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“二次創業”遭遇陣痛  ——由“科龍現象”引發的思考
“二次創業”遭遇陣痛  ——由“科龍現象”引發的思考
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  鄉鎮集體企業,作為我國國民經濟的重要組成部分,從改革開放以來,一直在促進我國經濟發展、吸納農村剩余勞動力就業、增加農民收入、擴大出口與技術引進等方面做出了十分重要的貢獻。面對我國這樣一個農村人口眾多、人地矛盾尖銳、城鄉二元結構突出的發展中大國,鄉鎮集體企業作為中國經濟發展不可缺少的一部分,還應該繼續發揮其重要作用。但是在跨越轉型期,即所謂的“二次創業”中,鄉鎮集體企業卻都受到了不同程度的挫敗,企業的發展速度明顯下降,有的甚至到了增長乏力、舉步維艱的地步。科龍集團便是其中之一。
  這里所說的“二次創業”指的是在中國經濟體制由傳統計劃經濟向市場經濟轉變條件下,企業由此所進行的一系列生產、經營等方面的活動。
    “科龍現象”的出現
  科龍集團原本是一家靠借債起家的鄉鎮小廠,經過多年的打拼和奮斗,一舉成為我國冰箱和空調行業的龍頭企業。科龍集團在其發展過程中取得了巨大的成就,繼發行H股并在香港掛牌上市后,科龍又成功的在深圳發行A股,成為在深圳股票交易所上市的股份公司(廣東容奇鎮政府是第一大股東)。同時科龍還曾連續三年被《亞洲貨幣》雜志和《福布斯》雜志評為“中國最佳管理公司”、“中國最佳投資者關系公司”和“全球20家最佳中小企業”,被“世界經濟論壇組織”推舉為1999年全球新興市場100家最佳企業之一。在1999年度,科龍的營業收入和凈利潤分別達到58.3億元和6.4億元。
  然而世事難料,正當科龍公司躊躇滿志的為爭當全球冰箱行業第一而努力的時候,它卻在“二次創業”中受到了重挫。2000年,科龍集團在資本市場連續15年的高速增長的神話破滅,凈利潤虧損達6.8億元。據2001年中報顯示,科龍的銷售收入和利潤繼續下跌。按照中國證券監督管理委員會的新規定,上市公司若連續3年虧損,就將被直接摘牌。曾經輝煌一時的科龍集團現在不得不面對生存的危機。
  無獨有偶,同一時期我國的許多大型綜合鄉鎮企業集團也都出現了類似科龍集團的狀況。“科龍現象”一下子成為鄉鎮集體企業在“二次創業”中遭遇挫折的代名詞了。
  縱觀鄉鎮集體企業的發展歷程,我們看到,1984-1995年為鄉鎮集體企業的第一次創業期,在這期間,鄉鎮集體企業一直保持著較高的總產值增長率,經濟發展一直處于良好勢頭。從20世紀90年代中后期開始,隨著我國經濟體制的轉變,鄉鎮集體企業開始進入二次創業時期,但在這期間,其特點卻是發展速度的大幅度回落,經濟效益的顯著下滑,吸納農村勞動力就業能力的明顯減弱。為什么像科龍這樣的鄉鎮集體企業在闖過了創業初期的艱難險阻后,在已經取得了一定的成績后,面對“二次創業”卻紛紛遭遇“滑鐵盧”了呢?“科龍現象”出現的根本原因是什么呢?
