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成功與失敗企業的管理比較分析
成功與失敗企業的管理比較分析
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  世紀之交的風云際會’99上海財富論壇牽動了全世界的目光,這次盛會如今雖然曲終人散,但企業的成功和失敗這一世紀性話題卻依然讓人回味。大凡成功的企業均有其內在功力和外部的機緣,比如超前的經營理念,適時的企業戰略,合理的人、財、物等資源的優化配置和再生機制。研究企業失敗之因和研究企業的成功之道具有同樣價值。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富,才能避免重蹈覆轍。因此,對成功與失敗企業的理性思考和比較分析可以為企業管理提供有效的借鑒。
      一、企業戰略長遠性和適時性的統一
  企業戰略是指企業為實現自己的總任務和目標所制定的全局性規劃,顯然具有長遠性特點,同時,企業戰略是使企業的資源和實力同不斷變化的環境之間保持和加強適應性的過程,因此,又具有適時性和應變性特點。當前美日歐大企業戰略調整具有共同特點:(1 )以提高資產收益率,為股東提供適當的利潤為首選經營目標。(2 )突出核心業務,發展優勢產業。(3)實現全球化和本地化的有效統一。
  跨國企業在全球化過程中,由于在不同地區和國家開辦企業,公司的經營目標在保持專業化的同時,又有了區域化的新方向。如何應對擴大的資金流量,銷售市場,不同國家和地區的投資環境和文化傳統都是企業戰略調整所必需回答的問題。
  可口可樂公司管理層認為,必須隨時保持警覺,因為每一個市場發生的事情,都與你的品牌有關,涉及到你的全球利益,在各國政治結構日益民主化,通訊傳播全球化的今天,尤其是這樣。
  在來華投資的跨國公司中,美國摩托羅拉公司是因其靈活性而受益最大的公司。該公司投資10億美元,在天津建立生產出口手機的工廠,結果發現,中國客戶不僅需要這些產品,甚至還需從海外大量進口,于是摩托羅拉公司及時調整戰略,以滿足中國國內市場為主,取得了與世界上最大規模的移動通訊市場相互依存,共同增長的雙贏格局。
  但是有的原來成功的企業,面對掌握新技術實施了新戰略的競爭對手,往往表現得無能為力,眼睜睜地看著自己的銷售日益萎縮,利潤日漸微薄,員工漸漸離去,就是因為采取了以不變應萬變的經營思路,沒有建立快速反應機制適時調整戰略,使企業每況愈下,回天乏術。
      二、企業規模要與企業自身的資源相匹配
  企業在規模擴張中,要避免不切實際的多元化經營。多元化經營必須以核心產業的強大做支撐,產業間缺乏關聯的多元化將是一盤散沙,沒有競爭力可言。企業進行多元化發展的條件:一是資源條件,二是人才條件,三是時機條件。
  經濟規模不等于規模經濟,企業的規模擴張,可控是前提。要在可控的范圍內做大,首先要明確自己的發展戰略;其次必須有規范的法人治理結構和行之有效的監督機制。大未必強,先強才有大。多元化究竟是“餡餅”還是“陷阱”,理論界和企業界爭論頗多。但國內外大量事實證明,如果實施非關聯性多元化經營,企業不僅不能實現“東方不亮西方亮”的初衷,反而會背上沉重的包袱,削弱主營業務,造成費用增大,人力分散,進而埋下經營危機的隱患。
  大眾出租車10年時間里凈資產從0資產增長到10.5億元, 走的是一條規模擴張的路,但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優不做”的原則,以此確定有所為有所不為的范圍。該公司認為,如果要進入某個行業,就必須進入該行業的前5位,否則,寧可不進入。正因為如此,大眾出租在10年的擴張中,穩扎穩打,成為如今滬深發行B 股的公司中唯一連續三次取得配股成功的企業。
  風云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關聯性多元化后的規模失控。他們最早想蓋18層“巨人大廈”,后來拔高一倍改38層,又翻一番變成70多層,要建亞洲第一高樓,大高樓變成了公司傾家蕩產也填不滿的窟窿,再加上盲目投產新項目,使管理層難以控制規模急劇擴大的局面。還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”,如今也沉寂下來,其原因也是貪大求多,由急速擴充變為惡性膨脹,導致無力收拾。
  隨著國內市場的國際化和國際市場的國內化,中國需要加速培養一批“航空母艦”,但是靠行政命令建立的捆綁式小舢舨群體并不是真正意義上的“航空母艦”,這種所謂的集團,只有統計意義,沒有經濟意義。
      三、強有力且團結的領導班子是企業成功的關鍵
  一個重要而成功的決策可以令企業從無到有,從小到大;反之,一項錯誤的決策足以毀掉龐然大物。對于企業領導而言,體現他的真正價值的是不斷作出重大的決策。
  有許多成功的企業都因為創始人的出色而奠定勝局,這些人的氣質一直影響到公司的全過程。無論百年老福特汽車的創始人亨利·福特,還是后起之秀微軟公司的比爾·蓋茨,或者是世界上最大的零售商沃爾·馬的創始人山姆·沃爾頓。但是亦不是只有創始人才具備領導才能。通用電氣在一百年后的首席執行官杰克·韋爾奇,令大眾汽車擺脫業績最差的汽車制造商名聲的費迪南德·皮奇,以及使索尼公司重現輝煌的井深大,他們身上所表現出來的領導氣質一樣也迷倒了公司上下。
