大師德魯克指出,企業的目的不是追求利潤最大化,而是滿足顧客需求,引導 和創造顧客需求。因為“決定什么是一個企業的不是企業自身的經營活動,而是顧客”。顧 客,確切地說,是顧客購買一項商品或服務時所滿足的需要決定著企業生存和發展的基礎, 失去了顧客,企業就失去了生存的起碼條件。所以,滿足顧客的需要就是每一個企業的使命 和宗旨,只有滿足顧客的種種愿望和需求,社會才會把財富的資源交給企業,企業才能獲得 持續發展。這是對美國企業成功經驗的準確概括。美國公司都把面向市場和顧客,為顧客提 供最佳的產品和最優的服務作為基本的價值觀,把利潤看成是企業滿足顧客需求、為顧客所 做貢獻的一種報酬,以此規范企業和員工的行為。IBM公司在“為顧客提供世界上最優秀的 服務”這一理念的引導下,全體員工不僅為客戶提供各種機器租賃,而且提供各種機械服務 ,并在24小時內對任何一個顧客的意見和要求做出滿意的答復;以生產推土機和鏟車聞名于 世的美國凱特皮納公司宣稱,不管地球上的哪個地方,只要他們生產的機器壞了,24小時之 內保證服務人員到達現場;麥當勞公司則強調“顧客永遠是最重要的,服務是無價的,公司 是大家的”,要求每一位員工必須把尊重顧客、滿足顧客需要放在第一位,堅持以近似苛刻 的標準規范食品生產、銷售和服務過程。如公司規定,生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩個 小時保鮮期,過時則扔掉;顧客排隊等候時間不超過2分鐘,點過之后等待付貨時間不超過1 分鐘;顧客只要排一次隊就可買到全部食品……依靠嚴格的質量標準和優質的服務,麥當勞 得以獨領世界快餐文化之風騷。同樣,“視顧客為贏家”也是通用電氣公司的經營之道,公 司確保顧客永遠是第一受益者,為此,以異乎尋常的熱情和挑戰精神按照近乎極限的標準規 范產品質量,為顧客提供完美無瑕的產品和服務。當然,面向顧客、優質服務的落腳點是顧 客的滿意和需求的滿足,而不是生產或推銷產品,不是僅僅把顧客視為企業利潤的手段,“ 要把顧客當作一個獨特的人來對待,而不只是將其看成一個抽象的統計數字”,這就要求尊 重顧客,尊重顧客的人格、個性和選擇,賦予商品以實用、責任與服務的新概念,千方百計 地為顧客著想,讓顧客滿意,有時為了滿足顧客需要而不惜付出代價。正是在這種價值觀的 引導下,美國公司得以不斷地變革與創新,不斷開拓新的市場。
  6.鼓勵冒險,寬容失敗
  現代企業面對著復雜多變的市場環境和變化莫測的消費需求,企業的生產經營、技術創新 、市場營銷和服務,都面臨著許多不確定性因素甚至風險,企業或員工的任何創新行為都可 能遭到挫折或失敗,但風險同時又意味著機遇和未來。所以,美國公司總是積極支持和贊賞 員工的創新思想和創新行為,甚至鼓勵冒險和嘗試,允許犯“合理的錯誤,”但同時又能寬 容地對待失敗,從不以成敗論英雄。彼得斯和沃特曼在《成功之路》中早就提出,“貴在行 動”和“鼓勵革新,容忍失敗”是美國最成功公司的“革新性文化”中的兩項內容。以創新 著稱的3M公司(明尼蘇達采礦制造公司)以“切勿隨便扼殺任何新的構想”、“只有容忍錯誤 ,才能夠進行革新”為創新理念,幾乎任何新產品的構想,都是公司可以接受的。公司每年 設立總額450萬元的新主意開發基金,對于那些勇于和敢于創新的所謂“創新斗士”、“創 新小組”給予特別的鼓勵和保護,以保證公司成員的新思想和新主意及時得到研究和開發。 而任何員工的創新發明一旦成功,立刻就會得到3M公司英雄式的款待,其職稱與工資等級 也會隨著創新產品的營業業績而改變。為3M帶來巨大利潤的著名產品——“不干膠”就是由 員工“干私活”發明出來的。所以,3M公司幾十年來始終保持著旺盛的創新精神,總是比其 他公 司更快更多地開發出新產品,其創新精神受到管理學大師德魯克和彼得斯的高度評價。