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對轉型時期中國飯店業集團化的深層次思考
對轉型時期中國飯店業集團化的深層次思考
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    中國飯店業的集團化是在改革開放不斷開展和深入的歷史條件下,伴隨著中國經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉軌的過程而發育和演變的。在這一過程中,中國飯店業的每一步成長,都和我國當時的經濟背景、改革政策的導向以及對外開放的深度密切相關,而飯店集團的發展歷程更是這種關聯性的集中體現。從20世紀90年代開始,隨著中國政治體制改革的不斷深化,市場經濟的不斷完善,尤其是以加入WTO為標志的對外開放力度的進一步加大,在中國的飯店市場上涌現出許多不同背景、不同類型的飯店聯合體和飯店集團,它們和市場上的大量單體飯店一起共同分割著中國的飯店市場。如果我們對這些飯店集團的發育背景和演進路徑進行細分的話,不難發現這些飯店集團主要可以歸為以下四類:
    第一類是隨我國政治體制改革的不斷深化,在中央政府政企分開的基本方針下脫離出來,按照資產的行政劃撥而組建的民族飯店集團,我們稱之為“飯店集團Ⅰ”。
    這些飯店根據初始所屬單位性質的不同又可以分為兩種:一種是中央各大部委和地方各級政府利用行政資源投資建設的飯店,這些飯店迫于政府政企分開改革和市場生存的壓力,在行政和市場的雙重的擠壓之下以產權為紐帶組建的飯店集團,如具有強烈地域性的首都旅游集團旗下飯店集團、上海錦江國際集團、陜西旅游集團、云南旅游集團等;另一種是國有壟斷或大型工業系統在計劃經濟體制下出于接待上級或政府官員的需要投資興建的飯店,這些飯店隨著市場經濟的不斷完善,在市場要求業務歸精和政府要求副業從主業剝離雙重壓力之下組建的飯店集團,如中石化、中石油、中航天、中航空等所屬的飯店集團。這一類飯店集團占據著國有飯店的絕大部分資產,肩負著盤活國有資產振興民族飯店的重大責任。
    第二類飯店集團是進入中國市場的國際著名飯店集團,以資本或者品牌為紐帶與國內的飯店合作,或者直接投資而形成的外資飯店集團,我們稱之為“飯店集團Ⅱ”。
    在我國發展旅游業的初期,政府為了解決當時蜂擁而入的外國游客住宿困難的問題,逐步興建和引進了中外合資合作飯店和國際飯店管理集團。在這一初始制度的誘致下,隨著我國對外開放的不斷擴大和我國旅游市場的不斷發展,越來越多的飯店集團如喜來登、希爾頓、雅高、香格里拉等相繼進入中國市場。進入到新世紀后,根據國際權威統計機構MKG Consulting 2004年發布的全球飯店業的評估報告,世界排名前十位的洲際、圣達特、馬里奧特、雅高、選擇、希爾頓、最佳西方國際、喜達屋、卡爾遜、希爾頓都已經以特許經營、飯店聯號、租賃購買等方式涉足中國,同中國現存的飯店大規模合作,中國已經成為著名國際酒店集團的集聚地。這些飯店集團依靠其強大的資本優勢和管理優勢,同國內飯店競爭,并在很大程度上地實現了對中國四星以上高端飯店的壟斷,在經營效益上明顯高于內資飯店。
    第三類飯店集團是旅游產業鏈條縱向一體化而形成的飯店集團,我們稱之為“飯店集團Ⅲ”。
    這類飯店相對于第一類和第二類飯店集團而言,沒有盤根錯節的背景和曲折復雜的歷史,而是在對外開放尤其是加入WTO以后國外旅游集團跟隨著本國旅游者的流向而建立的飯店網絡,是在旅游經濟規律的自然驅動下出現在中國市場上的新生事物。目前,這一類飯店集團主要是由國際上大型的旅游集團在中國進行跨國經營而建立的飯店集團。這一類型的飯店集團通過實現在旅游產業鏈條“旅行社+航空公司+飯店”的縱向一體化,來實現滿足本國旅游者的旅游需要和占取旅游鏈條上主要利潤的雙重目的。這一類型飯店集團的代表是日本的全日空,目前已經在以日本游客作為主要客源地的旅游目的地如上海等建立多家連鎖飯店。隨著2005年中國旅游市場的完全放開,可以預計,會有越來越多的跨國旅游集團采取這種飯店的集團化,因為這種方式既可以降低由于旅游服務協調性和一體化特性帶來的旅游企業費用的增加,又可以充分控制和準確評價旅游服務鏈條上的全部經營活動,并兼顧各個鏈條的協同效應,實現鏈條間的比較收益。
