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論以決策為中心的管理組織
論以決策為中心的管理組織
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  〔內容提要〕 傳統的等級制組織似乎正在結束其歷史使命,剛露端倪的現代社會變革已經使等級制暴露出其若干不適應性。因此,需要建立新的管理組織模式適應組織運行的新方式。本文認為,新的組織模式應是以決策為中心的模式,即決策分權化、信息交互化的組織模式。本文分析了現有組織的設計邏輯,探討了建立以決策為中心的管理組織的必要性,提出了建立以決策為中心的組織即網絡制組織的基本原則和總體框架。
  * * *
  以決策為中心的管理組織是相對于以任務為中心、以績效為中心和以關系為中心的新的管理組織概念,是一種符合現代社會發展,適應新形勢需要的新型的管理組織模式。本文所說的管理組織以企業組織為主,同時也適用于其他類型的組織,如事業組織、政府組織、福利組織等。
   一、現有管理組織的設計邏輯
  管理組織的結構形式多種多樣,如直線職能制、事業部制、矩陣制、模擬分散結構及多維結構等等。從設計邏輯上分析,這些組織結構可以分為三類:以工作和任務為中心的組織,以績效為中心的組織,以關系為中心的組織。
   (一)以工作和任務為中心的組織
  直線職能制和矩陣制組織從組織原則上分析,是大相徑庭的兩種結構。前者嚴格遵循統一指揮原則,后者則從結構上形成了多頭指揮的格局。但從設計邏輯上分析,二者又都以工作和任務為中心,組織的分工協作關系和權責的劃分均以完成任務為目標。不同之處在于,直線職能制強調把專業化分工原理應用到管理職能和工作技能上,它把各種管理和業務工作按靜止或固定的分工原則確定,由組織內不同的部門承担不同的職能。而需完成的工作或任務是動態的,按完成任務所需的程序,依次從一個專業部門流向另一個專業部門,或從一項技能(工序)流向另一項技能(工序)。職能專業化程度越高,任務的流程越長,組織結構也就越復雜。矩陣制中的工作隊或項目小組完全根據任務設置,其中需完成的任務是靜止的,而管理職能和工作技能是動態的,可以隨時調整以適應任務的變化。任務一旦完成,相應的工作隊的使命就結束了。
   (二)以績效為中心的組織
  事業部制和模擬分散結構,從組織設計邏輯上分析,都是以績效為中心的組織。它們對下關注和考核的對象是成果而非過程,它們把組織的管理過程和業務活動分別劃分為不同的事業部或“組織單位”,并讓這些二級單位擁有一定的自主權和資源,其目的是促使其實現一定的經營績效。這種組織把大量的繁瑣的工作和任務,以及完成任務的方法和途徑交給二級單位去操作,使組織高層管理和協調的關系趨于簡化,把精力用于應付復雜多變的環境,著眼于組織的發展。
   (三)以關系為中心的組織
  多維結構或系統結構是一種專為處理復雜關系而設計的組織,其著眼點是協調組織管理和業務活動中錯綜復雜的關系。當組織規模龐大、涉及領域寬廣、任務數量驟增時,組織內部各構成部分之間的聯系就會變得十分復雜,迫使組織管理的重心轉向組織內部關系的協調上,由此形成了以關系為中心的多維結構組織。這種組織由于更關注各種關系的協調,必然容易放松對工作和績效的控制,忽略對環境的適應,并非現代組織理想的結構形態。
  從總體上看,上述三類結構的共同特征是它們均屬于等級制組織。直線職能制(U型結構)是為集權控制而設計的典型的等級制組織,其上下關系等級森嚴,嚴格遵循統一領導、統一指揮的原則;事業部制盡管增加了事業部這種M型結構,但在事業部內仍采用U型(直線職能制)結構,從總體上看,它仍屬于等級制組織;關系型組織只是事業部制的擴展和重疊,在本質上還是屬于等級制結構。
