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西方激勵理論的歷史演進及其啟示
西方激勵理論的歷史演進及其啟示
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  內容提要 自本世紀以來,西方對激勵問題的理論研究經歷了一個歷史演進過程。先后出現了由單一金錢刺激到滿足多種需求的嬗變;由激勵條件泛化到激勵因素明晰的深化;由激勵基礎研究到激勵過程探索的延伸。回顧并反思西方激勵理論的歷史演進,對于當前我國建立和完善科學有效的激勵機制具有重要的啟發意義。
  作者吳云,1951年生,現為哈爾濱工程大學社會科學系副教授。
  歷史唯物主義認為,勞動者是生產力中首要的因素。在生產力中,作為死的勞動的物的因素,只有與作為活勞動的人的因素結合在一起,才能構成真正的生產力。而且,物的因素在生產中所起的作用,取決于勞動者發揮自身能力的積極程度。因此,在我國社會主義現代化建設中,能否最大限度地激發、調動起廣大勞動者的積極性、主動性和創造性,是能否盡快發展我國生產力、增強綜合國力的關鍵。當前,社會主義市場經濟體制和現代企業制度的建立,為激勵勞動者的積極性提供了良好的條件和體制上的保證。但是,如何才能真正調動起勞動者的內在積極性,還必須在管理實踐中進一步探索。在這方面,西方管理科學經過本世紀以來的發展,積累了一系列各具特色的激勵理論。分析研究西方激勵理論的歷史演進過程及發展趨勢,對于構建與我國深化改革及經濟增長同步發展的激勵機制將大有裨益。
   嬗變:由單一金錢刺激到滿足多種需求
  早在本世紀初,西方企業管理界就開始注意了激勵問題。當時,人們已經認識到,只有勞動者努力地工作,才能從根本上提高勞動生產率。但是,在當時西方的管理界流行著一種普遍的看法,即把人看成是“經濟人”或“實利人”,認為人是天生懶惰的,只要有可能便會逃避工作。工人工作完全是為了獲得經濟報酬,所以他們的個人目標與組織目標是相矛盾的。在實際管理中,只有在組織的控制下,運用經濟誘因來引發他們的工作動機,并配合以強制性的監督和懲罚,才能迫使他們為實現組織目標而付出適當的努力。基于這種觀點,當時的管理界認為,要激勵工人的生產積極性,必須從他們追求金錢的心理和獲取自身最大利益的愿望出發,只能靠金錢的刺激和經濟上的懲罚。這就是美國管理心理學家麥格雷戈(D.Mcgregor)所概括的“X理論”。這種激勵思想,在被喻為“科學管理之父”的泰勒(F.W.Taylor)所推行的“胡羅卜加大棒”式的管理中體現得很明顯。泰勒所提出的“差別計件工資制”,以及他的助手亨利·甘特(H.L.Gantt)進一步設計的“任務——獎金制度”,都是通過金錢刺激進行激勵的典型措施。
  應該承認,在商品經濟社會中,金錢是人們生存的必要條件,工作也主要是謀生的手段。在這種情況下,經濟因素對人們的行為有著重要的影響。所以,以金錢刺激作為手段的激勵思想并非毫無道理。尤其是在當時的歷史條件下,應該說是具有合理性的。因此,這種激勵方式的運用,確實在一定程度上提高了勞動生產率。而且,即使在現代的企業管理中,它們不失為一種必要的激勵手段。正因為如此,有些西方學者沿著這一方向繼續研究,其代表性的成果,是以美國心理學家斯金納(B.F.Skinner)的操作性條件反射論為基礎的強化理論。但是,單純以金錢刺激來激勵積極性,實質是把人完全看成“自然人”、“生物人”,而無視人的社會性,似乎人的需要僅是維持生存,人的追求只是經濟利益。這種極端主義的片面觀點無疑會使激勵效果受到很大局限,難以普遍地和持久地激發調動起人的生產積極性。因此,在西方管理界,這種單一金錢刺激的激勵方式逐漸為滿足多種需求的激勵方式所取代。
