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企業再造成功與失敗的生態再思考
企業再造成功與失敗的生態再思考
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  中圖分類號:F270  文獻標識碼:A  文章編號:1002-2252(2002)06-0016-06
      1引言
  隨著我國加入WTO,如何進行企業再造以適應全球化競爭的生態環境,已成為我國企業研究的熱點課題。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出企業再造的新思想,很快在企業界刮起“企業再造”的臺風,企業再造被稱為企業管理的革命[1]。然而經歷了將近十年,不乏成功的案例,但失敗者更多,就連哈默本人也承認成功率僅在20%左右。任何成功的企業發展與管理模式必定植根于特定的內、外生態環境中,離開特定的企業生態環境,所謂成功的理論、方法與經驗就失去它的效用。本文對企業再造進行了生態思考。
      2企業再造的生態背景
  企業創新、再造是企業發展永恒的主題。1912年,約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》中對資本主義社會及其企業的發展作了深刻的剖析,指出:經濟發展是一個不斷打破原有均衡的破壞與創新變革的動態過程;使資本主義經濟由一種均衡到另一種均衡發展是資本主義企業的企業家的創新活動;破壞與創新是企業家的職能,并是資本主義和其企業存在的首要要素;資本主義及其企業的發展成功將走到他的反面,企業家創新職能將逐步喪失而導致資本主義的滅亡。熊彼特系統地提出了企業創新的理論,明確指出,創新是資本主義社會及其企業生存之根本。實際上早在熊彼特以前馬克思與恩格思在《共產黨宣言》中就深刻地指出:“資產階級除非使生產工具,從而使生產關系,從而使全部社會關系不斷地革命化,否則就不能生存下去。”
  在市場經濟的生態環境下,企業是市場的行為主體;企業是謀求利益的理性人,并力求其利益的最大化;企業生存在特定的時期內,所能利用的資源是有限的,追求自身利益的最大化與可利用的資源有限性,決定了企業間的競爭性。企業在市場競爭中同樣是優勝劣汰,企業只有不斷地進行創新發展,取得競爭優勢,才能戰勝對手謀得自身的生存與發展。
  熊彼特提出“創新”的時代,是前工業社會時代,在那個時代技術發展相對緩慢,企業與社會的發展只能利用緩慢發展的技術進行“創新變革”。到上世紀中葉整個社會生態發生根本的變化,由上世紀初開始的科學思想的大革命而引發起技術的大革命,從而引起生產結構、產品結構、經營結構的大革命,使人類進入了信息社會階段。可以說它粉碎了舊市場的一切,產品、生產技術、營銷方法、勞資關系、投融資,甚至企業文化都需進行徹底的革命性變革。這場技術革命首先產生在美國,使美國必然成為這場新技術革命的最大受益者,使它能一直保持著全球超級經濟大國的地位。然而,這次技術大革命與過去的發明創造不同,正如丹尼爾·貝爾所說的:“這次技術革命與歷次技術革命和發明不同,過去一切發明和技術革命是以經驗知識為基礎的,都是天才發明家的創造,它是依靠經驗的積累,天才的直覺和試驗,而這次技術革命是以科學理論為基礎的,使用的是科學理論方法。”正是這個原故,所以:其一,它可以通過教育、學習使大多數人掌握和加以運用;其二,以信息技術為先導,使科學技術能迅速擴散和綜合,并提供了強有力的分析工具;其三,由上述兩點原因使它具有民眾性,廣大民眾都可以登上過去天才才能進入的研究和開發的圣殿,參加研究與開發活動。這次技術革命的科學化、信息化和民眾化,使得:新技術、新產品、新行業能持續不斷涌現;技術迅速發展而又迅速貶值、消亡;高新技術飛快地向更高新技術推進。