  等級制組織的基本特征是,命令和信息的傳遞主要依靠縱向渠道,指揮和反饋以縱向等級鏈為基礎。其中,信息自下而上地逐級傳輸,實行集中決策;命令自上而下地逐級下達,實行統一指揮。在沒有得到上級允許的情況下,不得越級或橫向聯系。等級制組織由于實行統一領導和統一指揮,在標準化程度較高的條件下,是一種運行效率頗高的組織結構。
  等級制組織有效運行的必要條件是,首先,組織決策類型相對一致,即以程序化決策為主。其次,決策者可得到大量的準確信息,即以確定型決策為主。這兩項條件在工業化社會中的大批量生產狀況下容易得到滿足,因為社會化大生產的特征就是有型物質產品的大規模、標準化生產。因此,上述以等級制為特征的組織是適合工業化社會發展需要的組織,其本身就是社會化大生產的產物。
   二、管理組織以決策為中心的必要性
  等級制組織,包括前面提到的以工作或任務為中心的組織、以績效為中心的組織和以關系為中心的組織在現代社會生產條件下,已經顯示出了其不適應性,為此,我們需要發展一種新的組織模式——以決策為中心的組織模式。建立以決策為中心的組織的必要性表現在:
   (一)環境的演變削弱了等級制組織有效運行的條件
  近年來,以新技術革命為先導的人類社會的又一次大變革正在形成和推進,其不可避免地會對管理組織提出新的要求,推動管理組織創新。這種變革在經濟領域中的根本標志是,社會生產體制正在越過強調規模經濟、大規模群體化即社會化大生產階段,逐漸步入靈活的、體現消費者個性的生產階段,靈活的、適應需求多樣化的生產體制即將取代社會化大生產體制。社會生產體制的變革,將從以下方面影響著管理組織的運行方式。
  首先,新的社會生產體制將推動商品經濟向服務經濟轉化。在服務經濟中,社會的主要產品是服務,有型的物質商品不過是為消費者服務物質手段。觀念和實踐的變革正在使組織決策的范圍擴大,組織的決策的數量呈幾何方式遞增。在服務經濟中,即使是傳統的制造企業也得充分考慮向社會提供與其產品相關的一系列服務,如售后服務、生態保護、社會安全等。對任何企業來說,承担社會責任與盈利同等重要。這時,組織決策必然對其活動的外部性問題加倍關心,使其決策數量驟增。
  其次,新的社會生產體制將進一步促成非標準化的生產與消費方式的興起。非標準化生產方式對管理組織帶來的最嚴峻的問題,是使其面對數量巨大的“一次性”決策問題。大量的一次性問題涌入管理組織,將使擅長處理程序化決策的等級制組織無所適從。因為這類“一次性”決策很難在分工精細、職責明確的等級制組織中找到合適的部門去解決處理,只有依靠設立臨時機構來救急。非標準化方式的流行,促使決策類型從程序化向非程序化轉化,削弱了等級制組織的運行基礎。
  再次,新的生產體制促使創新型經濟的誕生。由于現代市場需求變化多端、市場競爭日趨尖銳化,這不僅要求靈活的個性化的生產體制去適應它,而且也只有不斷創造出新的產品和服務才能符合這一變化。因此,企業若不能不失時機地利用科技進步的成果進行創新,就會趕不上科技和社會發展的步伐,始終處于落后狀態。創新總是面向未來,其決策往往包含著更多更大的風險性因素,從而使組織決策從原來以確定型決策為主演變為以風險型決策或不確定型決策為主。創新要求決策的快速性和抗風險能力。等級制組織以嚴格的縱向和橫向分工為基礎,強調工作的程序化和規范化,顯然不能適應創新對決策的要求。