  1927~1932年,美國哈佛大學管理學教授梅約(G.E.Mayo)及其助手在西方電氣公司的霍桑工廠進行了著名的“霍桑實驗”,1933年,他在《工業文明中人的問題》一書中總結了實驗結果,提出了“人群關系理論”。他認為,傳統管理把人看成是“經濟人”,把金錢看成刺激積極性唯一動力的觀點是錯誤的。人應該是“社會人”,在激勵中,金錢或經濟刺激只具有第二位的重要性,社會心理因素則占有頭等重要的地位。因為金錢只能滿足人的一部分需要,除此而外,人還有進行社會交往、獲得社會承認、歸屬于一定社會群體等一系列社會需要,而人所受到的最主要的激勵來源于社會需要的滿足。因此,梅約提出,應該把激勵的基點放在關心人、滿足人的社會需要上。管理者應該傾聽職工意見,了解職工的思想感情,協調職工間的人際關系,并通過集體獎勵制度培養職工的歸屬感和整體感。正是在這種理論影響下,西方管理界出現“參與管理”的新型管理方式,開始從過去“考慮工作”的時代轉向了“考慮人”的時代。
  1943年,美國心理學家馬斯洛(A.H.Maslow),通過對人類需要的深入研究,在其《人類動機理論》一文中,首次提出了需要層次論。他把人類紛繁復雜的需要歸納為五種基本需要,并按照由低到高的順序排成五個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。他認為,在人們心理發展過程中,這五種需要是按次序逐級遞升的,當下一級的需要基本滿足后,上一級的需要就會出現,這時追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。由于只要較低層需要基本得到滿足,高一層需要就會出現,因此人們在一定時期五種需要會同時并有。不過,不同的人以及同一個人在不同時期和條件下,五種需要的強度是不同的,其中必有一種需要最為迫切,這就是“優勢需要”。馬斯洛還把五種基本需要分為高低兩級,其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級需要,因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足,而且當這些需要滿足到一定程度時,人們的需要強度就會降低,因而對人的驅力作用也會減弱。而尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要,這兩種需要主要是從內部使人滿足,并且,這兩種需要人是永遠不會完全滿足的。
  隨著馬斯洛需要層次論的問世,西方管理界激勵思想發生了重大變化:(1)既然人同時具有多種需要,激勵就不能僅從生理需要出發,只靠金錢刺激,而應以多種需要為依據來激發積極性。(2)既然在多種需要中存在優勢需要,就應該把不同情況下的優勢需要作為激勵的出發點,這樣才能對人產生更大的驅動力。(3)既然高級需要對人來說永遠不會完全滿足,所以從高級需要入手進行激勵,才能激發出更加穩定和持久的工作積極性。這樣,西方激勵理論以梅約的“人群關系理論”為開端,以馬斯洛的需要層次論為完成,在激勵手段上就實現了由單一金錢刺激到滿足多種需求的嬗變。
   深化:由激勵條件泛化到激勵因素明晰
  以馬斯洛的需要層次論為基礎,西方管理界確立起這樣一種激勵模式:需要→目標→動機→行為→績效→獎酬→滿足→積極性。即以人的多種需要為激勵的基點,有針對性地設置目標,以此激發起向目標努力的動機,并引發出努力行為,然后根據工作績效給予相應的獎酬,其中既有物質的,也有精神的,還有個人發展方面的,從而使人的各種需要得到滿足并看到進一步滿足的希望,最終達到激發工作積極性的目的。同時,在馬斯洛的需要層次論和美國心理學家阿基里斯(C.Argyris)的“不成熟—成熟理論”的基礎上,衍生出一種與“經濟人”觀點完全對立的看法,即人的最高需要是自我實現的需要,只有當人的才能和潛力充分發揮出來,才會感到最大的滿足,這也就是由不成熟到成熟的發展過程。