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企業價值觀如何言行一致
企業價值觀如何言行一致
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  柜臺人員快速結賬、銷售代表完成銷售定額、車間工人必須達到甚至超過質量目標、首席執行官必須提高公司收入,增加股東價值……這些都是各個職位上易于衡量的業務指標。但是,如果要求的行為是無形的,情況會怎樣呢?如何要求每位員工都展現企業的文化價值?
  大多數公司通過戰略要求來定義文化價值。如果戰略要求是關注客戶,則文化價值應是努力取悅客戶。如果戰略要求是建立穩固的合作伙伴關系,那么相應的文化價值可能是堅定不移的職業倫理。定義文化價值相當容易,讓員工遵循這些文化價值也不難實現。但是,如何衡量員工的行為是否真正根植于公司文化,也就是說,如何衡量公司是否言行一致?這恐怕是一大挑戰。
  圖1 將文化價值融入整個組織
  F102S301.jpg
  定義“文化價值”
  我們對全球十大公司的調查結果發現,絕大部分公司已成功將戰略要求轉化為文化價值,有些公司則更進一步——通過考量員工行為和態度,判斷是否符合公司的文化價值。
  一家專業零售公司在全球25個國家擁有6000家零售店,1999年該公司推行了一項計劃,來評估員工行為是否展現了公司的文化價值。該計劃首先界定哪些行為能代表公司的文化。例如,“以結果為導向”的價值被定義為“員工知道該如何取得結果并實現目標”。相關行為包括:迅速了解情況、在重要工作上花費大量時間而忽略瑣碎的細節問題、排除重重障礙以及激勵他人實現目標。同樣,體現“領導力精神”這一文化價值的經理應勇于承担風險,積極推動業務發展。相關行為包括;跳出固有的思維模式、挑戰現狀并敢于堅持自己的信念——不管他人是否同意。
  在確定了定義和要求行為后,主管們便可著手處理考核問題。如何考核員工是否正在取悅客戶?如何評價管理人員是否愿意承担風險?他們把目光投向了現有的人力資源管理工具(圖1)。
  考核完成工作的方法
  通常,企業借助人力資源管理工具,就業務成果考核員工績效。例如,對于生產車間主管,通常考核他們實現運營效率最大化、增加產量并降低成本的能力。達到生產目標的主管會得到獎勵,反之則受到責罚。
  但是,除了業務目標外,還須運用其它指標考核工作績效。如果經理為了實現成本目標,不斷苛求員工或是強迫供應商大幅削減價格,這并不能給公司帶來任何好處,而且破壞了公司努力改善的關系。
  企業還必須考核經理人員掌控大局的能力。一家聚合物工廠的工藝工程師被要求將原材料成本削減10%,于是他停止在碳化纖生產流程中添加一種腐蝕性成分。僅僅數月之后,公司便受到了政府的審查,并因其廢水中存在排放氰化物的“跡象”而遭到罚款。公司開展了為期近一年的調查,公共關系也瀕臨崩潰,調查結果發現,作為這位工藝工程師為了削減成本而停止添加的腐蝕劑正是罪魁禍首。
  可見,問題的關鍵在于,除了業務目標之外,企業還必須管理和考核其它因素。如果那位工藝工程師不那么在乎給上級留下深刻的印象以及獲得隨之而來的獎勵(如升遷的機會),而是多多關注推動業務發展的手法所可能導致的后果,那將是完全不同的結果。
  員工績效評定
  在考核文化價值時,公司必須向員工準確概述正確工作的內涵,以書面形式詳細解釋所有必要的——以及期望的——行動和行為。這些行為必須清楚明確,有文可依,而且是員工力所能及的。圖2說明了“方向設定”和“領導精神”可能包括的具體行為。
  此外,員工不僅必須理解這些行為,還應充分相信主管們能對他們是否實踐了這些行為作出正確評估。公司必須清楚定義這些行為的種種細節,而負責員工績效評估的人員必須對他們所開展的考核工作有著深刻的理解。
  主管們根據自己的觀察評估員工:判斷公司規定的行為標準是否與公司的價值相符,然后運用以行為為核心的評定等級,將觀察結果予以量化。該評定等級將員工績效評定為四大類:無效、較為有效、有效和卓越(圖3)。
  360度反饋
  人力資源管理的另一工具是360度反饋流程。這一流程中,與員工打交道的每一個人來對其進行評估——下級員工、同級同事、上級主管,甚至是客戶。但這種流程只有在衡量那些增值行為時才切實可行。在任何情況下都不應該將360度反饋工具作為孤立的評估工具。也不能用作員工發展規劃的唯一數據來源。360度反饋工具的最佳用途是幫助員工在他人反饋的基礎上,理解自身行為需改進的方面。這種反饋工具應與自我評價相結合,將員工的自我績效評估與他人對其工作的看法相比較。這兩種方法在識別并解決差距方面都非常奏效。之后,員工可與經理一同進行差距分析,將個人績效與工作所須具備的核心行為技能相比較,比較結果將寫人員工的績效評估。
  重要的是,要最為有效地發揮360度反饋和自我分析的作用,必須以輔導和強化作為跟進手段,改變員工不增加價值的行為。
  圖2 全球專業零售商的領導力模型(示例)
  F102S302.jpg
  強化正確行為
  大多數公司都完美執行了績效考核流程,但在強化正確行為時卻栽了跟頭。公司常常依據標準化的教學理念——“學習、學習、嘗試、學習”——與員工共同進步。但在傳授員工新的行為時,這一方法并不奏效。學習如何駕駛鏟車和學習如何鼓舞員工之間毫無可比性。