  組織環境的演變將導致管理組織的決策量劇增,決策的類型轉變為非程序化決策、風險型或不確定型決策,這一切都將影響等級制組織的運行基礎,大大降低等級制組織的運行效率。因此,從環境發展的角度考慮,管理組織應該演變為以決策為中心的組織。
   (二)決策的性質要求其成為組織運行的中心
  從標準化的大批量生產向適應市場需求多樣化、個性化的方向發展,將使組織面臨的決策種類急劇增加,組織決策也更多地轉化為非程序化、非確定型決策,這就必然使組織決策過程復雜化,使決策成為組織適應環境、尋求發展的關鍵和核心行為,因此有必要建立以決策為中心的管理組織。這也是決策本身的性質的要求。
  首先,組織決策是一種群體性行為。傳統觀念把決策視為組織領導者的瞬間性行為,認為決策只是組織中涉及面小、集中性強的特定行為,這是把作為“決策者”的組織和作為決策者的個人混為一談的必然結果。赫伯特·西蒙在創立決策理論時就反復論證,組織決策并非瞬間性行為,而是過程性行為;并非個人行為,而是群體性行為。任何個人在組織決策中都具有能力的有限性,這是因為人在神經生理和語言溝通方面的能力的局限性,以及外界事物的不確定性和復雜性所致。個人的決策能力的有限性只能借助于決策勞動的分工予以解決和克服,即通過組織決策的群體化來解決。在管理組織中不存在完全沒有決策權的個人,任何一項決策都包含著群體的貢獻。組織決策的四個階段,即搜集信息、擬定方案、選定方案和審查方案,分別把組織成員從最高層到最基層都牽涉到組織的決策活動之中,使幾乎所有的組織成員無一不與組織的決策過程和決策行為相關。即使是企業中作為操作者的工人,其操作方式、搜集和傳遞信息的方式通常都由自己決策。既然決策是管理組織中牽涉面如此廣泛,群體化傾向如此強烈的活動,就應該把它作為管理組織的基本功能和重要任務,并以其為中心來定義管理過程和行為,任何忽略它的理論和方法都不符合現代管理組織的本質特征。
  其次,決策是組織管理的中心。從決策是一個“由前提推出結論”的過程的觀念出發,勢必推導出決策是組織管理的中心或“管理就是決策”這一著名論斷。事實上,組織的一切活動都離不開決策,怎樣完成組織的工作或任務,如何取得組織的績效,如何有效地處理組織內外的各種關系等等,都需要決策。在組織的任何層級和各項工作中,決策都是一項必不可少的工作。因此,決策貫穿于組織的各個層次和各個職能,管理的各個方面和整個過程。抓住決策這個中心,組織管理就可以找準方向,抓住重點。
  再次,決策的風險和不確定性迅速增加。在社會經濟發展到一定的水平之前,組織環境相對穩定,企業面臨的基本問題是生產效率問題,只要企業能提高勞動生產率,就可以確保其生存和發展。這時,管理組織碰到決策問題以程序化決策為主,這是一類簡單的決策,按章行事即可,因此,管理組織用不著重視組織決策問題。但是,今天的情況已經發生了巨大的變化,效率已不再是左右組織生存和發展的唯一的重要因素了,組織的環境適應性在決定組織命運中居更舉足輕重的地位。例如,企業的產品或服務能否適應市場需求,關系到企業能否在市場中找到生存的位置。適應不了市場需求的企業,生產的效率越高,伴隨的災難越大。因此,組織經營方向的選擇(風險型或不確定型決策)顯然比提高效率(確定型決策)更重要。現代管理組織所面臨的環境越來越趨于不穩定,導致企業的許許多多的重要決策日漸變為無章可循的非程序化決策。這些非程序化決策,既影響組織命運,又是一類復雜的決策。此時,若管理組織再不對決策問題給予足夠的重視,勢必加速組織的衰落。
   三、以決策為中心的管理組織框架
