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中外合資企業中的文化價值觀與沖突管理策略
中外合資企業中的文化價值觀與沖突管理策略
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  一 問題的提出
  據商務部統計,截至2004年底,我國累計實際使用外資金額為5621億美元,但如果考慮外商投資企業終止運營、資產折舊和撤資等因素,并按照國際貨幣基金組織(IMF)的界定方式,以折舊率8%測算,我國累計實際吸收外資存量總值為2132.9億美元。商務部公布的數據顯示,2005年1-11月,我國合同外資金額為1672.12億美元,同比增長23.99%;實際利用外資金額531.27億美元,同比下降1.90%。以上數據說明,我國利用外資的質量和總體經濟效益水平并不高。據統計,只有不到5%的中外合資企業各合作方均達到了其預定的目標,至少有80%的企業經營狀況不理想,絕大多數企業產品技術更新慢、市場份額低、利潤率小,處于難以維持或破產的邊緣。究其原因,除了產業結構、投資環境、投資戰略差異等以外,合資企業中由不同的文化背景所造成的文化沖突往往是影響合作成敗的關鍵因素,因而從不同角度研究不同文化背景的成員處理沖突時所采用的策略差異,具有非常直接的現實意義。本文從文化價值觀對沖突認知態度的影響這一角度著手,研究文化對沖突管理策略的影響,試圖揭示多元文化組織中文化價值觀作用的內在機理,為防止和處理跨國合資企業合作過程中可能發生的沖突提供理論依據。
   二 中西文化價值觀與沖突認知差異
  Kroeber和Kluockhohn認為,文化的基本核心包括傳統觀念,特別是與之相關的價值觀。①Hofstede將文化定義為一個環境中的人的共同的心理程序。②文化價值觀也是引起沖突的原因之一,反過來,沖突也是解釋性行為,早期經歷形成的傾向根深蒂固,形成與他人交往的文化方式和行為解釋。
  以中國為代表的東方文化是以儒家思想為基礎發展起來的,其價值取向為重群體、重道德、重實用,這種價值取向孕育了東方文化中的集體主義價值觀、“家本位”觀念和“天人合一”的思想。以歐美等國為代表的西方文化則起源于古希臘文化和猶太基督教文化,其價值取向是重個體、重科學、重思辨,價值觀以個人能力主義和自主動機為核心;其行為取向以效率、進取和工具理性為準則。
  本文以美國和中國為中西文化的典型代表,利用Hofstede的文化維度理論,對中西文化價值觀及其引起的沖突認知差異進行比較,具體差異如表1所示:
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  我們可將上述中西方沖突認知差異歸結起來為;中方對待沖突的認知態度表現為“順從”與“關注和諧”;沖突形式大多屬于和諧式,即沖突的解決方式根據長期關系而定,沖突雙方往往采用回避或妥協等被動方式應對沖突情境。與此相反,西方文化成員對待沖突時遵循“自主”原則和效率觀;沖突形式大多屬于對抗式,沖突的解決方式根據短期的結果和效率而定,因此當事者的沖突行為更為積極,多用競爭策略,為了短期的利潤目標有時也不排除合作行為。
   三 沖突認知差異與沖突管理策略
  由于文化差異會造成含義不清和沖突,中外合資雙方在生產、經營管理過程中,人們對同一沖突情境往往會產生不同的認知反應,并采取不同的沖突管理策略。例如,美國文化成員在處理沖突時,傾向于快速找出主要障礙,然后迅速有序地逐個解決問題,同時在沖突過程中允許流露消極情感,因為該文化成員認為公開而直接地討論問題有利于沖突的解決,也更有利于合作。這就是為什么美國人在談判中傾向于達成協議的原因。而中國文化成員對待沖突的態度以及處理沖突的方式則恰好與之相反。