  凡是成功的企業,它的頂層必定有一個業績優秀的領導班子,這些人相互信任,真誠地懷著共同的理想,同時具有其領域所需的才干。
  中國的國有企業的領導是由上級任命的,這種干部制度容易形成以人際關系為核心的小團體爭斗,內耗取代團結,爭取奪利取代經營管理,造成許多事沒人干和許多人沒事干的奇怪現象。堡壘最容易從內部攻破,如果一個企業的內部,特別是管理高層不團結,則危機已經臨近家門了。
      四、品牌戰略是企業成功的重要手段
  現代企業競爭,不僅是產品質量、款式的競爭,更是企業無形資產的競爭。據測算,當今世界上價值最高的品牌是萬寶路,值310 億美元,相當于全年銷售收入的兩倍,位居第二的是可口可樂,值244億美元,第三位是美國百威啤酒,值102億美元。
  我國許多企業缺乏品牌,也沒有意識到要創造品牌,就連多年積累起來的品牌也無法保護而流失國外,許多品牌被國外搶走。僅在1980年初,澳大利亞商人就搶注了我國150個名牌商標, 導致大量無形資產流失。據1995年統計,全國平均每20家廠才注冊一件商標,而英國一家公司就有1.7萬件商標。上海25萬家廠僅有23000個商標,平均11家廠才有一個商標。
      五、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼
  隨著經濟全球一體化和信息時代的到來,企業發展將主要依靠知識和人才,而不是簡單地依靠資金和物質資源。觀察一國的經濟,在經濟的背后是金融,金融的背后是產業,產業的背后是科技,科技的背后是人才。國家是這樣,企業亦如此。企業的競爭主要體現在技術和效率的競爭,而技術和效率最終均取決于人才。因此,成功的企業必須把自己的發展建立在技術進步,人才開發的基礎上。
  韋爾奇領導下的通用電氣是以重視人才而著稱的,在人才培養和使用方面形成了獨到的經驗。該公司內部有一個經營開發研究所,也是一所培養商業實踐人才的學校,每年的預算高達10億美元,每年培養的高級管理人員多達1萬,作為董事長兼首席執行官的韋爾奇, 每月的一項重要工作就是到該所講課一次,韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質之首,這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發聵,因為論資排輩的結果,往往伴生官僚主義。經濟活動的最大成本往往不是金錢,而是時間,因為企業的發展、財富的積累都需要時間,任何人才的使用,只有在他作為人才的周期里才最有效。
  梅奧的人際關系理論使員工由泰羅制的“經濟人”變為“社會人”。在企業中,員工不僅是管理的客體,同時又是管理的主體。現代企業管理如果沒有員工在發揮主動性基礎上的積極參與,就很難取得良好的效果。按照現代管理理論,勞動效率的增進和士氣的提高,最主要的是因為員工所處的社會性因素以及人際關系的改善,而不是單純依賴于物質條件或物質環境的改善。因此,員工是企業經濟建設和文化建設的重要參與者,企業成敗往往關系于其員工能否識別、接受本企業的價值觀,并按之行動。凡是成功的企業都清楚地認識到,生產力真正的源泉在于本企業的員工。
      六、創新是企業發展的靈魂
  電腦信息化使企業管理發生根本性變化,在人類工業文明向信息文明轉軌中,唯有不斷創新者才能適應未來管理的要求,管理者必須依靠創新才能產生聚合效應。美國有不少公司規定,他們聘請的經理必須在一年時間里犯1~2次“合理性錯誤”,否則予以解雇,他們認為一個不斷創新但卻難免犯些錯誤的經理遠比因循守舊,永遠“正確”的經理有用,凡是優秀的經理都必須富于想象力和創造力。
  美國的一項研究表明,研究與開發支出與企業的盈利能力關系極大,柯達、IBM等6家公司的研究開發支出平均占銷售額5.7%, 利潤占銷售額的15.3%;而波音、固特異等公司的平均研究與開發投資占銷售額的3.5%,它們的利潤率則較低,一般而言, 國外成功企業的研究開發費占銷售額的比例為3%~5%。
  我國的經濟增長速度已連續多年位居世界前列,但科技競爭力在世界的排名已連續三年下降,中國研究和開發費總投入僅占國內生產總值0.5%,專利研究指標, 基礎科學研究指標等在國際上的排名都比較落后,中國企業高新技術在經濟增長中占的比重不到10%,而有的發達國家已達到50%,創新機制滯后和研究開發投入不足使許多中國企業面對日益激烈的全球競爭無法適應。
  在創新管理方面,海爾集團是中國企業中最成功的一個。1984年以來,海爾做到平均一天有一個新產品,一天有兩項專利,產品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前,海爾集團與日本GK設計公司合作成立青島海高設計有限公司,目前該公司在世界各地有6個設計分公司和10個信息站,產品設計從最初的單一的冰箱產品發展到所有家電領域,使海爾的海外市場產品實現了本土化設計,即按照不同國家和地區的消費需求進行開發設計。
  可見,成功的企業必須不斷進行戰略創新,制度創新,組織創新,觀念創新,把創新滲透到整個管理過程中,創新成為未來管理的主旋律。
  
  
  
上海企業C3管理科學宋齡20002000宋齡,上海司太立有限公司副總經理 作者:上海企業C3管理科學宋齡20002000
2013-09-10 21:35

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