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IBM的價值在何處?
IBM的價值在何處?
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    去年夏天,一場史無前例的32萬人在線大討論在IBM如火如荼地進行著,導演正是52歲、担任IBM首席執行官不到兩年的彭明盛。
    這場爭論的內容不是什么戰略轉型、也不是什么驚天動地的變革。整整3天,72小時,所有32萬人討論的東西只有一個:什么是IBM真正的價值。
    在經過了數以百計的人辛苦整理之后,討論的結果被總結出來。很簡單,只有三個詞組:成就客戶、創新為要、誠信負責。
    或許有人會認為這樣的舉動是不是太夸張了,但是只有彭明盛知道,這些對于IBM有多么重要。
    到2003年,彭明盛在IBM已經工作30年了,作為世界上最大的計算機公司IBM的CEO,他吸引了世界的關注。但是作為這樣一家公司的CEO,彭明盛要面對的挑戰也是空前的。
    作為這樣的一個“焦點”,彭明盛需要把一個快速、持續增長十多年,經歷了郭士納時代輝煌的IBM,帶向更高的山峰;他必須向那些習慣了高回報的股東們、只認收益的資本市場拿出一份優異的成績單,至少告訴他們IBM今后的利潤在哪里?投資者和評論家們曾經敲著桌子,連聲追問這位新的首席執行官從何處找到增長點。誰都知道這意味著什么。
    任務是艱巨的,IBM此時的情形又和郭士納時代有很大的區別:
    IBM的業務基礎發生徹底的變化,服務占了公司收入的一半,彭明盛豪賭100億美元打造的“隨需應變”戰略,是對IT企業業務模式的一次巨大變革,這需要公司內部具備強大的革新能力,彭明盛知道“這不是一項技術或一個管理系統的創新”能夠達到的,是前所未有的范圍內的創新,是無處不在的。
    32萬員工的半數加入IBM不超過5年。以前IBM大部分的雇員都直接來自學校,然后經過幾年的時間使他們融入公司文化,而現在IBM還雇傭成千上萬富有經驗的專業人員,同時另外還有成千上萬的人員通過外包和兼并進入IBM。彭明盛如何將這些多種多樣的優秀才能和寶貴經驗匯集起來發揮作用?如何安排32萬人的熱情群體服務于165個國家的客戶?這又是一個棘手的問題。
    企業信用似乎到了最低點,甚至IBM都在面對工作場所致癌、退休養老金變化等訴訟。怎么讓客戶相信這種變革的“隨需應變”的方式,怎么讓客戶明白IBM對他的利益維護尤勝自己?
    什么能夠幫助彭明盛解決這些問題,幫助他實現隨需應變戰略?顯然一切先進的管理經驗和公司制度都不能奏效。
    一個念頭在彭明盛的腦子里閃過。十多年前,他還是IBM當時的首席執行官約翰·阿克斯的助手。當時,他幫助檢查了IBM最光輝時期的首席執行官托馬斯·沃森(小沃森)的自傳,他看到了很多當時公司里缺乏的,但是非常能夠打動他的東西——IBM的價值觀。
    這些東西甚至讓彭明盛決定為IBM工作一生以及擁有戰勝一切的信心。1994年當彭明盛作為IBM服務部門的主管,即使面對年虧損數千萬美元的時候也沒有灰心,他堅信服務一定會贏利。最終他成功領導這個部門成為整個IBM最為贏利的業務。所以他堅信價值觀能夠幫助IBM。
    如果看看IBM歷史,不難發現彭明盛為什么這么迷信價值觀,IBM每一次興衰似乎都與之息息相關。
      老沃森時代:超前了半個世紀的價值觀
    在價值觀的建設上,IBM由來已久。
    1911年6月15日,美國華爾街頗具冒險精神的金融投資家弗林特(C.Flent),斥資收購了制表機公司和其它兩家企業——國際計時公司和美國計算尺公司,拼湊成一個名叫CTR的公司,C代表計算,T代表制表,R代表記時。然而,弗林特本人并非經營企業的行家,CTR被他打理得幾乎瀕臨倒閉。