    第四類飯店集團是在中國市場不斷完善的條件下,按照飯店集團的個性特征自然發育出的飯店集團,我們稱之為“飯店集團Ⅳ”。
    這種類型的飯店集團主要包括我國的一部分國有、民營企業出于橫向擴張和資本增值的動機直接投資建立,或者通過對部分國有和集體性質的飯店,利用資本置換方式而形成的飯店集團,如錦江國際旗下的錦江之星經濟飯店連鎖,浙江的開元旅業集團等。這種類型飯店集團實行的是跨地域經營,能夠較好地按照旅游需求規律實現飯店業的規模經濟,但是目前囿于現行體制所導致的行業和地域分割廣泛存在,這類飯店在市場上還只占據較小的份額。
    由此可以看出,目前我國飯店集團化存在著多種發育和成長多種途徑,這些途徑從不同的方面共同推進了轉型時期中國飯店集團發展。然而,如果我們對這些背景和路徑進行深層次的思考的話,就會發現不同的演進路徑決定著這一類飯店集團的經營績效,也就是說,上述飯店雖然都是通過不同方式的集團化“做大”,但是卻并非每一種方式都能把飯店集團“做強”。如何能夠保證飯店集團“做大”的同時能夠“做強”,成為企業界和理論界共同關注的課題。我們認為,中國的民族飯店業在“做大做強”的集團化探索中,必須結合中國是一個對外開放的發展中國家,并且在經濟上處于轉軌時期的特殊國情,充分考慮國際化因素和制度變遷因素對飯店業的影響,并綜合中國旅游業發展戰略和飯店業的個性特征來尋求符合市場要求的集團化道路。為此,我們對如何實現飯店集團做強做大有以下認識:
    認識一:在中國民族飯店業進行集團化的過程中,必須區分飯店業集團化發展模式和一般工業企業的集團化模式的不同,充分考慮飯店產業的個性特征,通過在不同空間的網絡化經營實現飯店的集團化所帶來的規模經濟。
    這一命題隱含著飯店集團化所必需的兩個基本條件:一是飯店必須進行多地點的網絡化經營,一是要對為實現這一目標而選擇的地點布局進行謹慎審視。我們組建飯店集團的根本目的,在于實現由飯店規模的擴大而帶來的規模經濟。按照飯店產業的基本理論,單體飯店在短期內受到剛性接待能力的約束,長期內受到旅游經濟季節性波動的限制,是無法在某個特定區域內——一般以一個城市或者一個度假目的地為限——獲取飯店的規模經濟的,因此飯店業的規模經濟只能跨越市場和區域網絡化經營才能可能實現。只有當這些飯店集團的在足夠多的空間點上形成了網絡化的布局以后,才能夠認為飯店集團的規模達到了臨界的多數,能夠形成規模經濟。同時,飯店規模經濟還必須強化旅游目的地的概念,即各個飯店之間的競爭實質上首先取決的是飯店所在區域之間的競爭,飯店要取得規模經濟,其網點布局所選擇的區域必須是具備充分和穩定客源的旅游目的地。只有這兩個隱含條件兼顧的情況下,飯店的集團化優勢才能得以充分實現。
    在我國,我國的飯店集團一直是按照一般工業企業集團化的思路來組建的,甚至連飯店集團這一稱謂——國外無論是在理論界還是在實踐界都很少使用“飯店集團”和“飯店集團化”來稱呼那些非單體形式的飯店聯合體的——也是因襲了國有企業改革進程中提出的“組建企業集團”的官方稱謂約定俗成的,因而飯店業的集團化帶有深刻的一般工業企業集團模式的烙印,這就忽視了飯店產業本身所具有的異于這些工業組織的個性特征。在我國的飯店集團過程中,相當大的一部分是在現行的產權制度下,將某一地區的飯店內按照其歸屬的國有資產管理部門以資產為紐帶組建的飯店集團,如我們前面所述的首都旅游集團下屬的飯店、上海錦江、陜西旅游集團等區域性飯店集團,這不僅忽視了飯店業的個性特征,弱化了飯店業的網絡經濟概念,而且在同一市場區位下還會造成集團內部各個飯店自身的競爭,無法形成集團化所帶來協同效益;同時,那些將國家大型企業或某一系統內歸屬國有資產管理部門的飯店,由于主業和副業的分離而組建的飯店集團雖然實現了跨地區的網絡化的經營,但是這些地區大都是按照這些企業集團的主業生產需要進行網絡化布局的,其中大多數處于旅游經濟并不發達的偏遠地區,脫胎于這些部門和系統副業的飯店而組建的飯店集團就弱化了飯店規模經濟的旅游目的地概念,也無法充分實現集團化帶來的規模優勢。
