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日本企業人力資源管理的傳統與改革
日本企業人力資源管理的傳統與改革
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  (南京大學國際商學院 趙曙明 倪煒)
  二次大戰后,日本能從經濟崩潰狀態一躍成為世界經濟大國,不僅與日本人民族意識、團結合作和努力工作有關,更重要的是日本將西方管理思想與日本管理哲學相結合,企業注重人力資源的有效管理和合理開發,使人力資源得到很好的利用。終身雇傭制、年功序列工資制以及企業內工會是日本企業管理的三大傳統。隨著經營者和勞動者的價值取向、企業生產經營環境和組織生產方式的變化,在企業經營日趨國際化的今天,日本企業人力資源管理亦呈相應的改革,其中適應性、多樣性及能力主義是其重要的發展趨勢。
      一、企業文化對日本企業傳統人力資源管理的影響
  優秀的企業文化,可以提高企業的內聚力,提高企業自我發展和適應外部的能力,使企業能在激烈的競爭中生存與發展。企業人力資源管理與開發的理論和實踐是受企業文化影響的,而企業文化也受到本國的民族文化影響。
  日本民族是東方民族,它的文化來源于三方面:本民族產生的一種自然崇拜和民族社會信仰的特殊混合物——神道;經由中國傳播過去的佛教;中國文化的主流——儒學。其中,儒學對日本文化有著非常重要的影響。為了得到社會的承認,人們必須按照符合社會公德和自己身份的準則行事。社會要求人們必須承担起各自的責任,在各種責任的壓力下,個人利益常常被犧牲。
  與歐美民族相比,日本人所受的責任約束較大,受控制的程度也較深,他們更習慣于人與人之間尊卑關系,而個人意志較淡薄。儒學的為人處世之道,對今天的日本企業經營有相當的影響。日本著名企業家橫山亮次認為,終身雇傭制和年功序列制是由“禮”而產生的“忠”、“信”的思想體現,企業工會則是“和為貴”思想的體現。同時,日本企業職工還貫徹著“愛人者人恒愛之,敬人者人恒敬之”的儒家思想。
  這種文化基調再加上由于自然環境使日本民族產生的一種強烈憂患意識與生存意識,使得日本企業成員與企業之間存在著一種其它民族很少具有的內聚力,它對日本企業文化和企業人力資源管理與開發也同樣起著重要的影響作用。
  1.以人為本的團體精神。日本企業文化的核心是尊重人、相信人、承認職工對企業的貢獻。日本企業信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀,他們普遍認為企業團體的“和”是第一位的。這種意識使經營者始終能將職工的士氣視為企業主要的經營資源,并很早就注意到將企業的經營目標與滿足職工多層次需求結合在一起。為了維護這種團隊精神,日本企業形成了一套有效的管理制度和習慣做法。比如終身雇傭制既是對職工關心,也是對職工負責,因而,它極大增強了職工的安全感;工作豐富化的做法既有克服分工過細導致工作單調的一面,同時也加強了人們之間的交往與了解,非工業化事業歷程也具有同樣的功能;年功序列工資有助于不使職工之間的競爭產生表面利益上的分化而引起心理上的失衡;企業工會則有利于勞資雙方妥協,避免在企業內造成對立等等。因此,日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體主義意識和共同的價值觀念。