所以,人并非天生懶惰,而是勤奮的,愿意把工作做好,并且會主動承担責任,以滿足自我實現的需要。不過由于環境、條件的限制,人的潛能只是部分地得到了發揮,因此,在激勵中,主要應該盡力為職工創造能夠發揮才智的工作環境和條件,使人達到自己所希望的成就,并體驗到成功的滿足,這樣才能最大限度地調動起工作積極性。麥格雷戈將這種與“X理論”相對立的觀點稱為“Y理論”,在本世紀40~50年代,這種激勵思想成為西方管理界的共識。很顯然,這種激勵思想比起把人看成“經濟人”、單純以金錢來刺激積極性的激勵方式前進了一大步,在實踐中,也的確取得了更為理想的激勵效果。但是,這種激勵理論中包含著一種把激勵條件泛化的傾向,似乎無論什么需要,只要給予滿足,都可以激發積極性;無論什么人,只要為之提供自我實現的環境,就一定會努力工作。于是,從50年代末期開始,西方激勵理論在對激勵因素的認識上出現了一個深化過程。
  50年代末期,美國心理學家赫茲伯格(F.Herzberg)以需要滿足的激勵效果為題,對美國匹茲堡地區一些工商機構中的203名工程師、會計師進行了調查研究,結果發現,使人感到滿意和不滿意的因素是不同的。1959年,他在《工作的激勵》一書中首次提出了“雙因素論”。他認為,使人不滿意的因素大多是環境、條件等外部因素,包括公司政策與行政管理、監督、工作條件、薪金、安全性、人際關系和個人生活等。這類因素若解決不好,職工得不到基本滿足,就會很不滿意;但是這類因素處理得當,也僅能消除職工的不滿情緒,并不能使人很滿意,所以也就沒有多大激勵效果。他把這類因素稱為保健因素,即如同人擦破皮膚,不上藥傷口就可能惡化,但上藥也不能增進健康。與此相反,使人感到很滿意的因素基本都是工作本身的因素,包括工作上的成就感、工作成績得到認可、工作具有挑戰性、從事有發展前途的工作、担負一定責任、得到提升等。這類因素如果不理想,職工未必很不滿意;但這類因素若得到改善,職工就會很滿意,從而提高工作積極性。因此,赫茲伯格把這類因素稱為激勵因素,激勵因素如同鍛煉身體一樣,不鍛煉不一定生病,但鍛煉就可以增進健康。赫茲伯格的雙因素論把影響人的因素分為保健因素和激勵因素,實質是在說明這樣一個道理:并不是滿足人的一切需要都能夠調動積極性,只有滿足工作范圍之內的需要,才能真正起到激勵作用。這就使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。
   延伸:由激勵基礎研究到激勵過程探索
  無論是馬斯洛的需要層次論,還是赫茲伯格的雙因素論,都還是對激勵基礎所作的研究,主要是回答了以什么為基礎,或根據什么才能激發調動起工作積極性的問題。這種研究固然十分重要,它可以使激勵立足于堅實可靠的基點上。但是,在管理實踐中人們深切體會到,調動工作積極性是一項十分復雜的事情,在整個激勵過程中,人的心理和行為會受到許多因素的影響。因此,激勵基點正確并不意味著一定會取得良好的激勵效果,只有正視并處理好各種影響因素,才能真正把人的積極性調動起來。于是,從60年代中期開始,西方管理界對激勵問題的研究,出現了由激勵基礎向激勵過程的延伸。
  1964年,美國心理學家弗魯姆(V.H.Vroom)在《工作與激勵》一節中提出了著名的“期望理論”,這是關于如何根據需要設置目標并引發出工作動機的一種激勵理論。弗魯姆認為,一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響:一是目標效價,指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說很有價值,人的積極性就高;反之,積極性則低。而效價高低的實質,在于該目標能否滿足人最迫切的需要以及滿足的程度如何。二是期望值,指人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現該目標的可能性很大,才會去努力爭取實現,從而在較高程度上發揮目標的激勵作用;如果人認為實現該目標的可能性很小,甚至完全沒有可能,目標激勵作用則小,以至完全沒有。期望理論的基本觀點可以表示為這樣一個公式:
  M=E·V
  從這個公式可以看出,只有當期望值(Expectancy)和效價(Valence)都高時,激勵程度(Motivation)才會高,這兩個因素若有一個低,整個激勵程度必定是低的。
  在這一基本觀點基礎上,弗魯姆又作了進一步分析,他認為作為激勵手段的目標有兩個層次,第一層目標是工作標準或勞動定額;第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。因此,期望值也有兩層含義,一是達到工作標準可能性的大小;二是達到工作標準后得到獎酬的可能性大小。作為職工來說,一般是把實現第一層目標當作實現第二層目標的工具或手段。于是,弗魯姆又提出了第三個影響因素——工具性或關聯性(Instrumentality),即只有當工作績效與獎酬緊密關聯,工作取得績效就一定會得到相應的獎酬時,目標才有激勵作用,職工才會有積極性。所以,期望理論在西方被簡稱為“VIE理論”。
  在弗魯姆之后,美國管理學家洛克(E.A.Locke)和休斯(C.L.Huse)等人又提出了目標設置理論,進一步分析了影響目標激勵作用的各種因素。概括說來,主要有三個因素。(1)目標難度。弗魯姆的期望理論認為,期望值越高,實現目標的可能性越大,激勵程度就越高,這就意味著目標難度不能太高。而洛克等人認為,目標應該具有較高難度,那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性,不能調動起人的奮發精神,因而激勵作用不大。當然,高不可攀的目標也會使人望而生畏,從而失去激勵作用。因此,應把目標控制在既有較大難度,又不超出人的承受能力這一水平上。(2)目標的明確性。洛克等人認為,目標應制定得明確、具體,諸如“盡量干好”、“努力工作”等籠統空泛、抽象性的目標,對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標,可以使人明確奮斗方向,并準確了解自己的差距,這樣才能有較好的激勵效果。(3)目標的可接受性。休斯著重研究了企業目標與個人目標的關系,提出只有當職工接受了企業目標,并與個人目標協調起來時,目標才能發揮應有的激勵功能。為此,應該讓職工參與企業目標的制定,這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性,可以使職工把實現目標看成自己的事情,從而提高目標的激勵作用。
  如果說斯望理論和目標設置理論是圍繞目標這個環節展開了對激勵過程的研究,那么,美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)的公平理論,則是從獎酬這個環節入手探討了激勵過程。1963年,亞當斯發表了《對于公平的理解》的文章,1965年,又發表了《在社會交換中的不公平》一文。他認為,作為激勵環節的獎酬,能否真正起到激勵作用,并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值,而是取決于人的公平感。只有人認為獎酬很公平時,獎酬才能起到應有的激勵作用。否則,人的積極性就會受到挫傷。而人的公平感又取決于兩個比較,一是把自己現在付出的勞動和所得的獎酬與自己過去付出的勞動和所得的獎酬進行縱向的、歷史的比較;二是把自己付出的勞動和所得的獎酬同他人付出的勞動和所得的獎酬進行橫向的、社會的比較。在這兩個比較中,如果比值相等,人就感到公平,因而心情舒暢、工作努力。否則,就會產生不公平感。尤其是在橫向比較中,如果自己一方的比值低于他人,就會滿腹怨氣,導致各種消極行為。因此,亞當斯強調,在激勵過程中一定要注意獎酬的公平合理,這樣才能取得良好的激勵效果。