  以決策為中心的管理組織,概括而言,是在客觀分析管理組織的決策過程和決策行為演變的基礎上,以提高管理組織決策的合理性和決策效率為目的的管理組織模式。以決策為中心,就是要使管理組織把有效地發揮決策功能放在首位,并以此為目標來構造決策結構及對充分發揮決策功能起支撐和保證作用的信息結構。
  以決策為中心的組織應是一種網絡制組織。與等級制組織比較,網絡制組織的基本特征是,決策分權化即組織中的決策點分散化,多級多個決策點并存;信息交互化即組織中的信息渠道網絡化,存在縱橫交錯、流向發散的信息傳輸渠道。
   (一)決策分權化
  決策分權化,是適應現代企業組織決策數量激增、風險加大以及非程序化決策成為主體的狀況而產生的組織結構的變化。
  組織決策分權化的動因在于,第一,組織的權威基礎正在朝知識和信息轉化。當組織運行環境相對穩定,運轉基本程序化的條件下,管理者可以根據慣例或制度賦予的權威行使決策職能。而當組織的環境和任務經常發生變化時,非程序化決策就會成為主體。這時,慣例、制度的作用極為有限,需要掌握大量的動態信息輔助決策。因此,誰掌握有效的信息,了解事物變化的趨勢,擁有處理變幻多端的信息的知識背景,誰就能在非程序化決策中掌握主動權,影響或引導他人或組織的行為。因此知識和信息已逐漸發展成為組織權威的基礎。知識和信息的分散性決定了權威的分散性,進而決定了決策的分權化。
  第二,組織作業流程的轉化。由于商品經濟向服務經濟轉化,一改產品經濟和商品經濟中那種生產、經營和消費過程相互分離的傳統狀況,促進了現代企業的生產、經營、消費過程同一化的發展趨勢(如服務業、個性化和定制化制造業、高技術業等),這就必然要求組織決策實時化也就是即時決策。決策實時化為集中決策帶來巨大的障礙,因為信息傳遞總是存在時滯,使集中決策無法滿足實時化的要求。顯而易見,分散化決策是唯一滿足實時化決策的選擇。
  第三,在經營環境不斷變化的情況下,企業更多地采用了多樣化經營戰略和創新戰略,這些新的戰略均會使組織的決策量驟增,決策向非程序化和非確定型方向發展。決策量和決策復雜度的增加,實質是使決策所需的信息量大幅度增加,及時決策的難度加大,也會促使組織決策分散化。
  第四,層次式信息結構的約束。集權化決策的基礎在于有一個與之配套的層次式信息結構。只有組織決策所需的全部信息能準確迅速地集中到組織的決策點,集權決策才能充分發揮作用。在社會化大生產體制下,標準化作業方式使決策所需的信息量較少,要求的時效性也不強,層次式信息結構足以滿足決策的需要。然而,在新的形勢下,管理組織發展的一系列新動向,包括權威基礎的偏移、組織作業流程的轉化、經營戰略的調整等等,從不同的方面激增了決策所需的信息量,加劇了信息的分散化,而層次式信息結構無法在此情況下快速有效地集中信息,因此,決策分權化是必然的。
  決策分權化要求在組織設計上增加決策點,實行分散決策。分權化組織的決策過程應該具有分級確定目標、分級實施和控制目標的特征。按照決策分權化邏輯設計組織,其結構必須打破直線職能制和事業部制的縱向多層次等級制,將組織分解為一個在組織總部盡可能直接領導下的、由數量相對較多、規模相對較少的組織單元構成的組織系統,并將決策權充分向下授予,從而實現分散決策和現場決策。這種組織結構類似于原子結構或恒星結構,組織總部充當原子核或恒星的角色,其下屬的各個組織單元充當著電子或行星及衛星的角色。原子核或恒星決定著組織系統的運行方式和行為,但電子或行星及衛星也有自身的運行規律及決策權。這種組織結構已經和正在被一些大公司積極采用,如美國3M公司就把52000名雇員分成平均270人的小單位,生產約5萬種產品,每個小單位都獨立自主地經營;美國強生公司在總公司下設有166個高度獨立的中小企業。它們獨立決策、獨立運轉,總公司僅僅起著資金分配和監督作用。