    1914年,四處網羅人才的弗林特,把剛被美國現金出納機公司(NCR)解雇的主管經理——托馬斯·沃森(T.Watson)招聘到公司主持業務。出生于貧寒農民家庭的老沃森年方40,思維敏捷,精明強干。
    老沃森不僅為IBM的成功打下了物質基礎,更重要的是他親手制定的企業價值觀在IBM生根發芽
    老沃森走馬上任時,手下盡是些口嚼煙葉、只會叫賣肉鋪磅稱和咖啡碾磨機一類的人物。他用“THINK”(思考)的口號激勵員工,培養企業團隊精神,頭4年便使公司收入達到200萬美元,業務擴大到歐洲、南美和亞洲。老沃森打心眼里討厭CTR這個“大雜匯”式的名字,幾經周折,終于在1924年,把公司更名為一個很宏偉的字號——國際商用機器公司,英文縮寫IBM,盡管當時IBM并不很大。
    老沃森管理公司有自己的特色,有兩個詞可以精辟概括,一是仁慈,二是暴君。他對待職工和下級以及女性職工和軍人家屬是仁慈的,對失敗者寬宏大量,不計前嫌。他以福音傳道般的熱情激發每個人的抱負,驅策每一個人。
    他又是專制和嚴厲的,但又不是冷酷無情。老沃森作風嚴謹注重儀表,要求公司雇員也這樣。他身體力行,通過對某事的贊成與反對來影響人們,推銷員們一律是清潔的白襯衣、領帶和筆挺的西裝,這已成為IBM的衣著標準。他像一位和藹而嚴厲的家長一樣管理著公司,影響著大家。
    由于老沃森曾經做過推銷員,了解人們對這一職業的鄙視。為了樹立銷售人員的自信心,除了著裝要求外,他給予的傭金也很豐厚,他曾說:“銷售人員要成為妻子和孩子所敬仰的人。我不希望他們的母親當被問及兒子在做什么工作時,感到內疚和佯裝不知。”
    為了協調和管理,他提出了公司的三項宗旨,首先是必須尊重每一個人,他總是設法讓人們對自己所從事的工作充滿好感,因為他從底層干起,忍受過不受尊重的痛苦。
    其次是“必須為用戶提供盡可能好的服務”,他十分重視銷售的服務工作,要求公司上下樹立“公司的英雄是銷售人員,銷售人員了不起”的信念。
    第三項宗旨是“所有的工作都應追求最優秀最出色的成績”,個人收入不取決于資歷和地位而是其創造的價值。“思考”是沃森傳布給IBM全體人員的圣經。他還通過出版刊物和演講來灌輸IBM精神,毫不吝惜地進行公關活動。
    IBM精神形成了公司家族般的凝聚力,他則是IBM家族的家長。他的公司不僅從事經營,而且傳布一種信念一種工業美德。他號召職千樹立主人翁精神。
    1925年IBM辦了一所培訓和銷售學校,他對學員說:“我們要造就的是認為自己是管理者的人……我們要把‘老板’的觀念拋得老遠。”
    他信奉工人要為自己的工作承担責任,使工人從勞動中享受樂趣,形成公司即我、我即公司的觀念,從而接受這種安排,并發揮智慧努力工作。沃森首先給雇員一種現在稱為終身雇傭的職業保障,這極大的增強了雇員對公司的忠誠和獻身精神,IBM公司的獨特企業文化和公司職員的價值觀也逐步形成和強化。
    其次,高級職員往往是從公司內部提拔上來的。每一個人都清楚,通往高層的道路暢通無阻,只要他努力。再次,IBM的沃森父子都堅持著名的“門戶開放”政策,任何人都有權直接踏進總經理辦公室,發牢騷提建議,上級對下級的評論意見必須洗耳恭聽。公司到處洋溢著濃厚的民主氣氛,每個人都受到同樣的尊敬。
    事實上,沃森正在創立一套新的管理模式,這就是今天廣為人知的日本式管理,只不過,他是在對日本一無所知的情況下創立并實踐的。
    沃森還提出了舉世聞名的IBM經營哲學——“IBM意味著提供最佳服務”,在此基礎上,他創立了IBM獨特的企業文化。
    根據后來的分析,老沃森系統、嚴謹的價值觀建設超前于他的同時代人近半個世紀。70多歲高齡的老沃森聲望太高,以至在《美國名人錄》里創下所占篇幅最大、詞條長達16英寸半的紀錄。
