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基于核心能力生命周期的企業經營戰略選擇
基于核心能力生命周期的企業經營戰略選擇
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  一、企業核心能力生命周期
  1.核心能力及其動態性
  企業核心能力是指一個組織中的積累性學識,特別是一組關于協調各種不同的生產技能和有機結合多種技術的學識(普拉哈拉德、哈默,1990)。它具有創造客戶價值、延展性、難以模仿等特性。核心能力是企業在積累和學習如何應用不同資源和能力的長期過程中形成的。這里的企業資源包括企業所擁有的技術、人才、組織文化、結盟伙伴、知識產權等方面。核心能力主要包括核心技術能力和核心組織能力。源于核心能力的企業競爭優勢不僅體現在企業擁有超越競爭對手的核心技術能力如先進的技術、強大的研發能力、優秀的人才等,更體現在競爭對手所無法模仿的核心組織能力如有效的組織整合與協調能力、獨特的企業文化、長期積累的外部伙伴關系和包括品牌、信譽、知識產權在內的無形資產等。
  企業核心能力是動態發展的。首先核心能力是一組先進技術和生產技能的組合,而技術是不斷向前發展的,任何一家企業都不能保證它所掌握的技術在沒有不斷研發創新的前提下是永遠領先的。隨著競爭的加劇和人類科技文明成果轉化為生產力的速度不斷加快,擁有核心技術能力的企業都在盡快更新自己的技術能力以適應外部技術環境的要求。同時競爭對手的不斷模仿和替代技術的不斷出現也促使企業不斷更新自己的核心能力以保持競爭優勢;其次外部組織環境尤其是產業結構的變化、網絡化組織的出現、新的生產組織方式如OEM的產生等引發企業組織結構的變化從而帶來核心能力的變遷;第三是行業成功關鍵因素的變化要求與之匹配的企業核心能力也隨著變化,否則競爭優勢就難以保持;最后是在企業內部由于技術與組織之間的互動影響和信息技術的使用以及企業領導人的更迭和企業戰略的調整導致核心能力出現不斷變更。
  2.核心能力生命周期的存在機理
  生命周期范式作為一種重要的研究方法目前在企業管理研究中正得到廣泛運用。生命周期方法對于我們深入了解影響技術、企業、產業甚至國家的變革的驅動因素是非常有意義的(Dhalla and Yuspeh,1976)。運用生命周期分析方法Vemon(1965)提出了著名的“產品生命周期理論”,Greiner(1972)和Adizes(1989)則提出了對企業理論有重要影響的“企業生命周期理論”。這些理論用動態的觀點較好地解釋了企業發展的一些一般規律。核心能力的動態發展也呈現出一種生命周期的演化趨勢。其存在機理如下:
  (1)就企業整體而言,隨著企業在市場中的競爭優勢的不斷增強,企業的規模和實力不斷上升,同時新興企業的崛起必然伴隨著部分傳統企業的沒落,而沒落的直接表現就是競爭優勢的削弱。既然企業的發展存在生命周期,那么決定其發展的根本因素——核心能力也應該存在生命周期的演進過程。這個結論我們可以通過反映企業規模的主要指標如銷售收入、人員數量、凈資產與識別核心能力的主要指標如專利技術數量、研發人員數量等之間的相關性分析來加以證明。
  (2)從企業內部來看,其技術過程和組織過程之間存在著較強的交互作用(郭斌,2001)。Leonard-Barton(1988)也發現,在企業的技術過程與組織變革之間存在著作用和相互適應的過程或者關系,他們之間的互動作用導致了核心能力生命周期的產生。就技術過程而言,作為企業經濟績效產生的內在核心過程,它的動態演化將直接影響企業核心能力的演化。也就是說企業核心技術能力與“產業技術動態”存在相互選擇的交互作用(郭斌,2001)。Anderson和Tushman(1990)提出了“技術生命周期”的概念,他們認為一個新技術產生于技術非連續狀態,經過技術之間的激烈競爭后產生主導設計范式,并隨后進入漸進變革階段,直至一個新的技術非連續狀態出現為止。因此技術生命周期的存在以及產業技術與企業核心技術能力的相互選擇作用成為核心能力生命周期存在的一個重要原因。就組織過程而言,企業組織演化與技術演化之間存在交互作用和互動關系。一種情況是大多數企業的組織調整滯后于技術調整,為了適應技術的演化,企業的組織必須進行動態調整,這樣技術生命周期引致了組織生命周期的產生。