英特 爾公司以“鼓勵嘗試風險”作為公司文化的基本原則之一,公司創始人諾伊斯最常用的口頭 禪就是:“別担心,只管去做”,鼓勵員工發掘更多的新事物,嘗試更新的方法,善于從失 敗與錯誤中學習。公司甚至規定,對于員工和管理人員,如果在聘用一年內不犯“合理的錯 誤 ”,就要被解雇。IBM公司鼓勵員工組織“地下革新小組”進行自由研究,對那些有創新成 功經歷者,授予“IBM研究員資格”,并給予5年時間和必要的物質支持,以使其更好地從事 創新活動。該公司發生的一個事件,可以典型地說明美國公司對待創新失敗的寬容態度:該 公司一位高級負責人,曾經由于在創新工作中出現嚴重失誤而造成1000萬美元的巨額損失, 許多人提出應立即把他革職開除。而公司董事長卻認為一時的失敗是創新精神的“副產品” ,“如果將他開除,公司豈不是在他身上白花了1000萬美元的學費”。如果繼續給他工作的 機會,他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的人。結果,這位負責人不但沒有被開除 ,反而被調任同等重要的職務。后來,這位負責人確實為公司發展做出了卓越的貢獻。在作 為高科技創新基地的加州“硅谷”,企業普遍推崇的價值觀就是“允許失敗,但不允許不創 新”,“要獎賞敢于冒風險的人,而不是懲罚那些因冒風險而失敗的人”。許多企業重金資 助創新研究人員,并承担研究風險。如果研究失敗,不僅不會受到譴責,而且還允許回到原 來工作崗位,享受原來的待遇。所以,盡管硅谷每年都有90%的創新公司破產,但矢志不渝 的創新精神卻始終保持著,并不斷有成功的公司脫穎而出。鼓勵冒險,寬容失敗是美國企業 重要的價值觀,是美國企業創新的“成功之道”。
  三、美國企業價值觀對中國企業的啟示
  盡管中國和美國的社會制度不同、文化傳統差異很大、經濟發展水平也有差距,但是,美 國企業價值觀畢竟是在完善的市場經濟環境和企業制度基礎上形成的,是美國企業管理經驗 的精髓,在微觀層面上,它們對于正在走向市場經濟和建立現代企業制度的中國企業來說, 具有明顯的互補效應和直接的啟發意義。
  1.要高度重視企業價值觀的構建
  企業價值觀是現代企業文化的核心。面對知識社會復雜多變的社會環境、技術變革和日趨 激烈的市場競爭,企業將主要依賴價值觀和共同目標來凝聚群體意志,引導企業發展的方向 。中國企業管理的科學基礎比較薄弱,又面臨著重構企業組織和管理體制的艱巨任務,企業 價值觀、企業文化建設雖然表面上引起許多企業的重視,但實際上往往局限于提出一些宣傳 性口號和空洞目標,而沒有真正把企業價值觀作為企業經營管理和激勵員工的核心,作為構 建與市場經濟相適應的企業組織結構和管理體制的指導思想。因此,中國企業的創新,從觀 念層面上看,一方面要徹底破除傳統體制下形成的陳舊的價值觀念,如權力本位、平均主義 、保守僵化;另一方面應盡快確立與市場經濟和知識經濟相適應的企業價值觀,如社會責任 、以人為本、顧客滿意、創新、競爭等,以現代意識的價值觀引導企業的體制創新與組織變 革,引導企業經營戰略,激勵員工為了共同的經營目標而創造性地工作。
  2.要尊重員工,關心員工個人的自我發展
  以人為本是現代企業最基本的價值觀,它的最基本要求就是尊重個人,授權賦能。對于中 國企業來說,問題的關鍵在于,如何像美國企業那樣,把這種人本價值觀轉變為具體的企業 制度、管理機制和企業文化。首先,中國企業要尊重員工個人的人格、尊嚴和獨立性,把員 工個人的發展作為企業發展的目標之一,而不是僅僅把他當作企業創造利潤的工具。就是說 ,以人為本的著眼點應該是人而不是物(企業利潤),企業需要真正把員工當作企業的主體來 看待,充分地信任員工,對人性有一個恰當的認識,并以此來設計、規范企業的管理制度和 企業行為。