  根據我們的經驗,最佳行為發展計劃應根植于“隨時隨地學習”的思想體系,運用實驗學習中發現的技能。這是一個持續發展的過程,員工在日常工作中花時間總結、記錄所學技能并付諸實踐,因此具備靈活性并能快速適應業務的變化。
  北美的一家輪胎零售商在工作中對員工進行績效指導,這是一種親身實踐的方法:經理觀察員工的行為,并及時給以反饋,指出哪里做得不錯,哪里尚需改進。“我們指導經理對員工的行動和行為當場提出建議,”一業務部門的負責人解釋說,“反饋內容五花八門,可以是如何回應憤怒的顧客,也可以是如何管理經常遲到的員工等等。”
  獎勵績效和行為
  企業都極力希望薪酬管理能夠與文化價值保持一致,但很少有公司能清楚定義業績特征,對高績效的獎勵和對無效工作的懲處通常較為主觀,往往基于上司的個人意見。
  我們研究顯示,那些明確定義績效特點的公司,要將這些特點與薪酬掛鉤輕而易舉。幾年前,西門子公司曾實施了一項廣受歡迎的薪酬計劃:經理薪酬的40%是固定工資,30%是達到年度業績指標后的獎金,另外30%則是達到長期(二年)業績目標后的獎金。通過實施該計劃,西門子輕松地將員工行為同公司的文化價值聯系在了一起。
  企業都極力希望薪酬管理能夠與文化價值保持一致,但很少有公司能清楚 定義業績特征,對高績效的獎勵和對無效工作的懲處通常較為主觀,往往基于上司的個人意見
  如果某位經理的核心目標是設定戰略方向,則應根據其是否出色制定了具備競爭優勢的長期戰略和計劃(相比其它工作表現)給予匹配的薪酬。現在,西門子只需概述他的行為,例如:經理是否準確預測了未來的發展趨勢?是否總能從全局角度審視公司,并且有效平衡公司的長、短期目標?是否能根據今后的發展計劃,合理組織團隊,獲得內助?在明確回答這些問題之后,西門子便能將該經理的薪酬組合與其行為績效相掛鉤,這樣做也符合公司的文化價值。
  同樣的原則也適用于員工升遷。要獲得晉升,員工和經理不僅必須實現業務目標,還必須在一言一行中體現公司的文化價值。如果以增加薪酬或提升職位的方式獎勵員工,他們對出色工作的興趣和動機將大幅提升。
  在開始階段就行動
  從面試和篩選階段,公司就應該聘用那些能真正融入公司文化的應聘者。在首次面試前,應按照職位描述,為應聘人員列出相應的行為清單,并在面試過程中評估候選人是否符合這些行為要求。例如,實驗室主管的關鍵能力可能是“培養下屬的技能”。在典型的面試中,面試官為應聘者設定虛擬場景,詢問其如何處理。所提的問題可能是:對于經常違反標準實驗程序的實驗室技術人員,你將如何提升他的技能?
  在評價應聘者是否適合公司文化時,所設計的問題必須能確定其在真實場景下的真實行為。面試官不應簡單詢問應聘者如何應對某個假定場景,而要從更廣闊的視角提問:“請告訴我,你曾經如何幫助未能遵循實驗室程序的技術人員提升技能。”然后要求應聘者進一步解釋:結果如何?哪些方面進展得不錯?請舉例說明你在發展員工技能方面的一次失敗經歷;哪些方面處理得不夠妥當?今后將如何避免重蹈覆轍?成功后你是如何再接再厲的,等等。
  過去的表現能有效預測今后的表現。應聘者的回答有助于面試官判斷應聘者是否勝任這一職位,是否適合公司文化。面試結束時,面試官應明確:應聘者是否展現了完成這一工作所須具備的行為,這些行為是否符合公司的文化,以及他是否理解這些行為之所以重要的原因。
  領導必須領導
  不要低估高級主管對實現公司文化價值的重要性。高層領導力——不僅是員工直接上司所展現的領導力——正迅速成為員工滿意度的關鍵要素。最高領導必須傳達清楚的信息,說明文化價值如何幫助組織實現業務目標并達成使命。主管們還須身體力行,幫助員工更好地理解:實際工作中,究竟希望員工體現怎樣的行為。首席執行官對員工期望有兩個:實現業務目標和實踐公司價值。
  此外,責任定義必須準確無誤。最高領導必須讓員工承担實踐價值的責任——如果員工的行為與公司價值不符,則應受到懲罚。否則將會無意中助長現狀,錯誤的行為將永遠無法扭轉。
  最后,領導們必須定期對公司的核心價值進行重新評估,確保其仍然適用。這一點對全球性公司而言尤為重要。因為在定義公司文化時,總要考慮社會期望。例如,德國、法國或西班牙的業務部門領導可能與美國公司的業務部門領導有著截然不同的行為期望。
  員工可以大談支持公司的文化價值,但除非他們真正欣然接受這些價值并且言行一致,否則這些價值永遠無法深深根植于公司。衡量員工是否展現了公司的價值不僅頗為重要,而且實踐起來比多數人設想的要容易——將文化價值定義為個人行為,然后運用現有的人力資源管理流程和工具,衡量員工是否體現了這些價值,并輔以恰當的招聘或激勵措施。

北大商業評論F102人力資源開發與管理Laura Sue D'Annunzio20082008
如果企業的戰略要求是“關注客戶”,則企業文化價值應該被闡述為“努力取悅客戶”。但怎樣才能評判你的員工“正在取悅客戶”?“文化價值”貌似看不見,摸不著,但利用一些常規的人力資源管理手段,評判企業價值觀是否言行一致仍是有章可循
作者:北大商業評論F102人力資源開發與管理Laura Sue D'Annunzio20082008
2013-09-10 21:28

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