在新的技術生態環境下,企業競爭被迫轉向創新技術與創新產品競爭,人才成為企業最重要的資源,企業由產品經營向人才經營轉折。企業經濟、政治、文化生態同樣發生了翻天覆地的變化:企業與企業間、行業與行業間真正建立緊密的競爭與合作關系;時空的阻隔消失;國際經濟一體化與跨國公司出現;人的價值觀念隨之變革;社會對環境等持續發展綜合福利要求等;泡沫經濟、金融風暴、區域化經濟組織、高新技術產業、虛擬組合、企業文化、知識產權、知識管理、柔性管理、特許經營……,大量企業生態的新特征層出不窮地涌現,企業生態系統進入瞬息萬變的真正復雜性時期。在80年代初期美國各大公司遭到全球性競爭對手的不斷沖擊,面臨生死存亡的挑戰。單純依靠提高效率的方法在競爭激烈和復雜多變的全球生態環境中占據、保持優勢的幾率越來越小,必須在改進質量、重新結構、裁員乃至再造方面不斷創新。哈默等人正是在這樣的企業生態背景下提出“企業再造”的思想。
  1990年哈默的《不要自動化改造——徹底鏟除》最早反映了再造思想中,不要改造——徹底鏟除,表示出與過去的徹底割裂。1993年哈默和錢皮共同發表了《企業再造——工商管理革命宣言》,立刻在美國和西方發達國家中掀起了一場工商管理革命。企業再造是以一種再生的思想重新審視企業,并對傳統的管理學賴以存在的基礎——古典分工理論提出了質疑,產生管理學發展史中的一次巨大變革。其后哈默與斯坦頓于1995年聯合推出《再造革命》一書,這是一本指導企業再造實踐的手冊。緊接著哈默于1996年推出《超越再造——以流程為中心的組織怎樣改變我們的工作和生活》一書,該書分析了企業再造運動對人們生活和工作可能帶來的影響,以及人們如何作好思想準備。后兩本書的出版是對企業再造理論的豐富、發展和進一步詮釋。最初哈默等人所提出的企業再造主要是指重新改組企業勞動組織和管理結構,但現代對企業再造的理解已大大超出原來的范圍,包括產品結構、銷售結構、資產與產權結構等方面的重大革命性變革,本文所論的企業再造正是這種意義下的企業再造。
  企業再造是一把雙刃劍,再造過程中存在著極大的風險。經歷了近十年的進程,其結果連哈默本人亦驚嘆成功率僅為20%左右。我國加入WTO,企業在激烈的全球化競爭生態環境中生存和發展,在導入再造過程中,不但應吸取成功經驗,總結失敗教訓,更應緊密結合我國現實的國情。
      3成功與失敗的生態思考
  企業再造獲得成功者不乏其例,如顧新建等人在《知識型制造企業——中國制造企業如何贏得知識經濟時代的挑戰》一書中所介紹的美國電報電話(AT&T)租賃服務公司的例子[2];季建中、顧培亮等人在《企業過程再造——管理模式的變革》[3]一文中介紹福特公司美國總部的案例;海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造;再如,Hallmark Cards.Inc的流程再造,使設計開發新品種的周期由原來的2年~3年變為1年;TaeoBell通過再造使年獲利率平均增長31%;IBM信用公司通過再造使原來需兩周的公文旅行時間降低到4個小時;Kodak公司通過再造使產品開發周期縮短了近50%,制造工具的成本降低了25%;麥道公司則利用再造使每架軍用運輸機降低成本100多萬美元……,以上均為取得階段性成功的案例。
  部分企業再造取得初步的成功,其他企業紛紛效仿,形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期,企業再造頻頻受挫。據統計,70%~80%的企業再造項目5年后均歸于失敗。在如此高的失敗率面前,哈默本人亦對企業再造重新思考。
  企業是企業生態系統中的有機生命體,在發展中存在著延續和再造的演化過程。正如達爾文所說的:生物的變異在于更適應于環境,同時生物在變異中以遺傳來保持原來對環境適應的基質[4]。然而企業的進化與生物的進化不同,生物的進化是“隨機變異,自然選擇”,它是非目的性的達爾文式的,企業進化是具有主動性、目的性的非達爾文式的,企業進化正如熊彼特理論:“主動創新者生存”。企業為了生存和發展必須不斷通過遺傳與創新(再造)變異去適應生態環境的變化,同時使生態環境有利于自身發展演化。所以企業再造是否成功是由企業內、外生態環境最終裁判的。
