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游戲的心,蓄勢待發—Wideload Games攜新游戲《僵尸斯塔布斯》卷土重來
游戲的心,蓄勢待發—Wideload Games攜新游戲《僵尸斯塔布斯》卷土重來
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文/  Wideload Games公司    ALEXANDER SEROPIAN            譯/馬欣欣

        三年前,離開“Bungie”的時候,我失去了工作,成了游戲界的邊緣人。此后六個月的時間里,一直待在家里無所適事。終于有一天,我覺得不能再這樣下去了,應該做點什么——做一個有用的人,成為孩子們的榜樣,征服世界——諸如此類的事情。我還是想回到游戲業中來,因為這是我所了解和熱愛的行業,但那時面臨的最大困難,就是怎樣才能找到按照自己方式進行開發游戲的方法。

        開發商和發行商聯手開發和制作費用飆升是當今游戲產業的普遍現象。在這樣的大環境下,要成立一個獨立的游戲開發商簡直是不可能的。但我還是創立了自己的“Wideload”公司。這家公司是在一些信條(Commandments)的基礎上創立的,我相信這些信條對我的個人幸福或者事業成功都會起到至關重要的作用。

公司信條(The Commandments)

信條一:我們要自主創意。

信條二:我們要擁有自己的知識產權。

信條三:我們不會讓第三方來決定公司的成敗。比如游戲發行商,不管它們有沒有做市場調查,都無權左右我們,又比如游戲投資方,它們通常也是發行商,如果它們提出的要求和我們自身的目標不符,也無權將其強加給我們。

信條四:我們要擁有一個少而精的團隊。我們不希望開發出一款游戲的代價是要50名員工埋頭苦干三年(我們的日常開支要低),也不愿意忍受為項目四處奔忙、協調,搞得自己焦頭爛額。
 

 


開發理念(Development Theory)

        目前的游戲開發投資動輒千萬以上,團隊動輒超過200人。在這樣的情況下,我意識到實現上述信條的要訣在于規模——規模越小越好。如果能夠摸索出一條用小型團隊制作高質量游戲的道路,就能一舉解決開發原創游戲、保持自身獨立性和在市場競爭中存活這一系列的矛盾。

        我們的理念具體來講是這樣的:如果團隊規模小,日常開支就低。時間就是金錢,因此低開支使人能投入更多的時間來進行實驗與造型設計。這些對于游戲的原創性是極有好處的。

        另外,每一個項目都是由小開始逐漸做大的。但如果在一個項目結束時公司有75人,而開始另一個項目只需要10人,那么情形就不妙了——這樣循環下去,公司很快就會倒閉。因此,成功的關鍵在于一直保持較小的規模。


看上去很美——但只是在理論上(Everything works in Theory)
 

 


        制作一款主流視頻游戲需要大量人才,這是一個無法回避的事實。隨便拿一本好萊塢劇本,然后再其制作人員名單上圈圈點點,好,這些家伙將是我們“Wideload”的核心團隊成員。確定了核心成員的同時,我們也在尋找獨立的游戲制作團隊并和他們簽約,以豐富我們的制作部門。這種固定與流動人才相結合的方法使得“Wideload”擁有了一個固定且易于管理的核心團隊,同時又與形形色色的人員合作,從他們那里得到所需的資源。最開始的時候,我們就決定將在開發中購買游戲引擎而不是自主研發,因為我們不想耗費時間、人力和金錢來和“Bungie”、“Id”和“Epic”這樣的引擎巨頭競爭。

《僵尸斯塔布斯》(Stubbs the Zombie)

        我們開發的第一款游戲就是《僵尸斯塔布斯》(Stubbs the Zombie),它的主角“斯塔布斯”是一個妙語如珠的僵尸,它所擁有的只有自己的腐爛身軀和被他同化后敵人的武器,但卻要攻下一座極端先進的未來城市。它的游戲性在于吃掉敵人的大腦來產生僵尸盟友,領略各種各樣先進的交通工具以及通過一只斷手來同化敵人的能力。雖然該款游戲的主題是成熟嚴肅的,但它的氣氛和情緒都讓覺得人輕松愉快。
 

 

        從一開始我們就決定“Wideload”一定要擁有自己的品牌特色。我們制作的各種游戲都應用一條線索貫穿,使人通過它就能認出這是“Wideload”出品的產品,別無分號。這條紅線就是幽默。讓我感到驕傲的是所有玩過《僵尸斯塔布斯》的人、為它寫過評論的人、喜歡它的或許沒有那么喜歡它的人,都會一致承認它很有趣。