    不過在他上了年紀之后,犯了和其他老人一樣的錯誤:保守又固執。在他執掌IBM后期,老沃森不愿正視IBM掉隊的事實,反而故作鎮靜地把IBM制表機標榜為“窮人的ENIAC”;當時IBM工程師幾乎沒有一人懂得電子技術,連總設計師也弄不懂如何安裝電子管。即便如此,老沃森仍然認為:IBM在計算機這種新鮮玩藝上走到這一步已經可以了,他甚至斷言說:“世界市場對計算機需求大約只有5部。”
      小沃森:打造藍色巨人
    1956年6月19日,82歲的老沃森離開人世。在此之前僅6個星期,小沃森正式接任IBM公司總裁。
    在這個時期,IBM的藍色巨人形象終于浮出水面,小沃森將IBM的價值觀從內到外進行了系統整合
    那一年美國再次大選,同時IBM電腦也一舉取代UNIVAC電腦的地位,在世界獨領風騷。此時,IBM已經占領了約70%的市場,美國本土只留下以雷明頓·蘭德公司為首的七家公司,新聞傳媒戲稱美國電腦業是“IBM和七個小矮人”。
    盡管如此,小沃森面對的問題仍然很大,必須在制表機和計算機之間做出一個抉擇,小沃森選擇了后者。
    1958年11月,小沃森為大型電腦IBM709隆重剪彩,這是當時用于科學計算的性能最優秀的一種電腦,也是IBM公司生產的最后一款電子管計算機。
      最成功的CI設計
    在企業界中,IBM有兩個方面一直為人稱道:一個是老沃森時代開創的企業價值;一個就是小沃森親自打造的CI設計。
    小沃森在繼任IBM總裁之后,繼續領導開發高技術產品,在公司中實行和新時代相適應的智能和競爭的管理的同時,他認為,BIM公司要在電腦行業樹立一種能表現公司特質的精神,從而有利于市場競爭,躋身世界大企業之列,必須實施CI即形象戰略。
    1955年,小沃森深感仍按過去老式的經營理念和風格已經無法表現制造時代尖端科技產品的精神,他希望通過CIS的開發和導入,確立IBM的企業個性,反映IBM的品質和時代性,并把表現IBM的經營哲學作為最首要的要求。
    當時小沃森就IBM的企業經營、產品形象等問題,請教其公司的設計顧問埃里奧托·路易斯。他問:“IBM公司的優點是具有開拓者的精神和創造性,公司應如何把這些特色有效地傳達給世界人士呢?”這住顧問回答說:“應該通過一切設計來傳達IBM的優點和特色,并使公司的設計應用統一化。”
    這位顧問還把設計師保羅·蘭德(PaulRand)介紹給IBM公司,從此便展開最初的CI設計開發作業。現在IBM公司所使用的標準字,就是當時的作品。
    保羅·蘭德為IBM公司所開發的CI設計,和一般商業用的設計完全不同。他根據IBM公司的諸多優勢進行橫向分析,選擇出一個共同的焦點加以提煉升華,然后達到設計因素的完美統一,其標志的視覺感染和理性內涵的整體性也是上乘的,有力地表現IBM這個高科技企業的特性,所以并非簡單地將各種因素加以設計即可,原來IBM公司的全稱是“INTERNATIONALBUSINESS MACHINES”,名稱長而難記,而且不易讀,是公司形象方面的一大障礙,而經過重新構筑的IBM的設計系統,能傳達統一的IBM的企業形象。從此以后,通過設計系統塑造企業形象的經營技法,就被稱為CI計劃。
    今天由保羅·蘭德設計的以蘭色線條構成的IBM字型標志,已成功地建立起IBM高科技“藍色巨人”的形象,總之IBM公司通過CI設計塑造企業形象的經營手法使IBM成為美國計算機行業首屈一指的霸王。所以IBM公司的顧客談到他們為什么要在令人目不暇接的電腦世界中選擇IBM產品的原因時說:“很多其它牌子的電腦比IBM先進,而且軟件也好用,IBM有的產品價格比別人高25%,但是他們的服務使人信賴……”
    一言以蔽之,IBM的良好形象為其贏得了信譽和巨大的財富。