  企業再造是高風險的,一點錯誤就會導致徹底失敗。吉林省長春市某汽車配件廠曾經是中國一汽集團最大的零配件提供商之一,年產值超過12億人民幣,為了改善競爭地位,保持快速增長,決定采用一套國外著名同行業福特公司使用的流程對企業進行再造。由于國外廠商基于信用制社會設計的數據庫結構,其流程的高標準化,不適應國內多種交易方式,而該廠只對采購、物流、生產、營銷、財務等環節進行了重大改組,1997年系統開始上線后,并沒有能夠滿足實際工作需求,系統與原有工業控制、財務系統不匹配,導致業務環節增多,應收賬核對不清,致使該企業不但沒有達到降低成本提高效率的目的,反而喪失了原先固有的靈活機制。再如,1998年實達公司在國際知名的管理咨詢公司麥卡錫的幫助下提出了一個超前、大膽而且更符合國際潮流的再造方案,但由于再造方案的戰略方向不清楚,領導的觀念沒有真正轉變,組織結構與再造方案不配套導致員工的積極性沒有調動起來,盲目自大的企業文化,特別是這一符合國際性企業管理體制潮流的方案與中國文化傳統發生沖突,最終導致更大的失敗。
  在我國正興起企業再造浪潮的時候,應當吸收國內外成功的經驗,但在當今如此低的成功率的情況下,更應分析失敗的原因。本文下面對這一問題進行探討。
    3.1生態位選擇的錯位
  生態位(niche)是生態學中一個重要的概念。在自然界中每一個物種只能在特定的生態環境中才能生存。每一個物種在某個生態因子的軸上,都有一個能夠生存的范圍,范圍的兩端是該物種生存的耐受極限,能夠生存范圍的跨度稱為生態幅,又稱生態位。單因子生態位如圖1所示。
  附圖f31n212.JPG
  圖1 一維生態位圖
  自然界中每個物種在進化的過程中經過自然選擇,形成特定的形態和功能,在生態空間中占有特定的生態位,形成生命系統多樣性。在自然生命系統中,只有生態位重疊的生命系統才產生爭奪生態位的競爭,競爭是爭奪最適宜的生態區。同樣,在一個特定的時期,一個企業的內外生態環境使企業只能處于特定的生態位才能獲得生存與發展。企業競爭實質上是爭奪稀有的生態資源的競爭,企業生態位是企業在整個生態資源空間中所能獲得利用的資源空間的部份。企業再造的根本目的,是通過內環境的再造而謀求獲得更優的生態位。然而企業內環境往往是具有強穩定性的,如果企業再造的生態位目標選擇與原來的內環境發生嚴重的沖突,形成企業再造生態位選擇的嚴重錯位,必然導致企業再造的失敗。
  康柏公司曾經是計算機質量最好的生產公司,以產品的高技術、高質量著稱。為確保產品的穩定可靠,主要元部件自產,整機出廠前進行96小時連續運轉測試,微機裝箱后從三層樓上摔下來不出問題,一開箱就可使用。上世紀80年代,購買計算機的主要是企業的工程科技和管理人員以及科研機構的科學家。康柏“高科技、高質量、高價格、高服務”正確的生態位選擇取得了極大的成功,公司成立8年后,銷售額達到35億美元,創造了企業成長速度的世界記錄。但是,上世紀80年代末開始,計算機行業生態發生根本性的變化,計算機硬、軟件的技術標準趨向統一,計算機整機和元器件的價格開始大幅度下跌,計算機價格的下降,市場范圍不斷擴大,行業價值鏈的戰略環節從科研開發轉向生產制造和銷售。以Dell公司為代表的、大量的計算機組裝廠商迅速涌現,這種組裝產品在技術上并不是最先進的,但對于大多數用戶已經足夠了。康柏堅持保持在原來的生態位上便漸漸成為問題,1991年一季度公司歷史上第一次出現了虧損。康柏這一時期的失敗是由于以作為計算機專家的總載凱寧為首的技術專家,不了解新情況下消費者的效用要求和效用的主觀價值生態環境,過分強調高技術和可靠性,完全忽視了在新的生態環境下普及型計算機的競爭優勢。幸而,康柏董事長堯申當機立斷,進行企業再造,實行產品生態位調整,免去首席執行官凱寧的職務,由原副總裁瑞法任首席執行官,并直接領導低檔機生產與銷售的獨立分部,產品銷量迅速增長,1998年銷售額達310億美元。堯申企業再造的成功一是選好轉移的生態位;二是成立獨立分部,化解原醉心于高技術、高質量核心技術人員的阻力。
