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國外企業經營管理人才的管理模式比較
國外企業經營管理人才的管理模式比較
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  21世紀是全球經濟、競爭經濟和知識經濟的世紀,企業的成功離不開那些富有激情和敬業精神的經營管理人才。而優秀企業經營管理人才的不斷涌現,歸根到底還取決于良好的企業經營管理人才的管理模式。
  國外兩種企業經營人才的管理模式
  自20世紀90年代以來,企業經營管理人才管理模式日益成為各國管理學界關注的焦點之一。所謂企業經營管理人才管理模式,主要是指企業通過長期的管理實踐形成的一套合理配置各類企業經營管理人才資源,科學規定經營管理人才的權利與責任,自如適應多變環境的規范化、標準化、制度化的管理體系。
  當前,國外企業經營管理人才的管理模式,根據其在人才培養、激勵、約束、監督等方面的不同特點,主要可以概括為兩種類型:“外部市場型”企業經營管理人才管理模式和“內部監控型”企業經營管理人才管理模式。前者以美英為代表,后者以德日為代表。
  美英模式
  美英公司的企業經營管理人才管理模式主要依靠外部的市場體系,依賴于企業運作的高度透明和外部完善的法治環境對CEO等經營管理人才進行選擇、激勵、約束及監督,因而也被稱為外部市場型企業經營管理人才管理模式,并具有以下主要特點:
  首先,在美國,股票市場、資本市場、借貸市場、人才市場等一起構成了對企業和CEO等高級管理人員的市場監控體系。美英模式下對公司經營管理者的選擇、監控和激勵主要依賴于外部市場特別是資本市場來實現。股東持股的短期性質使美國公司股票交易活躍,股價的波動在一定程度上反映了CEO的經營業績,甚至可能使公司成為被兼并或者收購的目標。市場上股票價格對公司管理者形成間接約束。
  其次,英美等國實行外部審計制度,由獨立會計師承辦設立審計事務所,并由政府對審計事務所的任職資格進行審查;由有關企業聘請事務所對公司經營狀況進行獨立審計。這樣既杜絕了公司的偷稅漏稅行為,又保證了公司財務信息的真實披露,有助于公司的守法經營。
  此外,借貸市場也會根據企業的運營情況決定是否發放貸款,從而制約了企業經營管理者的投資擴張行為。職業經理人市場為選擇高級管理人員提供了潛在的激勵與約束。
  由于美英公司的外部市場管理監控效果較好,所以公司內部的管理監控功能相對較弱。在美英公司的內部管理與治理結構中,一般沒有監事會,對管理者的監督功能主要通過外部審計和獨立董事制度來實現。美國公司內部治理結構一般分為股東大會、董事會和CEO為代表的高級管理團隊三個層次,企業在股東大會的終極控制之下,實行董事會領導下的多委員會分工責任制,各專門委員會根據自己的責任分工范圍提出各自的看法或主張,然后交由董事會集體討論表決。
  在英美,管理人才的流動較為通暢頻繁,經營管理者經常要通過轉移到另一家企業來謀求個人的進一步發展,他們的雇傭期也相對較短。
  由于英美企業經理人外部市場比較發達,經營管理人才的人力資源價值與知識資本價值能通過市場這一天平得到較為準確的確定,他們的貢獻和才能在薪酬上能得到及時體現。美國薪酬制度偏重于強調個人價值;主要以個人為激勵對象,公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所作出的貢獻。英美許多大公司的經理人員大多采取結構工資的報酬模式,即經營者報酬由基本年薪+年度獎金+長期激勵,報酬方式比較多樣化。因此,通用總裁韋爾奇的總收入超過2.7億美元。1992年美國大公司總經理的平均收入接近350萬美元,為一般職工平均工資的150倍以上。越來越多的美國公司采取股票期權計劃,最大的1000家公司經理人員總報酬的1/3左右是以股票期權為基礎的。
  德日模式
  以德國和日本為代表的內部監控型企業經營管理人才管理模式,最大的特點是股東相對集中、穩定,大股東對經營管理層的影響力和控制力較強。公司經理人員多由大股東選派,其變動更多地受大股東而不是市場的影響而相對穩定。在內部監控型管理模式中,德國模式與日本模式也是有區別的。
  在德國的企業內部管理結構中,設立了雙重董事會制度,即有監督董事會(監事會,相當于美,日的董事會)和管理董事會。監督董事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成,負責對管理層的監督。管理董事會的成員稱為執行董事,負責公司具體運營。監事會成員不能充當管理董事會成員,不得參與公司的實際管理。監事會是公司股東利益和職工利益的代表機構與監督機構,在德國監事會中強調職工參與,職工代表可占1/3到1/2的席位。德國的理事會執行監事會的決議,負責公司日常運行的執行機構。
  從一般的角度看,日本公司的治理結構也呈股東大會、董事會和監事會的二元式結構。
  日本企業對經營管理人才的監督和約束主要來自兩個方面:一方面來自交叉持股的持股公司,另一方面來自主銀行。在公司業績較差時,主銀行就顯示監控效力,通過大股東會、董事會更換經理人員。在主銀行持股體制中,持股目的只在于使股東穩定化,而不是為了得到較高的股息和紅利。所以在日本,股票市場對經理層影響甚微,市場上的兼并也很少發生,市場機制對企業經營管理層的外部約束效力不大。