    企業制度優勢不復存在
  在鄉鎮集體企業發展第一階段,在以計劃經濟為主時期,鄉鎮集體企業的這種集體產權制度的優越性表現的十分突出。
  首先,在20世紀80年代初中期,發展私有企業在中國的農村存在著許多觀念、政策、體制方面的障礙,在客觀上使得發展鄉鎮集體經濟成為唯一理性的選擇,因此,鄉鎮集體企業的制度優勢十分明顯。其次,當時的中國經濟仍然處在供不應求的短缺狀態下,市場的優勝劣汰功能還無法發揮作用,這才使得鄉鎮集體企業在規模、技術、素質劣勢的條件下仍然能有很大的發展空間和盈利空間。
  然而,在進入創業的第二階段后,鄉鎮集體企業生存的外部環境發生了根本性的變化,這種變化使得企業制度的優勢將不復存在。
  隨著市場經濟體制的確立,市場約束上升為企業發展的首要制約因素。以往傳統的計劃配置資源、國家安排生產并負責產品銷售的模式已經不復存在。而且,在實行改革開放政策后,曾被壓制的居民消費熱情得以釋放,市場商品供給嚴重不足,使經營風險降到了最低點,于是各種生產企業迅速涌入市場。而伴隨著經濟全球化、一體化的加快,中國經濟已經不可避免地卷入全球經濟的浪潮中。同時再加上國外經濟的不斷沖擊,金融危機的爆發,使得我國市場變成供大于求,買方市場基本形成。這樣,為了生存、為了占有市場,競爭已然成為各個企業不得不參與的戰爭。處于市場經濟中的鄉鎮集體企業同樣也無法幸免。它們也必須在殘酷的市場競爭中求得生存和發展,昔日那種生產多少便可售出多少的好景已經不復存在了。
    鄉鎮政府支持優勢弱化
  在八十年代中后期,由于傳統計劃經濟體制的影響力很強,鄉鎮政府掌握著關鍵的生產資料,并擁有某些實際權利,由其出面開辦企業的成功率很高,這對于所有參與者而言都具有極大的吸引力,從而促使鄉鎮集體企業迅速崛起。同時,在經濟空隙中異軍突起的集體企業在鄉鎮政府的干預下承担了大量的社會職能,如社區福利和社區就業等,這些成為提升當地社會文化發展水平的重要財力來源,同時反過來又調動了當地政府開辦集體企業的積極性。
  但是,隨著社會主義市場經濟的快速發展,改革開放的不斷深入,我國鄉鎮政府的優勢開始弱化。在現有的市場經濟體制下,政府的功能已經發生了改變。它不能再對企業的生產運作進行直接干預,而只能從宏觀上進行間接調控。于是鄉鎮政府的支持已經不可能再像以前那樣可以保證企業得到各方面的優惠。而且隨著生產要素市場化配置進程的不斷深化,使得政府壟斷經濟資源的能力被嚴重削弱。于是,沒有了政府這把保護傘的鄉鎮集體企業的命運就越發變的坎坷起來。
    “家長式”管理的陷阱
  作為社會主義市場經濟主體構成之一的鄉鎮集體企業,在現階段本應該成為自主經營、自負盈虧、獨立自主的市場主體,成為市場經濟中一般意義上的企業。但是由于我國的鄉鎮企業大多是由當地政府創辦,長期以政府投資為主(科龍集團全部股份的34%就是由廣東容奇鎮政府所擁有),這與國際化、市場化的潮流并不相適應。
  在鄉鎮企業發展的初期,鄉鎮政府愿意讓出較多的決策權以增強企業的活力,促進企業的發展,但是,伴隨著企業的不斷成長,企業向鄉鎮政府提供支持的能力隨之提高,給鄉鎮政府的回報也越來越多,鄉鎮政府的干預也隨之增多。他們既可依仗企業上級領導的身份又可憑借集體資產代表的身份對企業進行“家長式”管制,使得企業經理人員的決策自由度日漸縮小。作為管理者的政府并不在企業生產第一線,他們對企業的生產、運營、銷售情況并沒有企業管理者熟悉,所以這些鄉鎮政府的決策常常會使企業的一系列正常活動受到影響,有時甚至這種決策本身就是一種錯誤。
  同時由于我國傳統計劃體制的影響,使得企業的辦事程序比較煩瑣,這樣只會給企業帶來高投入、低效率的負面作用,進而影響了企業的經濟效益。因此,改革鄉鎮企業舊有體制、轉換鄉鎮政府角色職能,已經成為鄉鎮企業迫在眉睫的問題。
    科技、人才的陷阱
  技術水平落后,科研投入較少同樣制約著鄉鎮企業的發展。在“科學技術就是第一生產力”的今天,一個企業如果不注重科學技術水平的提高,不加大科研開發的力度,不注重其生產產品的個性化,已然難以適應現代企業生產發展的要求。科龍集團在“二次創業”時期正是因為技術研究、開發的投入減少,產品的科技含量降低,結果導致其在激烈的市場競爭中處在了下風。常言道,“打江山容易守江山難”,如果我們的鄉鎮企業再不加大改革力度來適應經濟發展潮流,不注重科技在企業中的重要作用,其最終的結果也只能是把自己好不容易打拼來的江山拱手讓人。