  在企業再造創新發展的過程中,我國失敗的案例實在太多了。巨人集團靠軟件研制起家,在當時生態環境中巨人集團無疑是占據了優勢技術生態位,但后來企業卻盲目進行多元化經營,生態位發生轉移,使原有的優勢技術生態位變成劣勢,致使企業很快垮臺;同樣,太陽神、三株等都在盲目進行多種經營的生態位轉移中遭受到失敗。
  企業再造中生態位的選擇是一項十分艱巨而復雜的系統工程,必須明確地回答以下問題:
  (1)我們企業過去處于什么生態位,為什么?
  (2)按照現在的發展模式未來將處于什么生態位?
  (3)按照企業的現狀及企業生態環境我們應占據什么生態位?
  (4)如果充分發揮我們的潛能進行企業再造,應選擇什么發展生態位?
    3.2領導者素質屏障   熊彼特認為企業家不同于一般的企業管理者,企業家的職責是領導企業創新發展,熊彼特提出企業家應具有他們特殊的品格是:“首先,他們有去尋找自我王國的理想和意志……,于是,就有了一種征服的欲望,一種要奮斗的沖動,去證明自己比別人優越。他們要成功不是為了享受成功的果實,而是為了成功的本身……。最后,他們以發明創造、完成工作或只是把精力和想像付諸實施為最大的樂趣”。企業家的職能是:領導企業進行創新發展。一個企業的領導者如果不能領導企業創新發展,不能使企業的競爭能力不斷提升,他就失去領導企業的能力。企業的領導者要能成為企業家,要能領導企業創新發展,首先要有強烈的市場競爭意識;有狂熱的征服欲望,把成功看成最大的樂趣;要具有洞察正確創新方向的能力;并且有領導創新實施的能力,四者缺一不可。我國不少企業領導者,不乏強烈的市場競爭意識,更有狂熱的征服欲望,但是缺乏洞察正確創新方向的能力,而狂熱的征服欲望不同于熊彼特所要求的“一種要奮斗的沖動去證明自己比別人優越;要成功不是為了享受成功的果實,而是為了成功的本身;把精力和想象付諸實施就是最大的樂趣”的崇高品格,而是狂熱追求一夜暴富的浮燥。具有狂熱的征服欲望,而缺乏洞察正確創新方向的能力,則將會盲動而走到愿望的反面;有洞察正確創新方向的能力,而缺乏狂熱的征服欲望,則會知而不作,一事無成。企業創新發展是企業的總體行為,要企業的員工共同實施,因而企業領導者必須具有領導職工實施企業創新的能力。企業創新,就是對舊有平衡的破壞,不是“帕累托式的改進”,它往往伴隨著企業內部甚至外部關系利益的重新分配,會遇到習慣性的阻力,更會遇到利益重新分配的阻力,領導者的責任是去克服這些阻力,使創新成本更小化。
  哈佛大學的科特(J.P.Kotter)教授于1995年對失敗的企業創新再造工程分析后,認為再造工程的失敗在很大程度上是領導和組織上的不得力;哈默和錢皮認為,領導和參與企業再造的人是決定再造工程成敗的關鍵,而領導者則是再造成功關鍵的關鍵;臺灣宏基電腦公司(Acer)總裁施振榮在談到企業再造中領導人該扮演什么樣的角色時認為,領導人要不懈地動腦筋,想新點子,要不斷地從各種角度想出不同的說服點,天天強調和推動,并不停翻新招數,挖掘一些新效果以證明成效,給還沒有成果的單位信心與壓力,讓大家知道是在玩真的,公司就會不斷動起來。
  沒有上述高素質的企業領導者,企業再造是不可能成功的。
    3.3內環境的穩定性失控