  2.經營理念對人力資源的強化作用。經營理念實質上就是企業管理哲學、經營思想及企業精神,日本企業常用“社訓”、“社歌”和“社徽”等形式來表現經營理念。如日立公司的經營理念,就是該公司創業以來所標榜的“誠、開拓精神、和”。其中,“誠”指對社會和職工負責,“開拓精神”指獨創技術,“和”指自由討論風氣。經營理念明確與否關系到企業文化的強弱,因為理念體現著共同的價值觀,它可以增強職工的感情共鳴和使命感,從而激勵職工的主觀能動性,促使其自發努力,從而使企業人力資源得到有效地開發和利用。
  3.注重對職工的培訓教育。重視教育是日本企業人力資源管理的一個傳統,“經營即教育”成了日本經營者的信條。他們認為:“人力資源開發的利益大得無窮”,“企業的教育訓練投入產出系數最大”,“職工能力的提高與企業利潤的增長呈幾何級數關系”等等。日本企業內教育內容非常廣泛,從新職工到企業第一天起,就處于企業教育系統內,其范圍包括經營理念、價值觀念、行為規范以及業務技術等等。另外,日本企業熱心于教育并不完全僅僅從企業利益出發,同時還兼顧職工自我實現的需要,從而能夠使職工在接受教育中增長才干,實現成就感,把企業作為實現自己理想的場所,樹立高度獻身精神的勞動道德。因此,重視教育使日本企業人力資源得到更充分的開發,企業更具競爭力。
  4.提倡職工參與管理的意識。80年代在日本興起的“企業文化熱”,其實質就是促進職工更多地關心和參與企業管理活動,強化職工的主人翁意識,充分調動他們的積極性。著名管理學家彼得·德魯提出的“目標管理制”被許多日本企業引入,并進一步得到發展。日本東芝公司在編寫的《目標管理實踐》中指出:“每一個職工,由于親自參加制定目標,無疑會感到自己為達到目標負有責任,并以極大熱情投入工作。”“職工建議制”也是日本企業廣泛采用的一種方法。它全面地動員了企業全體員工,集思廣益,在諸如優化產品設計、提高產品質量、改進工藝流程、降低產品成本以及福利等其他經營管理方面出謀獻策。有關資料表明,在實行職工建議制的企業里,企業在獎勵費用與其收益之比為1:50。另外,質量控制小組是日本企業職工參與管理的另一個特色,質量控制小組是企業中職工以非正式的群體組織參與管理的一種形式,它是以自由結合、自愿參加的原則組織起來的。日本企業許多合理化建議提出及其實施都是通過這類小組實現的,如大和精工的“三五運動”(提高生產率5%,節約經費5%,一切行動提前5分鐘); 大分鋼鐵廠“001式企業”(事故為零,次品為零,質量第一)。目前, 日本企業中這類小組有200萬左右,每年為日本企業節約200—250億美元, 同時在很大程度上也保證了日本產品的競爭能力。〔1〕
  日本企業的人力資源管理具有終身雇傭制、年功序列工資制和企業工會三大管理特征。〔2〕
  1.終身雇傭制。在日本,職工一旦進入公司,只要不違法或嚴重違反公司規定,只要公司不破產,他基本能在公司或關聯公司一直干到退休。終身雇傭制使特定企業成為職工的終身勞動場所,從而使職工一方面有了“安全感”,另一方面也產生了“歸屬意識”,它將職工的命運同企業的命運聯系起來。
  終身雇傭制以股票分布所造成的社會經濟結構為主要依托。首先,相互持股形成的“法人資本主義”消除了企業被兼并的可能性,企業有長期存在的安定感。日本有句名言:“公司是永遠的。”由于相互持股是一種相互保險的機制,因而,日本幾乎沒有大企業破產的紀錄,這是終身雇傭制存在的最基本的條件。另外,職工持有本公司的股票也加強了對企業的向心力,從而形成了“命運共同體”的意識。
