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人力資源整合的成功要素
人力資源整合的成功要素
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  并購存在風險,其中許多風險來自并購后的整合,這已為人們所普遍認識。然而,在并購整合過程中,管理者的注意力往往容易集中在財務、戰略、組織結構等非人力因素方面,而忽視其間所產生的“人力成本”。
  事實上,并購會產生兩方面的人力成本:其一,并購對組織成員心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化等行為,進而使企業的生產率下降、經營業績受損;其二,心理上的壓力以及并購后權力與利益的重新分配,還會導致大量員工,特別是高級經理、專業技術人員等關鍵人才的離職,從而進一步造成人力資本和企業經營業績的損失。
  并購過程中人力資源整合的重要任務之一就是要盡量避免或減少這些人力成本,這要求相關管理者必須把握以下人力資源整合的基本要素。
    強調速度的重要性
  從根本上說,員工們討厭緩慢的整合過程。緩慢的方式使得問題惡化,無法利用并購事件引發出來的能量。
  在并購期間,既要小心謹慎又要迅速行動,速度是成功并購的助手。快速的整合方式反映著一種強烈的緊迫感,其效果遠遠超過謹慎的戰略,而由于進展迅速而產生的問題,比起進展緩慢而產生的問題也是微不足道的。因此,從一開始就計劃以快速行動完成整合過程是重要的,更為重要的是,被收購方員工對母公司的判斷是通過母公司做了些什么,而不是任聽它的高層主管說些什么。這個時候,人們對收購方口頭或文字的表述疑慮重重,只有實際做的事情才使人信服。
     利用不穩定性
  并購不可避免地要破壞組織的穩定并在組織中造成一定的混亂。經驗表明,幾乎所有的并購都會給目標企業的經營和發展勢頭帶來一定的打擊。在大多數的企業并購中,目標企業并購后幾個月的經營業績都會持續下降,并且通常需要6-12個月的時間才能逐步走出低谷。
  并購過程造成的組織混亂本身不一定就是壞事。重要的是,不僅要從并購引起的動蕩中挺過來,而且要利用動蕩,從中發展起來。在過渡期,管理者通常的反應是力求保持組織穩定,恢復正常秩序。但這不僅是不可能的,而且還浪費了機會。混亂或預期與現實的偏離常常是激發組織及其成員進行學習、尋求變革和創新的動力。公司正處于動蕩之中,人們盼望著改革,管理者與其花費精力去恢復正常,不如利用過渡階段完成一些在正常條件下十分困難的改革,特別是那些長期以來被認為具有重要財務意義和戰略價值的變革,可以與整合工作同步進行。
    及時確定角色關系
  并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業目標發生偏離的最根本原因。由于產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感,因此,并購交易完成后盡快明確每個員工在新企業中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項基本措施。
  收購交易一經完成,這項工作應當盡快進行,必要時收購方為了速度可以犧牲一些細節。否則,因權限不明、責任不清而在部門之間、雇員之間造成的摩擦和沖突,會大量分散管理層的精力,使他們無法專心致力于并購后的整合。同時,長期存在嚴重角色模糊感的員工,對工作的滿意度和工作努力水平會降低,他們的工作績效也會隨之下降。
    提出更高的業績標準
  并購促使人們回顧自己的行為,重新評價已有的價值觀念和工作方式。這種反思,加之并購帶來的混亂因素,使得人們更容易接受行為的變化。精明的管理人會抓住這一機會,充分激發和調動員工的潛力。
  但要注意的是,僅僅提出更高的業績標準是不夠的,母公司的管理者明確表示他們完全相信員工具有達到這些標準的能力則是絕對必要的。大多數員工在面對一位對自己有更高期望并對其能力充分信任的領導者時,都會自覺地改善他們的績效,這就是著名的皮格馬利翁效應。因此,新績效標準建立后,母公司的管理人員應該在組織中努力營造并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛,要善于利用每一個機會不失時機地表揚員工和團隊。如果員工感到被重視和在組織中的重要性,他們就會做出最好的回應。
    明確企業的未來方向
  并購形成的新企業需要有詳細的路線圖和明確的目的地。但是非常普遍的現象是,被收購企業的員工要糊里糊涂地空忙幾個月或更長的時間,才能最終理解所發生的事情以及新公司應當朝著什么方向走。為避免這種情況,管理層需要加緊行動,在并購整合初始就明確提出新企業將向何處去,讓員工了解并購和整合的戰略意圖及其可能帶來的變化,使員工的注意力集中于未來,而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我們曾經如何”的懷舊狀態之中。
    培養員工的認同感
  整合過程中最困難也是最重要的任務之一就是要培養起員工對新組織的認同感。當目標企業因為并購不再作為一個獨立實體而存在并失去它的部分或全部企業個性時,目標企業的員工就會失去他們原有的情感依托。并且,當目標企業的高層管理人員或所有者離開企業,從而使員工個人與上級管理者或業主的關系紐帶被割斷時,從前激勵員工的忠誠與敬業精神也不復存在。在這種情況下,如果目標企業員工不能形成對新企業的認同感和歸屬感,他們工作的努力水平就會大打折扣。
  在新的公司組織中,被收購公司的員工需要得到“公民身份”的感覺。母公司(或續存公司)有責任接納被收購公司員工,讓他們了解母公司的歷史,向他們傳輸母公司的價值觀、規范和公司理念。當然,做這些工作時,不應當以宣傳或洗腦的方式進行,而應當采用溫和的方式。
中國企業報京F102人力資源開發與管理顧瑞蘭20032003 作者:中國企業報京F102人力資源開發與管理顧瑞蘭20032003
2013-09-10 21:41

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