  而且,隨著全球經濟一體化進程的不斷深入,企業聯系的日益密切,一家企業單獨生產一種或幾種大型產品已經很難完成,必須要與其他企業進行分工協作,這樣不僅可以減少企業的不必要投入,還有利于資源的優化配置,提高勞動效率,降低企業的生產成本。但是我國鄉鎮企業的生產絕大多數采用的是“小而全”的模式,分工不明確,專業化程度較低,這種模式同社會化大生產明確分工協作的要求并不適應。同時,由于鄉鎮企業資金短缺和技術落后的制約,它們絕大多數采取的是粗放式經營方式,這種經營方式主要是依靠生產要素的大量投入來實現粗放增長,而不是依靠科技進步和提高勞動者素質來推動企業發展,于是便出現了高投入、低產出的現象。甚至還有一些鄉鎮企業的建成本身就是以當地資源的優勢為基礎,單純依靠投入大量的原材料和廉價的勞動力來從事高耗生產,盡管這樣的生產產量不低,但由于其成本太高,因而實際的經濟效益很差。這種粗放式經營造成了資源的極大浪費,使得鄉鎮企業長期處于劣勢競爭中。變粗放型經營為集約型經營成為鄉鎮企業的必走之路。
  人才在企業的發展中同樣占有重要的作用。“人才、人財、有人才有財”。的確,一個用人才精英武裝起來的企業,其發展潛力是無限的。在市場經濟的今天,誰擁有了最多、最先進的人才,誰就幾乎等于擁有了整個市場。于是,爭奪、挖掘人才也已經成為現代企業另一場沒有硝煙的戰爭。但是,這并不意味著有了人才,企業就一定可以在市場競爭中站穩腳跟。擁有人才,只是成功的前提,關鍵的是要讓這些人才達到“人盡其才,才盡其用”的功效,充分發揮他們的最大價值,給其足夠的自主空間去展示才能。給企業創造財富。但非常可惜的是,我們的鄉鎮企業似乎還沒有真正意識到這一點,在鄉鎮政府的管制下,企業對人力資源的引進和利用做的并不積極。
  正如科龍集團虧損現象的出現,有很多人認為原因就是其人力資源的頻繁變動,尤其是因為政府意志導致的企業領導層的頻繁更迭。這種頻繁的人事調動使得人們對科龍集團的前途發生了懷疑,事實也的確如此。1998年后期,科龍原創始人潘寧開始逐步退出科龍管理層,由王國端上任科龍總裁一職,這是一位從科龍生產車間走出來的管理者,一位有著管理科龍多年經驗的元老,但可惜的是,他的總裁命運卻也只有短短一年。一年之后,由來自順德容奇鎮的官員徐鐵峰在2000年中取而代之。有關人士認為這也是2000年中科龍業績大滑坡的結果,也有說法認為這是科龍新管理層一直不斷內斗的結果。不論真正的緣由是什么,至少這次變化成為科龍管理層不穩定的信號,同時也開始在公眾心目中造成了科龍的形象危機。在2000年初,科龍更是大刀闊斧的重組,改組了中高層管理隊伍,最出名的就是負責銷售的屈云波,從北京一家管理咨詢公司總經理位置飛至順德,坐上了科龍銷售副總裁的位置。
  從科龍的人事波動問題中,我們可以看到,建立行之有效的企業內部治理機構,如股東大會、董事會、監事會,以便對企業經理層的權利實施行之有效的監督和制約,從而避免“內部人控制企業”現象的發生已經成為鄉鎮企業成功經營的關鍵。
  面對外部市場環境的改變,面對企業自身弊病的凸現,依靠外部保護已經解決不了任何問題。對于任何一個行業來說,保護都是沒有出路的,無非是多茍延殘喘幾日而已。市場經濟的效率只能來自于競爭,來自于科技人才的不斷進步。以科龍集團為代表的我國鄉鎮企業必須接受這樣一個事實,要想生存,不能再依靠政府的保護,更不能選擇逃避。他們必須清醒的認識到改革已經是唯一選擇,必須從根本上對企業進行一次徹底的“手術”,盡管這樣的“手術”會帶來短暫的陣痛,但待傷愈之后的鄉鎮企業一定可以繼續前進,再創輝煌。
科技與企業京34~36C3管理科學解懷穎20032003科龍,一家依靠借債起家的鄉鎮小廠、一個創造出無數奇跡的鄉鎮企業、一個有過許多榮譽的集團,在跨越轉型期、在進行“二次創業”時期,卻遭遇了重挫折。作為鄉鎮企業代表的科龍問題究竟出在了哪里?“科龍現象”的出現給中國鄉鎮企業帶來了怎樣的反思?解懷穎 《科技與企業》記者 作者:科技與企業京34~36C3管理科學解懷穎20032003科龍,一家依靠借債起家的鄉鎮小廠、一個創造出無數奇跡的鄉鎮企業、一個有過許多榮譽的集團,在跨越轉型期、在進行“二次創業”時期,卻遭遇了重挫折。作為鄉鎮企業代表的科龍問題究竟出在了哪里?“科龍現象”的出現給中國鄉鎮企業帶來了怎樣的反思?
2013-09-10 21:40

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