        我們用自己的外包制作模式完成了《僵尸斯塔布斯》這款游戲的制作開發完成,將我們的理念付諸實踐,這是一個學習與摸索的過程。

成功經驗

1. 隨時腦力激蕩。

        我們只有12名員工,都在一大間辦公室里工作。雖然原本的商業計劃里并沒有提及不同規模的團隊,其創意流程之間的區別,但這種規模可以說是非常適合我們公司發展的。雖然如此,但也有不盡如人意的地方,比如這間頂樓辦公室的隔音效果不是很好,木地板、磚墻結構,而我又不舍得買地毯。但我們的工作流程很舒服:隨意,輕松又快捷。在這樣的氛圍里不論是誰都能不假思索地表達想法,并在當時就決定對此想法是采用還是放棄。一個小型的團隊不需要太多的等級制度、管理部門、團隊會議、突擊小組這樣的東西,也不需要太多人手用于公司組織,這樣我們就能集中精力在創意這一塊。人們很難相信這不是經過我們精心計劃的結果,但事實表明,我們在公司運行中逐漸形成的企業文化成為了我們模式一個很棒的副產物。

        舉例來說,有時一個人講了個笑話,惹得大家哄堂大笑,它通常就會引出極具創意的對話來。一個大公司的管理層是聽不見這些對話的,但在“Wideload”就不一樣了,我們能把這些直接編到游戲里去。還記得《僵尸斯塔布斯》中的舞蹈對決嗎,它就是這樣產生的。


 

2.脫離發行商的鉗制。

        由于公司規模小,開支低,我們可以在與發行商簽約前花9個月的時間仔細推敲各種游戲創意,技術細節還有故事情節。這讓我們有足夠的時間進行思考和實驗,也讓我們有底氣拒絕一些與我們的創作信條不符的合作。實際上有一次我們差點就要和一家大發行商簽約了,但它卻要求必須把創意的最終決定權交給它們。這對于我們來說就像一場災難,因此公司最終還是沒有接受。拒絕與發行商簽約會被人認為是耍大牌,這在獨立游戲開發商里是很少見的。

        我們有能力去應對實現不了里程碑的情況。當然我們也不愿意到期不完成進度,但由于我們能有效管理自己的現金流,不用指著每期的制作費過活,所以就避免了發行商通過金錢來達到控制項目的情況。

3.成本結構。

        游戲開發商面臨的一個大問題就是編制預算。為了保證項目的資金來源,你必須從一開始就制定明確的成本預算和時間表。但由于開發商沒有固定的開發平臺(硬件和軟件總是在不斷變化),在制定預算和時間表的時候就應該靈活一點。發行商總是希望它們的開發商嚴格按照預算和時間表行事,但在很多情況下這是不可能的。
 

 

 


        《僵尸斯塔布斯》的發行時間就比原計劃晚了4個月。但有兩個情況允許我們將其延后。第一,公司人數少,日常開支低。第二,我們與外包公司的合作采用了定價形式,即,其交付作品時已經固定了價格,所以即使我們沒有按期完成,這部分外包出去的工作成本也不會增加,不用像雇傭按時間計酬的全職員工那樣,如果項目拖延,工資成本也會隨之暴漲。因此,就一定程度而言,外包公司已經替我們承担了逾期的風險。

        表01所列出的就是,“Wideload”平均每次逾期完成制作,其增加的成本比人員充足的大團隊低了多少。

 


        另外,我們還可以在美術工作向外發包之前,用一點時間自己設計出一些東西。我們自己可以做出一些用于營造氣氛或加強游戲性的動畫原型看效果,而無須非得在后期讓大量的專業動畫制作人員等著拿到我們的方案再一起工作。一旦我們的動畫系統和動態捕捉清單準備完畢,立刻就能投入工作并迅速完成。


4.人員分配。

 

 


        雖然我們只為員工提供了12個席位,但卻在美工、設計師、程序之間實現了均衡分配。基本上,我們有足夠的程序將“Halo”的游戲引擎挪為己用;有足夠的美工來設計人物原型,配合并指導合作的美術外包公司按計劃運作;還有足夠的設計師來編寫游戲腳本。


        我們的核心團隊是在短時間里建立的。對一家新成立的公司來說,一下子招募45名游戲開發人員并讓他們搬到芝加哥,這幾乎是不可能實現的任務。因此如果我們保持較小規模的團隊,就能節省大筆費用。假如招募每名員工并將他們重新安置的費用是大約1萬美元,光這樣我們就節省了33萬美元。但同時另一個問題是如何才能讓發行商相信,只要第一筆資金到位,第二天我們就能從本地招到20名新員工來效力。

 

 