   (二)信息交互化
  管理組織的信息結構是為決策模式服務的。集中決策要求決策所需的全部信息集中到組織的唯一的決策中心即組織的最高層級,因此需要以縱向渠道為主的層次式信息結構。決策結構分散化,意味著管理組織中的決策點由單一轉變為多個。從信息結構的角度分析,這種轉變標志著組織由原來的一個信息中心變為多個信息中心。因為每一個決策點都需要匯集大量的信息,以作為決策的基礎,這就自然地形成一個信息中心,多個決策點就會形成多個信息中心。多個信息中心之間必然存在密切的相互聯系,這種聯系是超越等級的聯系,是一種縱橫交錯、上下交互的聯系。
  信息交互化意味著組織的信息結構網絡化。網絡化結構的每個結點可以有多個父結點(某結點的信息來源點稱為其父結點,相應,該結點為子結點),可以直接表示M—M的關系。網絡化信息結構的主要特征是:
  1.分散收集和處理信息。網絡結構可以有多個根(樹形——層次結構中處于最高位置的結點稱為根,層次結構只能有一個根),沒有唯一明確的信息中心,不僅信息收集,而且信息處理都不能完全集中。因此,組織的每一個決策中心都得根據自身的需要加工和分析信息,從而形成多個信息中心。
  2.信息傳遞渠道縱橫交錯,解除了權威等級鏈對信息結構的約束。網絡結構允許多個父結點存在,且父結點與子結點的關系既可以是上下級關系,也可以是同級關系,甚至是下上級關系。這完全根據決策的需要來確定,使信息結構與等級結構脫鉤。
  3.外向型信息結構。網絡結構允許所有的結點作為聯系外部信息源的結點與之發生聯系,并通過這種方式把環境信息源納入組織的信息系統,從而使組織與環境發生多層次的交互式的信息聯系,使管理組織真正具有開放式系統的特征。
  4.消除信息割據的威脅。網絡結構由于不受分工和專業化原則的約束,允許信息呈網狀在組織內外漫射,這就避免了信息分割(完整的信息被各個專業部門割裂轉換為專業信息)和信息割據(專業信息被不同的職能部門分別控制,難以匯集使用)。
  網絡化信息結構是一種多中心結構,其優點是,首先可以方便地隨決策分散化程序而形成多個信息中心,適應決策分散化的要求。其次,縱橫交錯的信息通道可以把組織內外的信息聯為整體,避免信息割據、信息扭曲等傾向,為分權化決策創造條件。再次,可靠性大為提高,網絡結構使組織的政策統一、監控和考核統一與經營管理決策分散化能在同一組織中有機地結合起來。因為統一政策與分散決策這對矛盾只有在上下信息一致的情況下,才可能得到解決。總之,網絡化信息結構是一種符合管理決策分散化的信息結構。
  根據以上分析,以決策為中心的組織結構是一種與等級制結構完全不同的結構,即網絡制結構。這種結構沒有一種固定的模式,只有基本的組織原則和總體框架。其基本的組織原則是,決策分權化和信息交互化。總體框架是,打破縱向多層次等級制,把組織分解為一個在精干的總部(原子核或恒星)盡可能直接領導下的、由數量相對較多而規模相對較小的組織單元(電子或行星、衛星)構成的組織系統,并根據組織決策過程的要求將決策權充分向下授予,實現分散決策和現場決策。
  (作者 西南財經大學經濟學博士、企業管理專業副教授
   地址 四川省成都市 郵碼 610074)
   責任編輯 劉昌果
  
  
  
社會科學研究成都56-61C3管理科學孫平19971997 作者:社會科學研究成都56-61C3管理科學孫平19971997
2013-09-10 21:38

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