  此外,在波特(L.Porter)和勞勒(E.Lawler)所提出的綜合激勵模式中,也包含了對激勵過程的研究和探索,其中的獨到見解是圍繞行為與績效的問題提出了三個影響因素。一是角色概念,即對自己担當的角色和應起作用的理解。一個人有了向目標努力的動機,同時還必須具有明確的角色概念,這樣才能做出正確恰當的行為,進而取得相應的績效,否則就會出現無效行為甚至錯誤行為。所以,管理者應注意端正職工的角色概念。二是能力,一個人的努力行為最終能否取得理想的績效,要受到其能力的制約和影響,因此,管理者應根據職工的能力安排工作任務,同時也應注意培養提高職工的能力。三是工作環境,一個人的努力和能力,只有在良好的工作環境和條件中才能得以充分發揮,并取得應有的工作績效,否則就會受到程度不同的限制。所以,管理者應努力為職工提供和創造良好的工作環境和條件。
  總之,隨著對激勵問題研究的延伸,西方學者提出了很多有關激勵過程的理論,這就使得激勵過程不再是一個簡單的理想化的模式,而是一個包含各種影響因素的復雜過程,這一過程大體可用下圖表示:
  (附圖 f110205.JPG
  如圖中所示,在針對需要設置目標時,應注意提高目標效價,并讓職工參與目標制定,以提高目標的可接受性;若要通過目標激發起工作動機,則應使目標具有一定難度,但又要有實現的可能;要使工作動機轉化為正確的實際行為,必須有正確的角色概念和明確具體的努力方向;行為要真正取得滿意的績效,還需要具備相應的能力和良好的工作環境;在績效與獎酬的環節上,要注意二者的緊密關聯;獎酬能否使人滿足進而調動起積極性,又取決于獎酬是否公平。在整個激勵過程中,只有處理好各種影響因素,順利通過每一個環節,最后才能真正把人的積極性激發調動起來。
   幾點啟示
  回顧西方激勵理論的歷史演進,至少對我們有以下四點啟示。
   ⒈在激勵手段上,應清醒認識經濟激勵的條件性
  應該肯定,經濟手段在調動職工積極性中具有不可忽視的作用。馬克思和恩格斯曾明確指出:“人們奮斗所爭取的一切,都同他們的利益有關。”[①]當前,我國的主要矛盾仍是落后的社會生產力和人民群眾日益增長的物質文化需要之間的矛盾,在生產力水平和人民生活水平都還較低的情況下,盡快改善生活,是我國人民最普遍也是最迫切的需求。因此,運用經濟激勵手段來調動廣大職工的積極性,不僅是必要的,而且是必須的。在相當長的一段歷史時期,由于“左”的路線的影響,我國過分地從人的精神方面考慮問題,忽視了人的經濟、物質需求,致使我國職工的積極性在總體上處于較低的狀態。黨的十一屆三中全會以后,我國認真貫徹“按勞分配”的原則,打破了“大鍋飯”,恢復了獎金制度,并逐步改革工資制度,這在很大程度上調動了職工的積極性。但是,與此同時,我國的一些管理者又走到了另一個極端,在思想上傾向把人看成“經濟人”,在管理中把經濟、物質刺激作為唯一的激勵手段,認為靠金錢就能夠解決一切問題,從而忽視了其他激勵手段的運用以及思想政治教育的作用。這說明,對經濟激勵的有效性及其條件還缺乏清醒的認識。經濟手段的確有激勵作用,但同時也存在固有的局限。一方面,人是社會的人,在現實社會生活中,人的心理需要結構十分復雜,盡管人們有提高改善生活的需求,但金錢并不是萬能的。許多人為了滿足其他需要,可以降低甚至放棄對經濟的需求,這早在霍桑實驗中就得到了證實。因此,經濟激勵不具有絕對的普遍性,只是在一定范圍內和一定條件下發揮其激勵作用。另一方面,在人們生活水平較低甚至難以保障時,經濟因素的激勵作用較為明顯,但當人們的生活達到一定水平后,經濟需求就會排到次要的位置,經濟激勵的作用也即隨之降低。所以,經濟激勵也不具有絕對的穩定性和持久性。正因為如此,西方管理界才放棄了單一的金錢刺激,出現了激勵手段的轉向。