其次,企業要針對中國社會現階段的發展特點,重視員工基本的物質需求,建立 以能力和績效為本位的利益激勵機制,在企業發展的同時,盡可能地為員工提供不斷增長的 物質待遇。這是尊重人性的具體表現。第三,企業要把員工的自我發展和價值實現作為人本 管理的重點,為員工提供相應的教育和培訓機會,建立基于個人自覺學習基礎上的學習型組 織和每一個員工都有機會施展才能的組織環境,把員工個人發展與企業目標有機結合起來。 第四,企業要創造平等的、參與式、開放式的企業文化,建立有效的信息溝通和知識共享的 渠道,破除官僚主義,實現民主管理,鼓勵員工自由地表達自己的意見,寬容地對待不同的 觀點,塑造團隊協作精神,從而激發員工參與管理和自覺創新的熱情。
  3.要敢于變革、善于創新
  當今時代,市場競爭不只是“大魚吃小魚”,更是“快魚吃慢魚”、“活魚吃休克魚”, 創新的速度和持續性甚至超過質量、成本、營銷等因素成為決定企業成敗的關鍵因素,“可 持續競爭的惟一優勢來自超過競爭對手的創新能力。”這就要求企業時刻有一種生存的憂患 意識和創新的緊迫感,在企業經營管理中徹底打破僵化、保守與自足,突出變革、開放和創 新。近年源自美國、風靡世界的“學習型組織”,就是一種以創新和學習為最高價值的組織 。實際上,自泰羅首倡“科學管理”以來,敢于變革、善于創新一直是美國企業管理最突出 的 特點,也是美國企業的活力之源。如享利·福特首創世界第一條大規模生產流水作業線;德 魯克最先提出“目標管理制度”;通用汽車公司的A·斯隆首開現代公司管理制的先河,創 造了高度集中下的分權制;近年來企業文化管理、知識管理、流程再造、學習型組織等新的 管理思想層出不窮。美國施樂公司董事長保羅-阿萊爾說:“現今的美國經濟之所以如此強 盛,是因為企業能夠變革、學習、調整和擺脫不再適用的陳舊模式”。與美國企業相比,由 于中國文化傳統中本來就缺乏強烈的冒險、競爭和創新因素,習慣于固守傳統,因襲前人經 驗,再加上計劃經濟體制的長期影響,導致企業管理體制上的剛性以及管理者和員工思維上 、行動上的惰性,安于現狀,不求進取,不敢冒險和嘗試,普遍缺乏對市場環境的敏感性和 變革與創新的緊迫感。以美國企業的創新經驗為參照,中國企業必須突出確立變革與創新的 價值觀,并以此引導企業經營戰略、組織結構、管理體制、人才選拔與培養、服務方式等方 面的變革與創新,破除平均主義和官本位意識,建立起競爭性的激勵機制、約束機制和鼓勵 性風險機制,讓員工們在公平競爭中施展自己的才華,鼓勵冒尖,支持創新,以適應企業競 爭的客觀要求。正如海爾集團首席執行官張瑞敏所說的:“創新就是創造性地破壞,就是要 把自己原來的成功與平衡破壞掉,創造一個動態的平衡,要把自己原來成功的經驗否定掉, 不斷地戰勝自我,否定自我,企業將會在所有的競爭中取勝”。[4](P10)
  4.要堅持顧客導向,強化服務意識
  市場是企業經營管理的出發點和最終歸宿,而市場競爭實際上就是對顧客(消費者)的競爭 。隨著經濟增長、技術進步,特別是信息化的推動,中國社會已經由賣方市場轉變為買方市 場,市場的主導權已由企業轉到顧客手中,是顧客而不是企業決定著市場規則。這就要求企 業 的生產經營必須堅持市場導向,樹立顧客至上的經營價值觀,通過先進的技術、優質的產品 、優良的服務來滿足顧客的各種需求,為顧客創造價值,與顧客共同發展。但是,中國企業 長期以生產為中心,企業生產往往只考慮自身的技術、原料、設備等因素,而不考慮市場的 變化和顧客的需求,尤其是缺乏自覺的服務意識,因而難以獲得持久的發展。海爾集團公司 持續發展最值得中國企業重視和借鑒的,就是它始終不渝地堅持顧客滿意的價值導向,自覺 地以滿足并創造市場需求作為企業創新的指針,堅持為顧客提供“真誠到永遠”的優質服務 ,從而有效地提升了海爾家電產品的市場競爭力。在國內外市場競爭日趨激烈的情況下,能 否確立顧客滿意、優質服務的價值觀,并以此引導、規范企業和員工的行為,將直接關系 到企業的生存和持續發展。這一點,美國企業的成功經驗值得中國企業認真學習和借鑒。