另一種情況是組織自身的變化,隨著企業從創業到成熟,其管理層次、幅度、組織成本逐漸增加,組織剛性逐步增強,同時企業文化也由開放式和風險承受型轉為相對保守型,這就迫使企業對組織結構進行變革和重構,恢復組織柔性以保證對技術過程的效率不產生負面影響(郭斌,2001)。這種組織隨著企業生命形態的變更而進行的演化也呈現出生命周期的形式。可見技術與組織的互動演化成為核心能力生命周期運動的主要內部驅動力。在企業內部另外有個不可忽視的因素——企業戰略決策人物(一般是企業領導人)的更迭,它對核心能力的變遷也有著重要的影響。企業領導人保持相對穩定那么企業戰略就會保持相對穩定,對核心能力的選擇與培育就會保持連貫,一旦領導人更迭,往往會規劃新的戰略,這樣對過去的核心能力培育就會中斷,取而代之的是選擇新的核心能力并加以培育。這種情況經常發生在核心能力生命周期的蛻變階段,因此它可以看作是核心能力蛻變的重要誘因。
  (3)從企業外部環境來看,國家的政策法規、產業技術的升級、結構的變化如產業的融合、新的進入/退出者、原有結構中行業領導者與挑戰者、跟隨者力量對比的變化,全球一體化、信息經濟帶來的企業組織結構的根本轉變如網絡化組織的出現、跨國公司導致的企業邊界與范圍的新界定,新的生產組織方式如OEM定制生產、虛擬經營等,都對核心能力產生重大影響。一方面行業成功關鍵因素發生變化要求與之匹配的企業核心能力也隨之變化,另一方面新的生產方式和組織形式對核心能力的形成與培育帶來機遇與挑戰。這些外部因素可以看作是一種“選擇機制”,也可以看作是核心能力生命周期運動的外部推動力量。
  以上分析可用圖1簡要說明:
  附圖F311k12.JPG
  圖1 企業核心能力生命周期存在機理
  3.核心能力生命周期的演進過程及階段特征
  企業核心能力生命周期的演進過程可以分為這么幾個階段:(1)孕育期:企業剛剛成立時,企業的核心能力只能說還在孕育。在孕育期企業也許會因為其他原因如創業計劃由于資金短缺、人才流失、政策突變等原因而不得不中途夭折并導致一切成為空想,這種情況下核心能力自然也就難以孕育。(2)成型期:此時企業經過一段時間在市場上的奮斗,產品有了定位,競爭優勢逐步凸現,核心能力基本成型。在成型期企業也可能由于對核心能力的發展戰略或者培育目標出現偏差甚至是背道而馳的失誤,致使企業陷于戰略陷阱而導致核心能力無法繼續成長。(3)成長期:企業的規模和實力大大增強,核心能力從成型步入成長,此時企業一方面加大研發投入,廣招技術人才不斷提升自己的核心技術能力,同時運用并購、聯盟、資本運營、合資合作等外部方式獲取和積累自己的核心能力,使之不斷發展壯大。在成長期企業同樣可能由于企業家的更迭或者是企業被并購而出現核心能力的培育中斷或分裂。(4)穩定期:如果企業戰略保持連貫,企業領導人保持相對穩定,對核心能力的培育方向和目標不變,那么企業核心能力就會順利成長并進入穩定期。此時企業規模穩定,結構穩定,市場地位穩定,核心能力始終領先對手并保持競爭優勢。(5)衰退期:由于企業規模過大,管理層次、幅度增多,組織成本上升,官僚化現象出現,企業文化趨于保守,創新意識減弱,企業決策效率降低,人才開始外流,尤其是掌握核心能力的人員被競爭對手挖走,而此時的企業領導人經過創業和發展,功成名就,思想上開始滿足,年齡的增大也使得他們趨于保守,不愿進行新的嘗試;相反企業老的競爭對手正在奮起趕超,新的競爭對手不斷涌現,從而導致企業競爭優勢逐漸喪失,核心能力因沒有得到加強和補充而逐步走向衰退。(6)消亡期:此時企業仍然沒能意識到存在的問題,或者是“病人膏肓,無力回天”。企業人心渙散,領導人又不能及時更換或者說新領導人不能制定正確的企業振興戰略并帶領全體員工共同努力將企業救出低谷。企業面臨倒閉或者被對手吃掉,核心能力逐漸消亡。(7)蛻變期:有遠見的企業領導人在穩定期就開始籌劃新的核心能力培育目標,盡力避免“大企業病”,通過引進人才、改革內部管理體制、培養或者引入年輕有思想的新領導人、與外部加強合作等方式開發新一輪的核心能力生命周期以保持企業的競爭優勢,實現企業的持續成長。以上論述可用圖2加以說明:
  附圖F311k13.JPG
  圖2—企業核心能力生命周期
  二、基于核心能力生命周期的企業戰略選擇