        我們的運行模式還有另外一個有利的方面,即如果合作公司沒有把外包工作做好,我們就可以解除合同。這話聽起來冷酷無情,但實際上雇傭就意味著風險。如果一個人成了你的職員,你和他之間就形成了半永久的聯系,再想斷開這樣的聯系,不論是人力資源上還是在財務上都會造成損失。但對于外包公司來說,就沒有那么緊密的聯系了,他們可以被開除,而我們繼續自己的開發,沒有人需要被重新安置。這就是做生意,不用覺得難受。這樣一來,我們在員工管理上就更加靈活機動。除此之外,由于整個運行模式建立在尋找優秀人才,與他們簽訂合同并管理他們的基礎上,所以我們可以根據實際需要增添或減少人手。當我們需要加快制作的時候,能很方便的增加人手。比如游戲制作很久了才發現景物數量不夠,也沒有主菜單。這時如果僅依靠那么一點人來完成任務,我們就死定了。而按照我們的模式,這時候可以從外部尋找幫手來完成這兩部分的工作。

 


 

        在游戲領域,對獨立美工小組、設計師小組和程序員小組的市場需求毫無疑問是在不斷增加的。但與電影和電視行業相比它的規模還小得多。在那些行業里每個人都是獨立的。對于我們來說,找到合適的人才尤其重要,因此我們會運用手頭的一切人脈來發掘人才。我們為所有能找到的提供短期合同業務的公司建立了一個數據庫,再里面加上所有我通過個人關系認識的人以及所有通過像“Gamasutra.com”和“Conceptart.org”這樣的機構聯系到的人才。然后我們開始打電話,篩選簡歷和應聘者見面。不出所料,在以前與我們或我們的人脈合作過的人當中,我們終于找到了適合的人選。

5.互聯網的使用。


        在制作《僵尸斯塔布斯》時,我們的外包合作公司來自世界各地。“SourceOffSite”和在線聊天工具這時候就發揮了極大的作用。我們工作流程的一個重要部分,就是將重復做一件事情的時間縮得越短越好。一樣東西的版本越多,效果就越好。通過互聯網,我們的外包公司可以遠程制作游戲的相關部分并直接放入我們的數據庫中。這樣我們就能立刻在游戲引擎上看到他們的作品,同時我們的終端用戶也可以看到它們。
 


 

        當我們把整個程序確定下來后,就要加強給外包公司的信息反饋(告訴他們,我們是否滿意他們的作品或提出修改意見)。我們還通過在線論壇的方式來做原畫設定。我無論如何也想象不到可以讓外包公司做原畫,但實際效果卻非常好。關于主角的人設,我們能同時讓不同的設計師群策群力,還可以在線對他們的想法進行實時評論和公開。


失敗教訓

1.游戲引擎的掌握


       對于我們的操作模式來講,使用已有的游戲引擎是非常重要的一環。我們沒有足夠的人手,也沒有興趣花個幾年時間從無到有地創建一個引擎。在《僵尸斯塔布斯》里,我們使用的是“Halo”的引擎。它非常棒,而且我們已經摸透了它的用法。不過問題是這款引擎從未被別的公司當作中間件使用過,因此關于它的使用并沒有任何教程、論壇或是任何第三方的支持。我們只能手把手地教會別人如何創建景物。由于這款引擎有自有的美術資產通道和行為創建模式,光是教會外包工作人員使用就花費了大量時間,以至于延緩了我們的進度。

         有些時候,我們覺得不值得花那么多時間教別人如何創造游戲景物,還不如自己來做呢,但這樣的效率實在不高。多數情況下,美術總監必須要對招來的員工進行基本培訓,不然工作沒有辦法展開。因此我的設想是,將來我們會把培訓交由專人負責,使員工能盡快熟悉引擎的使用。只有這樣才不至于在制作過程中出現瓶頸。

2.合作伙伴的篩選


        在篩選合作伙伴方面,我們完全能做得更好。在前幾次的篩選中,我們的運氣一直不錯,找到了一些難得的人才來為公司效力。但我們的篩選過程仍存在著三個問題。首先,對于有些需要制作的美術資產,我們并沒有提供相關規范的參考資料。我們的目標是在內部先制作出每種景物的參考樣本(像人物、交通工具、景色、武器等),再把它們作為參考資料發給合作公司,好讓他們對要求達到的制作水平有所了解。但在有些情況下,我們卻又非常期待對方能提供這些參照。只是這樣一來,再想為所有人都制定統一的標準就非常困難了。