  5.要培育個性化的企業價值觀
  現代市場競爭中,任何企業都必須正確處理與社會、員工、顧客、競爭對手等多方面的復 雜關系,因而企業價值觀包含著共同的內容和要求,如以人為本、尊重員工、顧客滿意、追 求卓越等,但是,對于一個具體的企業來說,無論是對內的文化管理、價值引導,還是對 外的理念識別、形象塑造,企業價值觀必須具有鮮明的個性特色和獨特的識別性,與自己企 業的歷史傳統、管理體制和生產經營特點相適合,才能真正發揮其在企業管理中的核心作用 。在美國,IBM公司的“IBM就是最佳服務的象征”,麥當勞公司的“Q、S、C、V”等,都是 非常個性化的企業價值觀。中國企業在提煉和表達價值觀或企業精神方面存在的一個突出問 題就是缺乏個性和特色,表述雷同,諸如“開拓創新”、“團結奉獻”、“優質服務”、“ 實事求是”之類,人們很難從中識別出各自的企業及其產品。實際上,企業的經營管理,最 重要的是要確立適合自身特點和需要的各個層次的價值觀體系,并一以貫之地堅持下去,逐 步形 成自己的個性和特色。這種個性化或特色,并不意味著一個企業要把所有的價值觀都搞得盡 善盡美,而是要把最能反映企業特色、也是企業做得最好的那些價值觀個性化,突出重點和 關鍵,從而在企業管理中發揮應有的作用。
石油大學學報:社科版東營19~24F31工業企業管理馮啟海/紀光欣20022002企業價值觀是企業文化的核心和企業管理的靈魂,在美國企業管理中發揮著重要作用。美 國企業價值觀主要表現在尊重員工、人人平等,推崇創新、追求卓越,鼓勵參與、開放管理 ,重視教育、組織學習,面向顧客、優質服務,鼓勵冒險、寬容失敗等六個方面。中國企業 價 值觀的建構應該借鑒美國企業的成功經驗,以適應建立現代企業制度和開拓市場的需要。企業價值觀/企業文化/美國企業/中國企業[中圖分類號]GB-712 [文獻標識碼]A [文章編號]1000-5951(2001)06-0019-(06)勝利油田經濟開發研究院,山東 東營 257000/石油大學(華東)政法系,山東 東營 2 57061  馮啟海(1966-),男,山東沂南人,勝利油田經濟開發研究院副總經濟師兼綜合研究室主任 ,高級經濟師。 作者:石油大學學報:社科版東營19~24F31工業企業管理馮啟海/紀光欣20022002企業價值觀是企業文化的核心和企業管理的靈魂,在美國企業管理中發揮著重要作用。美 國企業價值觀主要表現在尊重員工、人人平等,推崇創新、追求卓越,鼓勵參與、開放管理 ,重視教育、組織學習,面向顧客、優質服務,鼓勵冒險、寬容失敗等六個方面。中國企業 價 值觀的建構應該借鑒美國企業的成功經驗,以適應建立現代企業制度和開拓市場的需要。企業價值觀/企業文化/美國企業/中國企業[中圖分類號]GB-712 [文獻標識碼]A [文章編號]1000-5951(2001)06-0019-(06)
2013-09-10 20:59

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胡適(1891年12月17日-1962年2月24日),原名嗣穈,學名洪騂,字希疆,後改名胡適,字適之,筆名天風、藏暉等,其中,適與適之之名與字,乃取自當時盛行的達爾文學說....
為元首清廉不阿至情至性
林森(1868年—1943年8月1日)字子超,號長仁。福建閩侯人。1868年出生于福建省閩侯縣尚干鄉,1884年于臺北電信局工作。1902年到上海海關任職,其間參加反清活....
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