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組織設計:現代管理科學的熱點
組織設計:現代管理科學的熱點
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  昂里·法約爾是與泰羅齊名的現代管理學的創始人之一,工程師出身而成為法國一家礦業公司的總經理,在這家公司瀕臨破產之際,以其卓越的管理挽救了它。按照我們今天的說法,法約爾是“能人治廠”、“能人救廠”。不過這位能人不單有實際的管理能力與管理經驗,而且還是一位善于總結經驗,使感性認識上升為理性認識的有見解、有建樹的理論家。法約爾對管理科學的獨到理解突出體現在他對管理與組織關系的深入研究中,他認為,組織同管理有著同樣的含義,正是為了建立組織并管理它,才需要有計劃、調節、控制之類管理職能。因此,他的管理理論重視組織結構問題,對當時最典型的企業組織形式——直線職能制進行了深入的剖析。現代管理科學始終堅持法約爾的這一理論傳統。大約半個世紀之后,諾貝爾獎得主、美國著名的管理學家西蒙仍然說:“所謂管理,就是建立組織,管理組織。”二者見解一脈相承。
  管理學家把企業的組織結構劃分為若干種類,最典型、最常見的兩種組織結構是:集權的直線職能制與相對分權的事業部制度。(1 )直線職能是一個自上而下的金字塔的等級制結構,一個上級領導者管理若干個直接下屬(直接下屬的個數被稱作“管理幅度”),每個下屬又有他自己的下屬,以此類推,直到企業的最基層(從企業最高管理者到基層單位的等級數被稱作“管理層次”)。由于信息的集中和指揮的統一,通常情況下直線職能制的運轉是高效率的。這種組織結構的構成單位一般又區分為職能部門和直線部門兩種類型,職能部門即平常所說的企業的各個“科室”,它承担著高層管理者管理助手與決策參謀的職責;直線部門就是直接承担企業生產經營活動的單位,在工業企業中主要是車間或分廠,在商貨企業中則是各個營業部或者商店等等。(2 )事業部制度在管理學著作中又稱“分權的聯邦制”,它是由若干個相對獨立的生產經營單位組成的,每個單位的內部組織仍然是直線職能制。但是這些相對獨立的事業部在生產經營中有較大的自主權,它們一般按生產經營的產品分類,并且對企業最高當局所規定的利潤指標負責。企業高層管理者則制定企業的經營戰略,集中資金實施投資決策,并且對各事業部的成績進行考核,決定其主要干部的任免等等。因此說,事業部制度是一個戰略決策高度集中的分權經營體制。理論家概括的其他企業組織結構還有“工作小組”、“模擬分權”、“系統結構”等許多種類,實踐中企業組織結構比理論分類還要復雜得多。事實上幾乎沒有哪一種形式是在純粹的意義上被利用的,企業組織結構大多是各種理論類型的“雜交”。這就決定了企業組織結構的千差萬別,以及不同組織結構的企業在管理原則與管理方法上的差異。
  隨著現代市場經濟的發展,企業的經營環境日益復雜化,企業自身不僅規模日益擴大,而且經營范圍日益多樣化。組織結構變得越來越復雜、多樣,而且調整日益頻繁。企業的組織結構從來就不是自發形成的,更不是一成不變的。它隨著企業生產經營狀況、企業規模以及企業外部環境的變化而不斷變化,并且需要精心策劃、周密部署、謹慎實施。凡是成功的企業結構調整都不是隨波逐流的結果,它是企業管理者自覺的強有力的管理行為的產物。企業組織結構設計包括在科學管理的內涵之中,這使管理問題加倍復雜化。管理不是對某種現成的企業組織形式的管理,而是從企業發展戰略出發,對企業內外部關系的不斷的再思考與再選擇。管理包括了對企業組織結構的重新設計與重新構造,它加大了高層管理者的選擇空間,同時也成倍增大了企業管理的難度。管理中出現的問題,特別是反復出現的老大難問題,不能單純從管理的方法與管理的技巧上去找原因,組織結構不適當、不合時宜往往是問題的癥結所在。因此,管理的完善永遠伴隨著或大或小的組織結構調整,而在企業生產經營的重大轉折關頭,根本性的組織重構往往成為企業發展中生死攸關的驚險一跳。高速發展的成長中企業尤其如此。
  大概從本世紀中葉以來,企業組織結構設計逐漸成為企業管理的最重要、也是難度最大的工作之一,并且逐漸出現了專業化產業化的趨勢。對此,《管理——任務、責任、實踐》這部管理學名著的作者德魯克是這樣描述的:“對組織結構的研究從而導致對公司、部門、職能的改革,在最近幾十年中已成為最引人注意的‘發展特快的新行業’之一。每一種組織,不論是政府部門或軍隊、研究單位、天主教區、大學管理部門或醫院——再加上無數的企業——幾乎在永無休止地進行改革和再改革。管理咨詢人員在三四十年以前主要從事于工作研究、生產流程和銷售訓練;而在六十年代,他們的生意和收入大部分來自組織結構的研究,尤其是大公司和政府部門的組織研究。”可以毫不夸張地說,組織結構設計已經成為世界性的熱門話題,成為現代管理科學發展的一個熱點。
  但是在中國,這一管理科學的新浪潮卻姍姍來遲。傳統體制下的企業是政府機構的行政附屬物,其內部機構由政府主管部門事先設定,無非是生產、供銷、財務、工勞,再加上黨政工團幾大機構的等級制構造。企業無論大小,全都是機構設置大同小異的直線職能制組織。由于企業沒有生產經營的自主權,企業對自身組織結構的設計與調整不但不需要,而且也不允許。因此,80年代初科學管理被重新提出時,組織結構問題幾乎沒有提上日程,當時新建與重建的大批管理學院系大多沒有開設組織結構設計的課程,組織問題成為管理學中被遺忘的角落。應當說,在整個80年代,理論發展的這一缺憾對實踐的消極影響還不明顯,我們的企業一般還規模較小,經營范圍也比較單調,從計劃經濟中繼承下來的直線職能制還能夠應付。即使在這種情況下,局部的結構調整仍然是經常發生的,特別是傳統體制缺少與市場經營相關聯的企業營銷機構,產品開發機構和直接受到市場競爭嚴格考驗的全面質量管理機構,它們都需要在生產經營的發展中逐步完善。重視并善于調整企業組織結構,在調整中具有系統的長遠的眼光,因而能協調新舊機構的矛盾,提高組織運轉的效率,乃是企業在競爭中超越對手的重要條件。到了90年代,企業組織結構的調整甚至再造,已經成為經濟發展的關鍵環節,理論的落后與缺陷變得越來越令人不能忍受。許多經營成功、高速發展的企業不再滿足于局部的結構調整,它們必須經歷組織結構的質的飛躍。人們業已看到,我國的許多企業在改制、合資和組建集團中都對企業組織結構進行重新設計、重新塑造。可以說,這是一個不可逆轉的大趨勢。
          (作者單位:省社科院)*
  
  
  
安徽日報合肥16.(5)C3管理科學榮兆梓19961996 作者:安徽日報合肥16.(5)C3管理科學榮兆梓19961996
2013-09-10 21:37

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