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企業家:我是誰?
企業家:我是誰?
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  問題:創業六年,我的企業取得了長足發展,公司也從原來的七、八個人發展成現在的三百多人。企業內部也建立了一套制度和相關的秩序,部門經理也加入了決策層。但是我卻在事業一步步向前發展的情況下感到非常累,總覺得自己應該從管理者的角度撤離出來,專心作一個經營者,以便更多地關注一些企業的戰略問題。可是我又十分担心,怕我從管理者的角度出來后難以把握企業的內部問題。
  林博士:以上問題實際上是一個企業組織在不同發展過程中,經營管理者的“角色轉換、定位”問題。下面我們就圍繞“管理者的角色轉換、定位”,談談管理者角色轉換的依據、過程、內容及相關技術等。
  企業所有者的新角色
  任何企業組織都象一個生命有機體,都有一個創立、發展、繁榮、穩定、衰敗的過程。企業組織在不同的發展階段,其管理職能、組織結構、制度建設、人員素質要求等方面都是有差異的。具體情況見表1。
  就案例中這個企業的情況來看,應該說發展得還是不錯的。但是,目前企業的現實已不是創業之初時七、八個人的“小作坊”了,而是三百多人的中型企業,僅靠個人的智慧和能力打點,面面俱到、事事過問已是極端困難,同時也是絕非個人能力所能及的事情。看來這位“老板”還是很聰明的,“累”已經給了他一個警示信號:他應該而且必須從一個管理具體事務的職能管理者解脫出來,逐步轉換成為一個高瞻遠矚的經營者、企業家。
  表1 企業組織在不同階段的管理實踐
范疇        危機階段    自主階段    控制階段    官僚化階段    新的危機階段管理部門注意的焦點 創造和銷售   經營效率    拓展市場    組織的鞏固    解決問題、革新組織結構      非正式的    集權的     分權的     協調中心      工作的矩陣                  職能的     地區的上層管理部門風格  個人主義及創業 指揮式     分權式      監察        實際參加控制系統      銷售市場    標準費用中心  報告的收入中心 計劃和投資中心  相互規定目標獎勵形式      所有權     工資和加薪   個人獎金     分享利潤     團體獎金
  新角色的新職責
  從管理者到經營者轉變的過程中,作為企業的帥才,這些企業的所有者該如何具體實施呢?
  我認為這位總經理應將以下問題當作自己的新職責:
  計劃、領導、控制公司的運作,確保公司成長、利潤等主要目標實現;確定中長期的經營目標、實施步驟和計劃,總體指導公司的所有活動;負責同地方政府、商業協會、政府代表、國際組織建立良好的關系;確保組織的高效性,保持員工的工作積極性,負責員工開發獎勵及管理的連續性;負責組織向政府提供各種報告、文件等。
  為了完成這些具體的職責,他應該具備以下才能:對組織以外事物有興趣、有敏感性,判斷事物有決策力、有精力和韌性,能卓越創新、執行堅決、有人格魅力。
  挑戰人性、挑戰自我
  嘗試新角色,對自己的價值認識、工作作風、人際關系處理、工作內容等都會發生許多變化。特別是自己一手創辦的企業,猶如自己親手扶養長大的“孩子”,放手讓別人去管理、去經營,哪怕是減少與一個部門的接觸,都會有許多的不放心。這是人之常情,或許不值得指責。但是,經營企業,應該少點感情用事,多點理智思考。這是中國企業家能不能將自己的企業做大、做強的關鍵所在。看來,視企業家為“一種永恒的、不斷突破自己精神境界”的職業人,一點也不為過。
  由此,從一個職能管理者轉換成為一個高層經營者,首要之點在于挑戰自我,克服個人人格層面中的一些弱點,相信他人的智慧和才能。其次,應該改變過去那種事必躬親的工作作風。
  診斷、完善企業制度