  有關合資企業的研究表明,當合資伙伴視彼此文化相似時,雙方傾向于采取更多的合作策略處理沖突,在協調過程中,雙方談論共同關心的焦點,尋求合作伙伴的意見,并對己方的行動進行詳細的說明以求對方的理解。由此看來,合作雙方的文化差異不僅引起沖突,而且通過影響彼此對沖突的認知態度,引發合作過程中的沖突管理策略的差異。Thomas根據合作性(cooperativeness)與自主性(assertiveness)這兩個維度區分了五種沖突管理策略:競爭、合作、妥協、回避和寬容③在Thomas的兩維模型中,競爭(高自主性)指運用權力使某人的地位得到認可。合作(高合作性與高自主性)指將所有相關問題公開,最終得出整合性的解決方案。妥協(中度合作性與中度自主性)指分解矛盾,雙方適當讓步,找出中立辦法。回避(低合作性與低自主性)指回避問題,避免公開的討論。寬容(高合作性)意味著在克制自己愿望的基礎上盡量滿足對方的要求。如圖1所示,我們將上述描述中西方沖突認知態度差異的兩組維度——“順從”與“自主”原則,“關注和諧”與“關注效率”納入Thomas的沖突管理二維模型,從微觀層面探討不同文化價值觀怎樣通過沖突認知態度影響沖突管理策略。
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  1.順從原則與關注和諧
  在集體主義取向的文化中,由于團體的目標重于個人目標,人們盡力避免團體內沖突的發生,或者在沖突情境中會采用較多的合作行為,以維持和諧關系,所以管理沖突的第一步就是通過組織的協調使沖突不暴露出來。例如,在中國,組織按家庭結構的模式運作,以將沖突降低到最低水平,因而管理系統力求預防沖突或抑制沖突,而不是解決已經產生了的沖突。為了保持和諧,組織成員通過履行相互的職責彼此依賴,致力于發揮各自的作用。在這樣的氛圍中,社會和道德價值觀高于個人和能力道德觀,所以中國人的行為體現順從意識和很強的回避公開沖突的趨勢。與“順從”維度處于同一水平線的另一維度是“關注和諧”。在集體主義文化中,沖突常被當作雙方長期關系以及與他人關系網絡的一部分,沖突管理意味著通過各種非對抗性手段維持群體的和諧。為了解決沖突,團體往往注重常規推理而不是個體的手段/目的分析,這促使雙方迅速調和矛盾。
  集體主義文化成員缺乏競爭性,更傾向于調解和回避的策略,因為他們在處理沖突時關注兩種面子:顧及自我面子與他人面子。這與沖突行為的兩個維度一自主性和合作性相對應。有關研究表明,中國人比加拿大人更多地回避沖突,而且也更加關心維護人際關系。這與Ting-Toomey的論點是相吻合的,即在集體主義文化中,維持良好的人際關系是處理沖突的重要的準則之一。
  2.自主原則與關注效率
  與“順從”原則形成對照的另一端點是“自主”原則,這是以個人主義為導向的文化成員對待沖突的一個重要解釋變量。個人主義導向的組織成員,注重追求個人目標,在對待沖突時往往表現出強烈的自主性,因為他們認識到了沖突的價值:刺激創新,促進組織變革,因而在解決沖突時更期望采取合作的策略。他們認為競爭比回避和妥協策略更能促進問題的解決。一般來說,集體主義文化成員不太接納沖突,即便面臨沖突,也傾向于通過妥協和回避方式來解決(其實,沖突并沒有真正解決,而是成為激發新矛盾的導火索)。
  個人主義為導向的文化成員對待沖突的自主原則還體現在沖突的調解方式上,該文化中的職員很少參與同事的沖突,經理也不太參與調解組織成員間的沖突,即使參與,也只是扮演類似于局外顧問或巡視官員的角色,因為在個人主義導向的文化中,沖突雙方一般會積極保護自己的利益而主動讓步,故不需要中間人調解。此外,個人主義文化的組織更注重實用、有效的解決方法,一般情況下,當調解方案對業績影響重要時經理才扮演更專制的角色。
  中西文化差異也體現在對解決沖突的效率的不同理解上。在集體主義文化中,良好的人際關系、和諧的組織被視為產出的最優投入。例如,在中國,組織往往根據人際關系來調節實際工作,因為人際關系的和諧比利潤指標更重要,實現組織的和諧,建立良好的人際關系比解決沖突更重要,所以中國經理傾向于采取被動的處理方式,盡量避免直接和公開的沖突。當必須面對已產生的沖突時,他們寧愿借助權威人物來壓制沖突,或私下解決。而在個人主義導向的西方組織中,高級管理人員更重視利潤目標的價值,往往忽視社會環境和人事目標價值,和諧、人際關系只有在影響產出時才被認為有意義,沖突解決的有效性意味著以最低的成本實現最大的產出,所以美國經理在處理沖突時習慣于競爭性的方式,即使用理性爭論、事實證據等方式來正視沖突,迅速、主動、直接處理與工作相關的矛盾,而不愿意耗費時間和精力尋求別人的幫助。相反,中國經理因為強調其集體主義取向和不確定性規避,更多地使用間接影響的方式,如求助于第三方等,以避免丟面子和破壞關系。對沖突管理效率理解的文化差異也說明了為什么美國人重視合同而中國人更注重關系和人情。