特別應該重視的是,經濟手段既有激勵作用,也對價值觀具有導向作用。單純運用這種激勵手段,容易使人斤斤計較、患得患失,甚至見利忘義。在我國出現的“給多少錢,干多少活”的現象,以及“拜金主義”的蔓延,不能不說與此有關。因此,我們一方面應借鑒西方管理所走過的道路,正確認識經濟激勵的有效性、局限性及其轉化的條件,適時、適度地運用這種激勵手段;另一方面,應從我國的社會性質和社會條件出發,在吸收西方管理科學有益成分的同時,努力發揚思想政治工作的傳統和優勢,用正確的人生觀、價值觀和倫理觀教育引導廣大職工,從而克服經濟激勵的局限并抑制其負面效應,這樣才能更科學、更持久地提高廣大職工的工作積極性。
   ⒉在功能發揮上,應努力增強經濟手段的激勵性
  如前所述,赫茲伯格的雙因素論的確有其特定的局限,他對激勵因素和保健因素的具體劃分并不具有普遍的適用性,所以,在他之后一些人又作了進一步的補充研究。但應該看到,雙因素論中包含著一個有價值的觀點,即不同因素的功能是不同的。而進一步的研究又說明,同一因素在不同條件下其功能也是不同的。這種把因素與功能加以區別的觀點,是我們應該從中受到啟示的合理思想。從我國當前情況看,經濟激勵無疑還是一種必要的激勵手段,但運用了手段并不等于發揮了功能。就經濟激勵手段而言,從其外部形態看,它表現為金錢或物質;而從其內在實質看,它是通過滿足人的需要而發揮激勵功能的。所以,同是這種激勵手段,但由于滿足人們需要的程度和范圍不同,其激勵功能會有明顯的差別。因此,如何增強和提高經濟手段的激勵功能,這是我國管理界所面臨的十分現實的問題。我國現在普遍實行獎金制度,但從近幾年情況看,獎金的激勵功能在不斷下降,獎金額越發越高,而職工的工作積極性并未同步增強。甚至在有些單位,獎金完全成了保健因素,發了獎金人們覺得理所當然,少發或不發就十分不滿。究其原因,主要是沒有很好注意發揮經濟手段的激勵功能。就獎金來看,它既可以成為保健因素,也可以成為激勵因素。如果僅把獎金作為滿足生理需要的金錢,那么,隨著人們生活的改善它自然就會變為保健因素;但若把獎金同時作為職工工作成績的肯定方式,作為取得成就的物質標志,這就意味著獎金不僅滿足了生理需要,而且滿足了尊重需要和自我實現的需要,因而它就會保持甚至加強激勵作用。但我國有些單位的管理者恰恰忽視了這一點,發現獎金激勵效果降低,就一味增加獎金數額,而沒有從如何有效發揮獎金激勵功能角度考慮問題。總之,在我國的實際管理中,不能僅僅著眼和滿足于經濟激勵手段的運用,而應注重研究和探索如何有效發揮其激勵功能,努力增強經濟手段的激勵性,使其真正發揮出激勵作用,從而在更高水平上把職工的工作積極性調動起來。
   ⒊在激勵環節上,應注重實現目標設置的科學性
  西方管理界對激勵問題的研究,有一個較明顯的特點,即很多理論都是圍繞目標這個環節展開的。之所以如此,是因為目標的確是整個激勵過程的關鍵環節。人們努力工作的動機要靠目標來激發;人們的工作績效如何,要用目標來衡量;人們究竟可以得到何種獎酬,也要以實現目標的程度為依據。所以,西方激勵理論以目標為核心的研究方向是合理的,也是很值得我們借鑒的。就目標來看,其中包括既相區別又相聯系的兩個方面,一是工作目標;二是獎酬目標。一般來說,只有這兩個目標設置得科學,并相關合理,激勵機制才能正常運行。因此,在激勵過程的諸環節中,應特別重視目標設置的科學性。從我國現實情況來說,首先,應掌握好工作目標的難度。工作目標是為職工確立的努力方向,也是衡量積極程度和工作績效的標尺。因此,工作目標既不能定得過高,也不能定得過低。如果目標過高,難度太大,會降低職工的期望值,影響積極性;相反,如果目標定得過低,只要每天上班,都可以輕易達到,那么,這種目標就將失去意義。所以,在實際管理中,應運用科學方法進行精確的測定,制定出既有較高難度又不致令人失望的、大多數人經過努力可以完成而努力不夠又難以達到的工作目標。