  2.年功序列制。職工年齡愈大,工齡愈長,熟練程度愈高,工資也愈多。這種資歷工資制是與終身雇傭制相適應的。它對于穩定基本職工隊伍、緩和勞資矛盾、增強職工對企業的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工資體系有兩個特點:(1 )體現了一種企業跟職工的借貸關系。40歲以前,企業借職工的,企業壓低了新職工的工資,工資增長幅度低于勞動生產率的增長。50歲以后,企業還職工的,因為過了勞動盛年期,工資增長幅度高于勞動生產率增長的幅度。45—50歲之間,是工資增長幅度最大的時期,因為在此時,職工正值勞動盛年,而且家庭負担最重,較大幅度加薪有利于人心穩定。同時,新進入企業的職工的表現,是以后加薪多少的依據,也是職工以后可能被提升的“檔案”,這就引進了競爭機制。(2)崗位工資比重不大, 各種補助名目繁多。據統計,日本企業的補貼種類有:職務補貼、地區補貼、住房補貼、家庭補貼等二十幾種。其中,崗位工資平均只占工資總額的25%。
  3.企業內工會。所謂企業工會,就是以企業為單位組織的工會,它使企業和職工結成緊密的共同體。企業工會緩和了企業和職工的矛盾,有利于企業實行家族式的經營管理。然而,它又是一個矛盾的復合體:既在某種程度上代表職工同資方交涉,爭取自己的利益,又跟資方合作,從而共同保證企業的生產。總之,它對建立和諧的勞資關系,促進公司興旺發達起了積極作用。
      二、日本企業人力資源管理的模式與改革因素
  “經營在于用人”,這是日本企業經營管理的主導思想之一。人這種活資源的管理和開發,對企業的生存和發展起著舉足輕重的作用。因此,日本企業把人力資源置于靜態與動態的相互聯系中加以管理,以期得到人力資源更有效地開發與利用。
  日本企業人力資源管理采取了雙重目標約束和管理模式,即維持目標和發展目標。維持的核心問題是解決好現有人力資源的有效運用,即解決好兩種配合關系。第一種是用企業的人力資源的數量、質量和結構去適應企業獨特的生產資料和生產的物質技術基礎;第二種是使每個職工與他們從事的崗位相適應,不斷培訓開發人力資源,使之與不斷發展的物質技術基礎相適應。從生產力變化的連續性的要求上看,人力資源的不斷開發是企業在發展中求生存的必然要求。
  在日本企業中,職工進入企業后,被作為企業的資源分配到不同的工作崗位上,產生一定的績效,然后通過對績效的評估取得兩類信息。一類是調整信息,用于改善人與工作的配合關系,提高人力資源運用的有效性;另一類是開發信息,輸送到人力資源開發系統中,以期通過適當的培訓和開發提高員工履行工作職責的能力。企業根據經營發展戰略的要求和技術變化的預測,以及將來對人力數量、質量、結構的要求,對員工進行有組織、有計劃的培訓,并投入到人力資源的運用之中。這樣,人力資源的運用和開發以及配合關系的調整兩位一體,不斷循環往復,確保生存與發展的連續。
  這種類似內部勞動力市場的運作方式使得企業人員穩定,很少產生對人力資源開發損失的顧慮,并且促進整體職工的素質不斷提高。同時,這種開發與適用的緊密聯系,有益于企業形成凝聚力和向心力,使企業的生存真正富于發展之中。
  在國內外市場競爭加劇,新領域、新技術的不斷革新以及企業經營國際化的影響,再加上日本企業還面臨著現代化文化與傳統文化較為嚴重的沖突,這無疑都給日本企業的傳統人力資源管理產生極大的沖擊。隨著推崇能力的呼聲越來越高,企業人力資源管理政策也在相應地調整,在原有管理基礎上適度地加入了能力因素,以希望實現更為有效的管理。
  日本經濟同友會發表的題為“90年代的企業經營——新日本的經營創造”的報告中,對日本企業的組織——制度——企業人力資源進行了總體調查,闡述了90年代日本企業人力資源管理的特征。