  在日本,由于外部市場相對英美來講不夠發達,再加上深受儒家文化的影響,企業家族特色明顯,經營管理人才的雇傭期也較長,一般實行終身雇傭制,人員流動相對少得多。企業的管理人員主要是從企業內部提拔(除了最低層的職位以外),因此優秀的管理人員更愿意在風險低、升遷機會較多的M型(事業部制)企業里追求個人發展。在晉升與報酬方面,實行年功序列工資及晉升制度,伴隨員工年齡和工作年限的增長,企業為員工增加工資和提高職位等級。兩種模式的比較
  美英模式的內部管理有其合理性。但是進入20世紀80年代以來,由于缺乏足夠的監督機制而發生的大公司高層經理人員玩忽職守和謀取私利的問題在英美表現得日益突出。特別是2002年美國安然、世通、施樂等公司的丑聞的紛紛曝光,使憑借市場信譽機制來保證財務信息的真實性和獨立董事的獨立性受到了懷疑,美英模式中的監督缺陷進一步顯現。
  美英的外部市場型管理模式,建立在較為健全的市場機制和法規體系基礎之上,對公司及經營管理層的監督約束效果較好。該模式下經理人市場發達,企業經營管理人才的薪酬及貢獻和市場緊密掛鉤,報酬方式比較多樣,能充分調動管理人員的積極性。但它也存在著以下缺陷:高度分散的股權結構造成了經營者的短期行為,損害企業的長期利益和發展;股權的高度流動性使資本結構穩定性差,經理人員更換過于頻繁;企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響:它使得許多年輕人工作不到一年就更換了五六次工作,影響了公司發展戰略的實施;高度任意的雇傭政策給許多員工帶來了嚴重的不安全感,降低了他們對企業的忠誠度。德日模式的內部管理效果較好。在這一模式下,由于銀行在監控方面具有獲取公司生產經營信息的天然優勢,使得公司股東的監控作用得以較好發揮。另外,由于公司的核心股東——銀行注重長期投資,因而管理層能受到長期激勵,有利于較好地實現公司的長遠發展。
  德日管理模式下,在晉升與報酬方面,一般實行年功序列工資及晉升制度,增強了員工的安全感和歸屬感,提高了員工對企業的忠誠度;然而,這也使得許多日本公司機構臃腫,效率低下。而且,由于這一制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力體現差別,也使得優秀人才被壓抑和浪費的現象極為普遍。此外,激勵手段的單一,特別是收入差別的縮小,也嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。
  從企業管理人才管理模式發展的趨勢來看,隨著經濟全球化的發展,各國在公司管理方面相互學習,相互借鑒,企業管理人才管理模式也在不斷發展變化,呈現出以下主要特點:
  1.美英管理模式開始借鑒德日管理模式,重視內部監管和長期激勵。20世紀80年代以來,美英公司開始重視長期激勵,改變企業經營者短期行為和企業員工的短期雇傭方式,更加重視調動職工的積極性。此外,美英逐漸放松對金融系統的管制。特別是1999年美國通過的《1999年金融服務現代化法案》,結束了商業銀行、證券、保險的分業經營與分業監管的局面,這將使銀行在監控公司方面的作用有所提高。
  2.美英管理模式下的報酬方式在不斷豐富。為了避免傳統剛性薪酬體系所帶來的各種弊端,以技能為基礎的薪酬制度已經成為美國企業薪酬改革的一種潮流。另外,可變薪酬體系和非貨幣薪酬體系也在不斷采用和發展。
  3.德日管理模式逐漸弱化內部直接控制,開始加強外部市場監控。20世紀80年代以來,隨著證券市場的發展和企業自我積累能力的增強,直接融資在日德企業資金來源中的比例增加,企業對銀行貸款的依賴性減弱,從而弱化了銀行對企業的控制,市場“外部監控”的作用逐步增強。
  4.德日管理模式下的傳統雇傭、選拔方式正在發生變化。在日本,隨著員工勞動價值觀的多樣化及雇傭關系的調整,再加上勞動市場的流動性增加,使以終身雇傭為前提的雇傭方式正在不斷松動,年功序列制也逐漸被打破,日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。近年來,年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯,“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”及“福利制度、養老制度改革”的傾向進一步加強。
  各國的實踐證明,不同管理模式與特定的公司和特定的經濟展階段相適應,并隨著企業自身的成長和外部經營環境的變化不斷改進。因而,不僅一個國家不能照搬某種模式,并且每個國家的不同企業在不同的發展階段,也應該根據各自的特點尋找最適合的企業經營管理人才管理模式。

企業改革與管理F102人力資源開發與管理陳澤亞20072007
作者:企業改革與管理F102人力資源開發與管理陳澤亞20072007
2013-09-10 21:34

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