  企業的內環境包括人、財、物等因素,其中人是保持內環境穩定性最為關鍵的因素。任何的改革必然伴隨著金錢、權利、榮譽等方面利益的重新分配,會損害一部分既得利益者的利益。因此,根本的困難是來自內部,特別是原來有著密切感情、曾為企業做出過重要貢獻現仍居企業重要位置的同盟者。筆者曾對我國若干個民營企業進行過考察,深感來自既得利益層的阻力之大。有人說中國民營企業長不了,只能風騷三五年。中國民營企業為什么短命,不是企業的領導者缺乏對發展前景的洞察力和勇于創新發展的魄力,原因在于公司取得大發展,需要改革、再造時,未能化解來自既得利益層的阻力,以保持在企業再造過程中的“內環境穩定性”。我國民營企業一般是以家族或以親友的泛血緣家族起家的,在我國當前的傳統文化背景下,有它特殊的優勢。但是在取得發展后,這種只依靠起家時“掌權夫妻黨,臨陣子弟兵”的優勢就遠遠不夠,在市場經濟下,要永遠維持現狀是不可能的,繼續發展就要依靠知識、科學、智慧,就要依靠新人才對企業進行創新、再造。企業的領導人就面臨著如何處理好原來為企業發展拼過命的親兵親將和新兵新將的關系以及原來親兵親將在觀念、知識、技能上新化的困難問題。這不僅是新舊觀念的斗爭,而且是一場利益重新分配的爭奪,涉及原親兵、親將在企業已獲得的權力、榮譽、經濟收益。企業發展、再造是在原有基礎上進行的,如果不能得到原來親兵親將的支持,甚至導致堅決的反對是無法進行的。用什么辦法,用像明太祖大開殺戒鏟除元勛的方法,或是用宋太祖封王消權的方法都不成。中國人太了解歷史經驗了,當他發現您有消滅他們的想法時他們會先采取行動,撈上一把走人,更甚者使企業與自身同歸于盡;用封王消權辦法亦不成,他們太清楚權與利的關系,無權最終必無利。有一個企業面臨新的發展,企業領導要求各級主管,特別是高層元老干部大力培養和推薦人才,要像蕭何追韓信那樣為企業發現和推薦人才,然而有一位元老說:“蕭何追韓信,是因為他了解會得到更大的預期利益,如果追回韓信則被韓信所代,蕭何才不會去冒傻氣呢!”這正好反映創業元老對引進高人進行企業創新再造的心態。一些企業領導人在企業再造過程中遇到既得利益層的阻力時,不是想辦法化解阻力,而是表現出急躁與霸權,粗暴地解除元老職務,盲目地使用“空降兵”去強行推行既定的政策,其結果是原親者眾叛親離,“空降兵”無法施展,內環境穩定性完全失控,最終導致徹底失敗。來自既得利益核心層的阻力是致命的,如果處理不當則會給再造帶來毀滅性打擊的。再造是企業一種徹底變革的行為,原有利益分配體系必然被瓦解,會遇到原有既得利益集團的阻力是必然的,關鍵在于打破原有利益分配體系時迅速建立新的、合理的、能被大多數關鍵人物所接受的利益分配體系,增強再造行動的抗打擊能力。
  企業再造使內環境穩定性失控的另一方面原因是來自一般員工慣性的阻力。習慣慣性是由員工在以往工作中已經形成的一種理念、價值觀、思維方式、行為習慣等因素組成的,一般來說員工對打破原有的習慣模式有一種天然的抵觸心理,他們會對新模式不習慣,會對前途担憂。對于克服職工中的習慣阻力,應該通過以下手段進行化解:企業管理層與職工不斷進行交流;向職工宣傳再造帶來的機會;對職工進行必須的培訓;如實說明再造對組織機構和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施,以盡量取得職工的理解與支持等。實施企業再造方案必須精心組織,謹慎推進。
    3.4時機的選擇
  企業再造時機選擇十分重要,時機選擇不對同樣會導致再造的失敗。我們認為在以下三種情況進行再造最為合適:
  (1)企業陷入困境時期,可稱為被迫型企業再造。這時期企業面臨破產,企業不再造就不能生存,企業內部阻力最小。
  (2)面臨激烈競爭時期,可稱為威迫型企業再造。在這種情況下,企業當前狀態可能十分良好,但大部份職工已感受到正面臨著危機,只能創新。再造才能獲得生存與發展。在這種情況下大部份職工愿意接受再造。
  (3)獲得新躍進機遇時期,可稱為發展型企業再造。一個企業獲得新的躍進機遇,比如企業上市、獲得巨額的新投資等,職工對未來發展處于興奮的狀態,希望通過再造來獲得更多收益的未來。