  1.企業戰略選擇依賴于企業的核心能力。企業戰略選擇是企業戰略管理中的一個關鍵環節。由于核心能力是企業競爭優勢的源泉和根基,因此企業在戰略選擇的時候必須從核心能力這一角度出發進行考慮。而核心能力是動態發展的,所以充分認識其發展規律并把核心能力的生命周期理論作為企業戰略決策的基本依據是完全必要的。
  2.基于核心能力生命周期的企業戰略選擇。基于核心能力生命周期的企業戰略選擇如下:(1)孕育期:企業在第一批創業者的努力之下通過發明、自主開發或者引進產品和技術的方式進入市場。由于企業的規模小、實力弱,企業只能通過目標歧異化的戰略在市場上尋找其他企業的經營縫隙或空白點,走專業化的路子。(2)成型期:此時企業仍然以采取市場集中戰略鞏固傳統優勢市場為主,并著手準備進入與產品、技術有關聯的新市場。(3)成長期:此時企業資金寬裕,人員齊整,各種經營人才在企業的強大吸引力作用下不斷從各方面匯集到企業中來,形成系列產品并向相鄰市場滲透。當企業在國內的業務趨于飽和或者市場空間已經很小時就可以考慮進入國際市場開展跨國經營,企業也就從一家國內企業走向跨國公司,此時企業可以在國際市場范圍內通過戰略聯盟的形式實現核心能力的優勢互補,“雙贏”地占領國際市場。(4)穩定期:此時企業處于市場領導者地位,宜采用維持戰略,并通過數額可觀、穩定的現金流支持新的核心能力開發計劃,在戰略、組織結構、人員、技術等方面做準備并適時向新目標轉型,力爭平穩進行企業重組和再造。(5)衰退期:企業可以考慮采用撤退戰略,保留仍有可觀現金流的業務為重組或開發新核心能力提供支持,其他萎縮業務宜及早轉讓或出售,并用出售所得投入到企業振興中去。此時企業要盡量留住核心技術人才和優秀管理人才,力所能及地為他們創造一個寬松的工作環境。(6)消亡期:企業的戰略選擇只能是出售、轉讓全部資產,尋找能夠收購的對象避免倒閉,或者宣告倒閉、實施清算戰略。(7)蛻變期:在從穩定期向衰退期過渡的時候企業可以通過轉型、重組、再造和技術、制度、管理創新戰略來推動新一輪的核心能力生命周期演化。
  此處特別需要強調的是文章所研究的主要是單一經營型的企業或者核心能力較為單一的企業的經營戰略選擇問題,對于擁有或者控制多個公司并且可能擁有多種核心能力的企業集團的總體戰略選擇本文暫不做考慮。
  三、總結與討論
  以上是本文從核心能力生命周期的角度出發對企業戰略選擇進行的一些探討。文章認為作為企業競爭優勢的源泉——核心能力,在企業內部技術生命周期和組織生命周期的互動作用下,在外部環境如產業變更、政策法規變動、信息網絡沖擊、新的生產方式運用等因素的推動下,呈現出生命周期的演化規律。企業戰略選擇是企業戰略管理的關鍵一環,其根本任務是指導企業戰略實施以達到創造并維持競爭優勢的目的,因此企業的戰略決策者必須以企業核心能力生命周期理論作為企業戰略選擇的基本依據,針對企業在其核心能力不同發展階段的不同特點,做出正確的戰略決策。
  當然本文在寫作過程中也感到在企業核心能力的研究中尚需對以下問題作進一步的思考和論證:(1)企業戰略實施與核心能力發展的互動作用;(2)核心能力生命周期各階段的確認;(3)核心能力生命周期與企業生命周期的相關關系等。
《首都經濟貿易大學學報》京37~41F31工業企業管理許可/徐二明20012001核心能力在企業發展的過程中是動態發展的,并且存在一個從孕育、成型、成長、穩定到衰退、消亡或者蛻變的生命周期過程。核心能力是企業進行經營戰略選擇的根本依據。因此企業決策者在戰略規劃中必須對企業的核心能力生命周期進行確認并以此來指導自己的戰略選擇,并通過戰略的實施來實現核心能力的持續成長從而達到企業永續發展的目的。企業/核心能力/生命周期/經營戰略許可 中國人民大學工商管理學院博士研究生;徐二明 中國人民大學工商管理學院院長 教授 博士生導師 北京 郵編100872 作者:《首都經濟貿易大學學報》京37~41F31工業企業管理許可/徐二明20012001核心能力在企業發展的過程中是動態發展的,并且存在一個從孕育、成型、成長、穩定到衰退、消亡或者蛻變的生命周期過程。核心能力是企業進行經營戰略選擇的根本依據。因此企業決策者在戰略規劃中必須對企業的核心能力生命周期進行確認并以此來指導自己的戰略選擇,并通過戰略的實施來實現核心能力的持續成長從而達到企業永續發展的目的。企業/核心能力/生命周期/經營戰略
2013-09-10 21:29

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