  新的日本經營方法提倡發揮個人的能力主義,打破傳統文化觀念,注重企業員工的工作生活質量變化,以增加工作的情趣,激勵職工進一步開發企業人力資源。在變革中,有兩方面表現得尤其顯著:一是提倡人的相互尊重,二是提倡人性的回歸。許多研究同時表明,日本傳統式的管理對人缺乏尊重,在某種程度上壓制了個性的發展和獨立的創造性。因此,現在的趨勢是提倡人的相互尊重,即尊重人的能力,給有能力的人以較快的提升,并鼓勵職工獨立性,自發地發表自己的見解。
  另外,不同的勞動人事制度的改變還有其具體的因素。首先,從終身雇傭制來看,適應于終身雇傭制度的勞動者范圍在現實中正在減少。同時,本來管理人員和職工適合于終身雇傭管理,可現在管理人員和職工對退休以前實行終身雇傭的要求淡薄;在激烈的技術革命中,技術人員不愿意把終身雇傭作為就職的前題條件。
  其次,年功序列工資制隨著終身雇傭制人員的減少,適合采用年功工資的固定勞動者的比例亦逐步減少。同時,年功序列工資的上升曲線開始趨向平穩。1958年,高中畢業的男子藍領工人退休前的工資是學徙工的5.7倍,工齡工資增長幅度很大。 而現在工人就業周期工資差別減低到2—3倍。因為青年工人的工資上升,中高年工人提薪封頂,所以初到工廠與退休前的工資差別縮小,故而年功工資對勞動者的吸引和挽留,特別是青年職工的工作欲望的刺激效果減弱。
  再次,青年脫離工會,職工參加企業工會的欲望降低是日本企業工會遇到的現實問題。勞務部1986年7 月發表的“對經濟社會環境變化及日本雇傭慣例進行的調查、研究——日本的雇傭慣例的變化及其對應“一文中反映,從未想過要脫離工會的職工只占職工的1.7%。 多數工會組織者因青年脫離工會而存在危機感。
      三、日本企業人力資源管理的改革
  為了克服傳統管理的某些缺點,更有效地激勵員工的積極性,日本企業的人力資源管理活動在引入能力主義的思想基礎上,近幾年有了明顯的變化。
    1.以終身雇傭制為基礎,發展多樣化的雇傭方式。
  雖然提起日本的勞動人事制度,首先想到的就是終身雇傭制,但真正在日本某家企業工作25年以上的只占職工人數的5%。 隨著經營環境的多變和競爭的加劇,經常出現企業之間互相挖掘人才的現象。目前,許多中小企業甚至大型公司廣泛采取了合同工制、定時工制以及中轉職工等。(1)中途選用人才受到重視。 日本企業受到世界經營環境及高新技術的影響,一些專業技術人才、高級管理人才經常以合同雇傭方式被中途選用。企業依據他們的經驗、技術、能力、職稱以及未來可能發揮的業績等因素確定其工資標準,年薪制就是其中普遍的一種。(2 )定期契約人員甚為流行。這是指以3—5年為期簽訂合同,在特定的行業、特定的領域雇傭那些掌握專門知識和技能的人的一種雇傭形式。據日本勞動省1988年《有關就業形式多樣化的實態調查》,雇傭合同工的產業較多地集中在金融保險(占16%)、不動產(占11.9%)和服務行業(占12.0%)。在現今的日本企業中,合同工的比重還在擴大,有的甚至超過了正式工。(3)定時工制日益普遍。 這種雇傭方式的勞動時間比一般常用工人少,工資待遇也比常用工人低,并簽訂了合同的一種雇傭形式。定時工制雖然在工資待遇和勞保福利待遇方面還存在不少問題,但因勞資雙方互有所求,定時工的人數仍然逐年增加。據勞動省的雇傭管理調查:1983—1984年,雇傭定時工的企業占全企業的58.1%,1987年雇傭定時工較多的產業是制造業(占29.2%),批發、零售、飲食業(占39.8%),服務業(占22.1%)。〔3〕