  前兩種情況是職工處于受驚嚇狀態,第三種情況是職工處于對期望收益的誘惑狀態。一些企業未把握著時機,誤認為只要進行企業再造必然會帶來巨大的新收益,忽視了企業再造可能要付出巨大的成本,特別是內部阻力的成本,在不合時機的情況下進行不必要的企業再造自然導致失敗。就是在上面三種情況下,亦必須選擇在職工真正感受到驚嚇或誘惑的精神狀態時才能有效降低阻力成本。
    3.5抓住主要矛盾和主要矛盾方面
  企業再造是一項復雜的系統工程,可能涉及到方方面面,要處理各種矛盾。但是,在企業再造所遇到的諸多矛盾中必然存在著主要矛盾和主要矛盾方面,也就是存在著妨礙企業再造的最突出、最核心、首要的矛盾問題。企業再造的過程,必須對所存在的矛盾按其重要性和急需解決的程度及其關系進行排序解決。如果錯誤地理解企業再造中的“徹底性”,希望一蹴而就盲目全線出擊,會使全部矛盾同時激化,導致無法收拾的局面。
  沈陽飛龍可以說是中國保健品市場的開路先鋒,姜偉亦算得上曾是一代企業家的駿杰。但飛龍輝煌不到四年就陷于困境,姜偉決心對企業進行再造,并下決心:“改造企業,不成功,毋寧死”,可見其決心之大。姜偉在報紙上公開登出公告:“飛龍集團進入體整期”;不恥下問登門向三株學習,進行全面大整風;特別公開拋出《我的錯誤》萬言檢討,列出二十條失誤。吳曉波在他的《大敗局》中稱之為“三招臭棋飛龍墜地”。姜偉確實是具有企業家不應有的浪漫氣質,在市場激烈競爭中竟然浪漫地在企業未到絕路時公開公布企業內部矛盾,全員整風非但未真正解決問題反而使矛盾全面激化。
    3.6企業再造的突變性與連續性
  企業再造不僅是“創造”、“突破”及“徹底翻新”式突變過程,同時存在著突變過程中的從量變到質變的連續變革。一些企業在企業再造的過程中并未真正理解哈默“徹底”性的真正含意,認為“徹底”就是急風暴雨式的革命,一下子完全鏟除。筆者曾遇到一個企業,原來還相當不錯,領導層的領導能力與技術也相當強,并且是一家境外上市公司,只是在領導層中有個別領導與最高領導在一些決策問題上存在矛盾,并且在經營上確實亦存在著一些問題。于是最高領導來一個“全面徹底的企業再造”,干部從上到下全部撤換,實行全部年青化,把原來干部全部鏟除,結果非但沒有扭轉經營下滑的局面,更為嚴重的是原來豐富的經驗、知識與技術資源幾乎全部流失,連正常運作也難以開展。近年來我國一些企業,引進“空降兵”、“海歸派”進行大動手術的“企業再造”,但真正成功者亦極少。太陽神重任空降兵王哲身,王哲身入主太陽神后,大批更換高中層人員,結果釀成人才大逃亡而最終使太陽神真正敗落;科龍引進“空降兵”屈云波進行大手筆“再造”,非但沒有改善經營狀況,反而大幅度下滑……。
  哈默的“徹底性”是指最終實現的目標而言的。哈默本人也指出:“要使人們接受他們的職業將經歷根本性改變的概念,不是一仗就能打贏的一種戰爭,而是自始至終貫穿‘再造’改革的一項教育和宣傳戰役”。企業再造是一項艱巨而又極為復雜的系統工程。在這個過程中存在著“連續慢變-突變-連續慢變-突變”,由量變到質變不斷交替的間斷平衡。企業再造過程中每一次突變完成一次質的飛躍,如何進行下一次突變,需要鞏固這一成果,要使內外環境穩定。當今在極為復雜而且迅速變化的企業生態環境中,企業總是不斷面臨新的挑戰,企業需要不斷再造以適應新形勢的需要。但企業再造是龐大的、消耗時間長的工程,往往趕不上企業內外環境快速的變化。對于企業如何在迅速變化的環境中再造,筆者等人在《信息社會與企業管理的變革》中提出了動態企業再造的思想,認為未來的企業再造流程應該結合動態企業管理的特點對企業進行再造,使企業再造和動態企業管理理論緊密相聯,實現與復雜的、快速變化的內外環境相同步。
  創新、再造是企業發展永恒的主題,它推動著企業與社會的發展,不要害怕企業再造的成功率低,企業競爭本身正是由眾多的失敗者而締造出成功者的,從失敗中吸收經驗與教訓將使企業再造的理論與方法不斷完善。