    IBM于1955年率先導入C1S,可以說是美國最早導入企業形象識別戰略的企業之一。該公司的總策劃,在小沃森的全力支持下,為IBM的發展制定出一整套的CI管理、識別系統,不只利用IBM三個字母進行美術設計,形成統一的、易于識別的標志,并傳達出它的業務內容,至今,IBM給人的印象始終是“組織制度健全、充滿自信,永遠走在電腦科技尖端的國際公司”,IBM在現代社會中幾乎成了“前衛、科技、智慧”的代名詞。這應歸功于企業理念開發的成功,它已經成為CIS開發成功的典范。
    小沃森迅速將IBM的事業擴展到美國西海岸,1962年,IBM銷售額已在全美最大的工業企業中排名第18位,IBM已變得十分龐大和分散經營,管理層面臨的挑戰是想方設法同公司員工保持個人聯系。
    在這方面,小沃森繼承了父親的優良傳統,他做出成百上千個體貼員工的小姿態,如及時回信、生病送鮮花等,他甚至親自接電話,使對方感到受重視。他每周都利用至少一天的時間處理員工意見,巡視工廠,同推銷人員或客戶交談,盡量打聽壞消息和反對意見。
    IBM公司明確地提出了三個注重,即注重顧客的利益,注重員工的利益,注重股東的利益。小沃森上任后,這三條更成了IBM的特色。員工有何苦衷可直接向總裁面陳。又設立了意見箱,員工們若有寶貴的改革意見可投入意見箱,如確屬寶貴立刻重賞。IBM至少每隔兩年舉行一次全體員工大會餐,其氣氛和樂融融,親如一家。小沃森使公司辦公室小型化,創造大公司里的小型經營方式。他亦注意培養職員互相尊重的意識。
    小沃森在《一個企業和它的信念》一書中回憶父親老沃森創建公司幾十年成功的歷史后指出:“我堅定地認為:任何組織要生存和取得成功,必須確定一套健全的信念,作為該企業一切政策和行動鑰出發點;公司成功的唯一重要的因素是嚴守這一套信念;一個企業在其生產過程中,為了適應不斷改變的世界,必須準備改變自己的一切,但不能改變自己的信念。”
    1983年在IBM公司總收入達到460億美元時,IBM成功的事實證明了小沃森的論斷,幾十年構筑和傳播的IBM精神,這種堅強的信念使IBM公司職工的人生哲學、價值觀與企業的經營哲學和價值觀鐵鑄般的統一,成為企業職工自覺行動的方向,形成無窮的精神力量,最終化作企業生產和經營的巨大動力。小沃森對此的總結很簡單:“一個企業的基本哲學對成就所起的作用,是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構、發明創新和時機選擇等因素所能起的作用的。”
    從第三任CEO到第五任GEO,IBM度過了一個缺乏精神的時代,同時也進入了最為艱苦的時期
    這是IBM公司的黃金季節,它登上了美國《幸福》雜志500家大企業排行榜的榜首;它創造出年銷售額數十億美元的天文數字;在美國運轉的64部電腦中,有44部是IBM生產的;它的企業標志和商品標志“IBM”三個大寫字母,每個字都由八根藍條拼成;它的銷售人員,一律著深藍色的西裝,以代表公司形象。人們開始把IBM公司稱作“藍色巨人”(BigBlue)。小沃森更有一句話直到現在仍在影響IBM乃至整個行業:“IBM就是服務”。
      精神淪喪與IBM危機
    1971年,58歲的利爾森接任IBM董事長職位。1973年,他帶頭制定出公司領導退休制度,并且在18個月任期后主動辭職,把權柄交給弗蘭克·卡利(F.Cary)。
    弗蘭克·卡利是斯坦福大學企業管理碩士出身,與IBM歷任董事長一樣沒有技術背景,他曾開玩笑說,高中物理是自己學過的最高科技課程。在整個任期,他花了大量時間來應付美國司法部提出的反托拉斯訴訟。據說,司法部從IBM收集了7.6億件文件,指責IBM壟斷電腦行業,要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個案件整整拖了12年,讓IBM大傷元氣。
    即便如此,卡利還是為IBM確立了備受贊賞的管理模式。然而,隨著公司規模日益擴展,官僚體系也嚴重地束縛了它的手腳。IBM的成功主要是大型機,70年代初面對小型機崛起,它不能快速應變,無可奈何地看著DEC公司成為小型機霸主。