        其次,我們沒有要求所有的外包公司都提交測試的景物作品。我們的初衷是想讓所有合作公司都提交的,但有時候又把這一步給跳過去了,這確實是一個失誤。沒有這一步很容易使別人對我們制作的游戲抱有不正確的認識,讓他們不會全力競標。將來我們會在競標和工作開始前,對參加投標的公司資質和作品品質提出要求。


        再次,即使是短期合作的公司,也要有良好的管理水平和美術指導水平。而我們恰恰忽視了這一點的重要性。與我們合作過的有這樣一間美術工作室,本來說好了為我們工作的是A組,但最后實際進行制作的卻是B組。在制作過程中他們的現金流不斷緊縮,最終導致了與我們合作關系的破裂。除此之外,他們的美術總監經驗不足,作品質量非常難以控制。如果這一切問題都能在我們的篩選過程中及時發現的話,我們就不用半路換人了。

3.對合作公司的管理


        我們低估了管理它們上交作品所需的時間。我們知道這很費事,但即使已經有了這樣的心理準備,身兼美術指導和監制二職的工作量還是超出了我們的承受能力。我們本來就缺人手,而自己公司的美工又早已安排來獨自制作游戲內容了。因此沒有足夠的人來審閱這些作品。當我們意識到要趕上進度就應該集中精力審閱作品時,已經太晚了。對于我們的美術指導團隊來說,應該把內部的注意力集中到及時給予合作公司相應的反饋意見上,這才是工作的重中之重

4.制作人不夠,經常在小事上出漏子


        我們的制作人是由項目總監兼任的,這樣很不好,容易在制作過程中出現一些疏忽,最后導致在游戲后期制作時景物和游戲框架時又要返工。在這方面,我們竟然沒有看得足夠遠,這讓人很難相信。我們的模式決定了需要對制作過程進行嚴格的管理,因為有大量的場景制作需要跟蹤,而這一過程又有多方參與,在這種情況下管理就變得尤為重要。而我們沒有全職的制作人居然完成了這個游戲的制作,想想都讓人覺得后怕。

5.危機預防系統——失敗


        這個瘋狂的念頭是這樣產生的:既然我們大量的工作都由合作公司完成,我們就該緊緊盯住他們,讓他們按時完成,這樣我們“Wideload”的人就不用天天加班加點了。正是出于這樣的考慮我們才建立了這個所謂的“危機預防系統”,但它只是一個不幸的失敗之作。

        我們花了足足三個月的時間來處理資料,這和過去的經驗相比似乎還不算太壞,但實際上卻比不做更糟。因為有很多重要的部分都應該在前期完成的,我們卻把它拖到后期去做,結果比計劃進度晚了整整四個月。不僅如此,我們在審核合作公司的作品上也落后了,結果在后期制作時要做的事情遠遠超出了預期。對于游戲開發人員來說生活質量是一件大事,至少對于有家有小的我來說是這樣。我的初衷是好的,也還是希望能通過這個模式在工作與生活之間取得更好的平衡。


        在今后的項目中,我們將致力于把每一階段的進度都控制在這一階段內。對于我們來說,實現這一目標的關鍵在于對制作過程進行良好的管理以及向合作公司提供及時的反饋意見。如果我們在項目的最后三個月里能專注于后期制作,就能避免在項目末尾付出加倍的辛苦。

僵尸實驗


        在開發《僵尸斯塔布斯》期間,我不斷接到業內朋友的電話,他們問我:“實驗進行得怎么樣了?” 這個游戲終于在萬圣節面世了,還得到了很多實在的評論。最終,“Wideload”堅持自己的信念走了過來,它還將在游戲界掀起更大的風暴。

        實事求是地講,這次游戲實驗可以說是碩果累累。由于我們堅持自己的信條,最終制作出來的是一款在很大程度上取得了成功的原創游戲,能做到這樣是因為我們有能力且有自由去探索、承担風險。如果我們墨守成規,把權力都交給游戲發行商,我們可愛的不死主角“斯塔布斯”在他們手上可能會遭遇一個悲慘的結局。
總之,我身上帶著戰斗留下的傷痕,手背上刻著用鮮血換來的教訓,以永志不忘,對有志追隨我們光輝道路的人或至少想從我們的故事中學到什么的人,希望這篇文章能對你們有所幫助。

【作者簡介】

ALEXANDER SEROPIAN創立“Bungie Software”并担任CEO,從此進入游戲產業。2000年經過一系列談判后,“Bungie”合并入微軟,公司整體西遷,并為Xbox開發了最賣座的游戲之一――《光暈》(Halo)。2002年,SEROPIAN告別“Bungie”,創立“Wideload Games”公司,現任公司總裁。 

2011-03-03 01:08

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