決策借鑒哈爾濱16~21F31工業企業管理梁嘉驊/仝巖林2003200320世紀90年代哈默的企業再造被認為是企業管理的革命。然而,連哈默本人亦認為企業再造存在著極大的風險,實踐表明其成功率僅在20%左右。當今我國已加入WTO,企業面臨經濟全球化的挑戰,企業再造已成為我國企業急需解決的問題,從企業發展的生態環境中研究企業再造的成功與失敗,盡力避免在再造過程中可能出現的重大挫折是十分重要的,為此對企業再造進行了探討。創新/企業再造/企業生態環境/動態企業管理/生態位  Innovation/Business re-engineering/Enterprise ecological environment/Dynamic enterprise man-agement/NicheThe Ecologicai-Reflection of the Success and Failure in the Business Re-engineering  LLANG Jia-hua,TONG Yan-lin  (College of Environment and Resources,Shanxi University,Taiyuan 030006,China)In 1990s Hammer’s business re-engineering has been regarded as the revolution of enterprise man-agement.However,even Hammer himself also considered that there.existed great risk in the business re-engineer-ing.It shows that the success rate is only about 20 percent.The corporation is faced with the challenge of economic globalization after China’s entry into WTO.The business re-engineering has become an urgent problem that must be resolved.It is very important to study the success and failure from the environment of business development and to avoid the appearance of the fateful frustration in the business Re-engineering.The paper discusses the business Re-engineering.梁嘉驊,仝巖林,山西大學環境與資源管理學院,山西 太原030006  梁嘉驊(1941-),男,廣東省廣州市人,畢業于南開大學,教授,博士生導師,研究方向:管理系統工程。 作者:決策借鑒哈爾濱16~21F31工業企業管理梁嘉驊/仝巖林2003200320世紀90年代哈默的企業再造被認為是企業管理的革命。然而,連哈默本人亦認為企業再造存在著極大的風險,實踐表明其成功率僅在20%左右。當今我國已加入WTO,企業面臨經濟全球化的挑戰,企業再造已成為我國企業急需解決的問題,從企業發展的生態環境中研究企業再造的成功與失敗,盡力避免在再造過程中可能出現的重大挫折是十分重要的,為此對企業再造進行了探討。創新/企業再造/企業生態環境/動態企業管理/生態位  Innovation/Business re-engineering/Enterprise ecological environment/Dynamic enterprise man-agement/Niche
2013-09-10 21:28

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