    1981年,約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長。8月12日,IBM在紐約宣布PC電腦橫空出世,個人電腦以前所未有的廣度和速度,向著辦公室、學校、商店和家庭進軍。埃斯特奇代表設計部門宣布,他們將把技術文件全部公開,熱誠歡迎同行加入個人電腦的發展行列。對于IBM來說,邁出這一步非同小可,這家世界上最傳統的巨人集團,公開宣布放棄獨自制造所有硬軟件的策略,不僅使廣大用戶認可了個人電腦,而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機,仿造出來的產品就是IBM PC兼容機。
    1984年,IBM公司的規模已經比小沃森接手時擴大了40倍,年銷售額達到260億美元,連續多年被《幸福》雜志評為全美500家最大公司中最受好評的公司之一。1987年,該公司股票總面值達1060億,超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮落中,不斷地遇險,又不斷地重新奮起。
    應該說,小沃森所倡導的“企業精神”,其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒險。可惜,約翰·歐佩爾董事長沉溺在巨大的成功里,進而強化公司的“規矩”,反而促使IBM的這種“企業精神”漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。
      IBM歷史上的CEO及任期
                 姓名                  任期第一任      Thomas J.Watson         1914-1956第二任      Thomas J.Watson Jr.     1956-1971第三任      T.Vincent Learson       1971-1973第四任      Frank T.Cary            1973-1981第五任      John R.Opel             1981-1985第六任      John F.Akers            1985-1993第七任      Louis V.Gerstner,Jr.    1993-2002第八任      Samuel J.Palmisano      2002至今    這就是一個公司應該一直追求的目標。感謝南京大學人口研究所夏海勇老師對本文寫作給予的指導。高啟杰A Comment on the Theories of the Backwardness of the Northeast Economy 
  PAN Shi, SUN Shi-qiang
  A. Center for China's Public Sector Economy Research, Jilin University;
  B. School of Economics, Jilin University, Changchun, Jilin,130012)王吉鵬 北京仁達方略管理咨詢公司董事長 作者:科技智囊鄭州53~63F102人力資源開發與管理楊云龍20042004不斷創新而不失自身的獨特性;無論內外發生何種變化都能為人所理解;即使當公司領導離去之后,在遠離公司總部所在國的區域內,無論經濟如何波動而依然繁榮昌盛;企業的影響力不僅僅在市場及行業,還遍及員工、客戶、投資人、政府,甚至社區……
    這就是一個公司應該一直追求的目標。感謝南京大學人口研究所夏海勇老師對本文寫作給予的指導。高啟杰
2013-09-10 21:25

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