  該企業內部雖說也建立了一些制度和相關的秩序,但是這些制度是不是有助于管理角色、管理職能的轉換?這些制度是不是全面、規范?這些問題都是值得懷疑的。企業發展壯大了,應該放棄“人治”,倡導并實施“法治”。因此,轉換管理角色之前,有必要診斷并完善自己企業的各項規章制度,比如:(1)企業戰略規劃;(2)組織結構的重新設置與職能劃分;(3)管理的信息化建設與實施;(4)人力資源管理制度;(5)財務管理制度;(6)市場營銷制度;(7)生產管理制度;(8)日常管理制度與企業文化建設等等。
  員工心理成熟度
  員工個人在知識經驗、能力、人格、教育水平以及責任感和成熟動機等方面的成熟程度,通常對一個企業的管理方式的選擇有很大的影響。當被管理者(屬下)由不成熟趨于成熟時,有效的管理方式應該按下列順序變化:高工作、低關系→高工作、高關系→高關系、低工作→低工作、低關系。即:當被管理者很不成熟時,采用高工作、低關系的專制型管理方式最有效;當被管理者不太成熟時,采用高工作、高關系的說服教育型管理方式最合適;當被管理者比較成熟時,采用高關系、低工作的參與型管理方式最有效;當被管理者的成熟度相當高時,采用低工作、低關系的授權型的管理方式最合適。
  該企業目前擁有三百多名員工,個人的心理成熟程度是不一樣的,尤其構成的組織團隊的心理成熟程度如何,等等,作為企業經營管理者都有必要弄清楚。只有如此,才能采取有效的管理方式。
  企業組織的職能管理者,習慣于事必躬親,職責任務都是十分清楚的。對他來說,事情完成的過程是十分重要的。但是對于企業高層經營者,情況就未必如此,作為戰略家、職業經理人,更多關注的是企業的戰略、目標、企業文化,并努力讓大部分員工認同這一戰略、目標、企業的價值追求等。這一過程的實現有賴于發揚民主、群策群力,制定、分解、監督實施并達成目標、戰略等,在這一實踐過程中,關鍵是要推動企業所認可的價值觀。
  授權與分權
  轉換角色,將自己從職能管理者轉換成為高層經營者,從各種瑣事中解脫出來是十分必要的。當然,放棄某些權力也是不可避免的。根據自己企業的實際情況,如下級的能力、組織的價值系統、可利用的資源、授權的成本和員工的素質、態度等,有藝術地授權是完全可行的。那么,哪些職權可以授予?哪些又不能授予?原則上,除了管理者所在部門運行的最終職權,他可以將其幾乎全部工作(責任和職責)的每一部分都授予其下級。(表2可作為參考。)
  表2
可授權的部分              不可授權的部分1.日常工作和活動            1.計劃2.需要技術能力去解決的問題       2.人事問題(如保持士氣)3.某些特定領域中的決定         3.接部門間沖突4.監管某一項目             4.發展培養下屬5.收集事實資料             5.在公司中維護紀律和規章制度6.準備報告               6.任務的最終職責7.以代表身份出席會議          7.沒有合適的下級能承担的工作
  管理者要學會有效管理自己的工作時間,信任其下級并鼓勵他們獨立工作,而不是緊緊地監督他們。另外,管理者還必須不時地從其下級那里得到反饋,保證授權成功。
  信息獲取的信心
  從職能管理者的角色轉換成為高層經營者,担心難以把握企業的內部問題這是富有責任感的一種表現,但同時也是對自己企業信息溝通沒有信心的一種表現。這也是許多企業發展到一定階段后經常碰到的問題。對企業內部各種問題、信息缺乏了解,勢必影響到高層經營者的戰略決策,由此,會讓企業的發展遭受滅頂之災。
  因此,為了解除這種因管理角色轉換所帶來的担心,完全有必要診斷、健全有助于這種角色轉換的信息溝通制度。一般來說,主要有三個層面的工作:(1)信息溝通的硬件建設,如信息化系統配置;(2)信息溝通的制度建設,如例會制度;(3)公司各層次管理人員工作方式、作風的調整。
《智囊》西安C3管理科學雷永軍20012001 作者:《智囊》西安C3管理科學雷永軍20012001
2013-09-10 21:28

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