  由此可知,文化差異不僅引起沖突,而且對沖突管理策略也帶來了很大的影響,表2從某種程度上反映了不同文化背景下的組織成員對管理策略的不同偏好,也從一定程度上證明了本文的主要觀點。
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   四 結語
  綜上所述,在解決沖突方式的偏好上,不同文化存在著差別。價值觀差異和認知差異共同導致沖突管理策略的差異。值得注意的是,在對待跨國經營中的文化融合時,我們應意識到文化差異的影響,但不能過分夸大解決文化沖突這一問題的難度。在以往的中外合資企業合作失敗案例中,雖然有50%的案例是由于文化沖突引起的,但這并不意味著文化差異越小,合資企業間的合作就越成功。韓福榮、徐艷梅等對文化差異與中外合資企業注銷率進行了實證研究,結果發現文化差異度最大與最小的歐美、港臺合營企業的注銷率偏高,而文化差異度居中的中日和中國與東南亞國家的合營企業的注銷率卻較低,見表3。
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  事實上,中西兩大文化體系及其價值觀既有沖突的一面也有融合的一面。例如,我國傳統的沖突管理強調“以和為貴”、“克己安人”,在處理沖突時,人們往往采取非對抗式的策略,如寬容和回避的方式,以求增進和諧,這種和諧價值觀有利于減少人際間的摩擦和沖突,然而也會給組織帶來負面影響,因為過分壓制沖突會使組織停滯不前,導致決策效率低下,最終降低組織的經營績效,同時也助長了沖突管理的“家長作風”。相反地,個體主義文化成員在對待不同意見或沖突時,往往積極面對問題,找出分歧所在,即使采取一些對抗的方式,也有可能得到對方的諒解,從長遠來看,不但有利于問題的徹底解決,而且可以促進雙方的和諧關系,最終提升組織的績效。由此可見,合資企業合作成功的關鍵在于如何發揮合資雙方的各自優勢,找準最佳融合點,最終實現跨文化的協同效應。
  沖突管理系統可看成是由輸入、干涉變量和輸出組成的系統模式,本文探討的文化價值觀和沖突認知差異屬于輸入變量,沖突管理策略屬于干涉變量,那么輸出變量就是經營績效。由于篇幅的限制,本文僅探討了輸入變量與干涉變量的關系。以后的研究需要實證研究這三者之間的關系以及如何通過調節輸入變量與干涉變量,最終實現合資企業績效的最大化。
  注釋:
  ①Kroeber,A.L.,& Kluockhohn,C.Culture:A Critical Review of Concepts and Definitions[M].Cambridge,MA:Peabody Museum,1952,47(1)
  ②Hofstede,G.Culture′s Consequences:International Differeuces in Work-Related Values[M].BeverlyHills,CA:Sage,1984.
  ③Thomas,K.W.Conflict and Negotiation Processes in Organizations.In M.Dunette(Ed.),Handbook of Industrial and Organizational Psychology[M].Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1992,2(3),pp.651-717.
  ④郭朝陽:《沖突管理:尋找矛盾的正面效應》,廣東經濟出版社,2000年版。
  ⑤韓福榮、徐艷梅:《合營企業穩定性與壽命周期》,中國發展出版社,1997年版。

求索長沙58~60C3管理科學田暉20072007
本文闡述了不同文化背景的成員偏愛不同沖突管理策略的緣由:集體主義導向的文化成員對待沖突的態度受“順從原則”與“和諧”現導向的影響,因而喜歡回避、寬容、妥協等間接策略;而個人主義導向的文化成員處理沖突時由于“關注效率”表現出很強的“自主”性,因而傾向于競爭或合作策略。最后探討了正確對待跨國經營中的文化融合問題,并提出怎樣實現合資企業績效最大化這一研究方向。
作者:求索長沙58~60C3管理科學田暉20072007
2013-09-10 21:28

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