  2.因人事制度多樣化,發展復合型工資管理。過去只要是在同一企業的職工,其工資制度均按同一的標準執行。隨著雇傭形式等人事制度多樣化發展,工資管理亦呈多樣化趨勢,根據職工不同的身份、雇傭形式和期限的差異,有不同的工資結構。(1)業務型工資。 依據職工業務性質劃分成管理類、助理類、職工類等職。(2)工作地型工資。 依據特定的工作地點,如國內、海外、后勤、事業部等均有不同的工資標準。另外,依據北海道、本州、四國、九州、沖繩等地區也劃分若干工資標準。(3)職務型工資。依據職務性質,如管理、技術、研究、 操作、機械等工種的不同制定工資標準。
  3.奉行業績主義,推行職務能力工資制,導入年薪制。日本企業的年功序列工資制正向能力主義轉變。許多企業著手建立以智能為中心的勞動人事管理體系。其核心是職能資格制度。所謂職能是指履行其職務的能力,一定的職能構成一種資格,職能資格是多等級的,每個等級都有明確的標準。該制度由教育、調配、考核和報酬四個部分所組成,其鮮明特點是,注意和關心職工的思想、干勁和能力開發,激勵職工努力向上。
  在論資排輩的年功序列工資制受到日益沖擊時,許多企業實行“基本工資+期間業績工資”相結合的新工資制,年薪制盛行于高級管理者和科技專業人才之間,它不考慮年齡、工作時間長短、現任職務等個人及年功因素,而逐年以業績評估來決定從業者的年薪高低。其優點是可讓使用年薪制的人員位居特殊的地位而努力達到或超越既定目標。例如,東京瓦斯公司及藤藥品公司等采取管理者年薪制;菱屋公司及喜久屋公司等則采用全員年薪制。總之,業績主義、職務能力工資制以及年薪制其宗旨是調動更多人的勞動熱情,是今后企業職工工資制的發展潮流。
  4.培訓教育以適應企業的發展及國際化為原則。隨著時代的發展和產業結構的變化,日本企業職工教育是隨著市場的變化,企業經營戰略的發展而變化的。隨著信息產業的迅速發展,微電子化的飛躍,日本各公司在努力完善自己的服務系統,擴大銷售網絡,積極開拓國外市場的同時,積極培訓適應微電子化及海外經營的高級管理者和技術人員。企業強化電子學、控制論、計算機及英語等課程的教育,加強機械電腦應用等方面的實踐訓練。在教育指導思想上,各企業強調開闊職工視野,著重開發職工獨立工作能力。近幾年,為適應企業國際化的發展,日本企業著重培養“經濟型”、“未來型”人才,以期在競爭中取勝。
  另外,日本企業的“FA”化(factory automation,工廠自動化)正迅速發展。根據日本中小企業廳發表的“白皮書”的報道,不少中小企業引進全自動設備時,缺乏人員以及設備維修等方面的專業人員。因此,積極開展FA系統的研究開發和“FAT”(factory automation technician)教育成為許多公司時下教育的熱門課題。
  在當前的職工教育中,日本企業紛紛提倡充分發揮職工的“活力”,鼓勵每位職工參與各個部門、各個階層從局部到整體的經營、決策過程,注重教育與實踐的結合。為了在激烈的競爭中立于不敗之地,日本企業始終要求每位職工為公司的未來、個人的未來不斷接受教育,接受新知識和新技能,通過教育培訓的終身觀;把企業和個人更緊密地聯系起來。
                    [責任編輯 譚秀英]
  〔1〕鄒宜民:《比較管理學》,南京大學出版社,1992年。
  〔2〕姜波:“日本企業經營上的三件神器”,《經濟日報》,1993 年11月10日。
  〔3〕[臺灣]吳正章:“日本企業雇傭制度的變革”,《人事管理》,1992年。*
  
  
  
世界經濟與政治京48-51F31工業企業管理趙曙明/倪煒19961996 作者:世界經濟與政治京48-51F31工業企業管理趙曙明/倪煒19961996
2013-09-10 21:36

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