其次,應注意提高獎酬目標的效價。獎酬目標即職工超額完成工作目標后將得到何種獎酬,其作用是推動職工努力完成工作目標,而要真正起到推動作用,就必須提高獎酬目標在職工心目中的價值。因此,在設置獎酬目標時,必須克服隨意性和單一化的問題,應對職工的需要狀況進行深入細致的調查研究,在認真分析的基礎上,針對職工的優勢需要來確定獎酬目標。同時,要考慮人們需要的差別性,盡量設置多種獎勵方式和獎勵內容,其中既要有物質獎勵,也要有精神獎勵。如果有條件,可根據優勢需要的差別,把職工分成不同的類型,分別設置不同的獎酬目標,從而增強獎酬目標的效價。此外,由于效價是職工對獎酬目標價值的主觀判斷,所以,管理者還應通過恰當的思想教育工作,引導和端正職工的價值觀,使他們正確認識各種獎酬目標的真實價值,這樣就會從根本上提高獎酬目標的效價。總之,西方激勵理論對目標的注重應對我們有所啟示,我們也應緊緊抓住目標這個關鍵環節,努力增強目標設置的科學性,以科學的目標為支點,建立起具有中國特色的、科學合理的激勵機制。
   ⒋在具體實施上,應注意提高激勵結果的有效性
  西方激勵理論以人的需要為基礎,對激勵的過程進行了較為深入細致的研究,提出了許多應該恰當處理的影響因素。其根本目的,就是要提高激勵結果的有效性,最終把人的積極性真正調動起來,并取得相應的工作績效。盡管他們調動工作積極性的出發點與我們不同,對激勵過程的研究也并非絕對完善,但我們注重分析影響激勵過程的各種因素,力求通過解決這些問題以取得最佳激勵效果的研究思路是合理的,并且,其中所提出的影響激勵效果的各種因素也是很值得我們思考和借鑒的。在現代管理中,任何管理措施都應該講求效率,就激勵來說也不例外,激勵的效率一般表現為激勵的效果與所投入的人力、物力、財力之比。既然為調動積極性進行了投入,就應該取得相應的激勵效果,即激勵應該是有效的激勵。而且,在投入相同的情況下,應盡可能提高激勵的效果,使激勵成為高效率的激勵。這正是應該引起我們重視的問題。從我國的管理情況看,對激勵的重要性是普遍認同的,激勵的工作也始終在進行著,但在實際的激勵過程中,存在著形式化和簡單化的傾向,很多單位評優獎勵、表彰先進在形式上年年都搞,但往往僅當作一種程序性工作進行簡單化處理,并沒有切實從激勵效果出發,認真分析影響激勵效果的各種因素,并通過深入細致的工作努力提高激勵的有效性,因而常常難以達到預期的激勵目的。因此,我們應當從西方激勵理論關于激勵過程的研究中受到啟示。首先,在激勵問題上要樹立效率觀念,應該正確認識目的與手段、動機與效果的關系,真正把達到激勵效果、提高激勵效率作為激勵工作的目的,使各種具體的激勵措施緊緊圍繞這一目的展開,力求在必要投入的基礎上,取得高效的激勵結果。其次,應該對激勵過程進行深入的分析研究,正確認識各激勵環節的相關因素及可能出現的問題,并通過恰當有效的方法加以解決,盡量避免和減少激勵過程中的“損耗”,以增強激勵的實效性。要做到這一點,一方面要吸收西方激勵理論的合理成分,參考和借鑒他們所提出的觀點;另一方面,應根據我國的具體情況和民族心理,認真研究和探索影響我國職工積極性的各種因素及克服的方法,從而自覺地把握和促進激勵的進程。總之,在激勵工作的具體實施中,應注重激勵結果的有效性,要把提高激勵效率作為工作的出發點和衡量的標準,努力發揮出激勵投入的效能,使動機和效果統一起來。這樣,才能真正把廣大職工的工作積極性充分調動起來。
   〔責任編輯:張瀾〕
  ① 《馬克思恩格斯全集》第1卷,第82頁。*
  
  
  
學習與探索2哈爾濱88-93F11理論經濟學吳云19971997 作者:學習與探索2哈爾濱88-93F11理論經濟學吳云19971997
2013-09-10 21:31

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