    認識二:在我國的飯店集團化過程中,必須強調參與集團的所有單體飯店具有清晰的產權機構,建立完善的企業治理結構,這樣才能在集團化的基礎上實現飯店集團的協同效益。
    國外飯店集團100多年的發展歷史證明,要通過飯店之間集團化來提高飯店集團的規模經濟,必須建立在每一個單體飯店具有清晰的產權結構和完善的企業治理結構,否則只能是飯店的資產的無效疊加和堆積,無法實現這種基于協同效應而增加的規模經濟效益,導致“集而不團”。
    我國的民族飯店集團——上述的飯店集團Ⅰ——是在有計劃經濟向市場經濟的轉軌中歷史條件下進行的,其集團化過程并不是市場機制的作用下分工延伸自然發育的產物。而且,在組建飯店集團之前,大量的微觀飯店主體的產權并沒有得到真正的明確和清晰,企業的治理結構并沒有得到建立和完善,這就導致了我國飯店集團的發展軌跡并沒有體現隨產業規模的擴大、層次的提高而出現的內在的組織結構的變動的要求,而更多的是隨著政府產業政策的變化而變化,即,我國的集團化僅僅是一種行政整合的體現,作為市場的主體的單體飯店并沒有強烈的集團化的內在沖動。如果以這種基礎進行飯店的集團化,那么也只能是一種松散的飯店聯盟,無法獲取國際飯店的那種由協同效用帶來的規模優勢。這造成的一個顯著后果就是,政府由于掌握著飯店存量資本的重新分配組合(集團化)權力而制度化地設立了租金,各個主體飯店相關利益者(包括一部分飯店的高層管理者)在追逐這一權力的過程中,不得不將大量資源以及個人的時間和精力耗費在游說政府的尋租活動中,而很少顧及到飯店微觀主體效益,如管理、品牌的建設和服務體系的完善。發軔于這一非市場競爭體制的“潛制度”一直延伸到今天,依然在某些飯店集團中廣泛地存在著。這就能說明,為什么在我國民族飯店集團中尚沒有一家的品牌和管理經驗能夠在中高檔市場上同外資品牌及管理模式相競爭,也幾乎不存在著一家由市場廣泛認可的具有知名度的飯店管理品牌。
    認識三:在中國民族飯店集團化的過程中,在微觀企業運行層面必須形成自己的服務標準、人才儲備系統、管理控制體系尤其是賓客銷售網絡,這是充分發揮集團化規模經濟優勢的重要體現。
    飯店集團Ⅱ在中國20多年的發展歷史表明,飯店集團化的擴張必須有一個強有力的管理、人力資源儲備、品牌和營銷等企業能力作為后盾。國際飯店集團之所以具有強大的對外拓展的能力,在微觀層面的主要原因是它們掌控并實行這著一套科學的服務標準體系、人才儲備系統、管理控制體系和賓客銷售網絡。
    由于我國的民族飯店是在國內市場國際化的競爭條件下發育起來的,因此我國許多飯店集團——包括飯店管理公司——在具體的服務體系和人力培訓制度的構建上較之于同層次的國際飯店連鎖并沒有很大的差距,如果僅僅局限在微觀管理層面,最大的差距來自于中國的飯店集團尚不具備如國際飯店那樣強大的客源分銷網絡和客房預定網絡,這也成為了我國的許多飯店集團尤其是飯。店管理公司規模拓展最受限制的關鍵因素。這根源于,一方面我國相當一部分飯店是由處于不同條塊和系統的投資主體投資的,這些條塊和體系由于存在著嚴重的分割而無法對其產權進行整合;另一方面這些投資主體投資是出于非商業的接待上級領導和官員的目的而投資建立的,他們的主要客源具有極大的穩定性。一般的,按照國際慣例,當某一單體飯店成為某一飯店集團的成員后,飯店集團的賓客分銷網絡和預訂系統至少要為這一成員提供15%~40%的客源,這恰是國際飯店集團在中國市場最大的優勢。正是藉與此,國際飯店集團才能夠在中國市場不斷以特許經營、管理合同等方式在中國市場不斷擴大自己管理的范圍。具有這一優勢的飯店集團一方面可以繞過由于行業條塊分割造成的市場壁壘,另一方面是也迎合了這些脫胎于非商業環境被納入市場體系的飯店迫切需要客源的支持以維系生存的目的。
    認識四:在中國民族飯店集團化的過程中,必須結合中國實際,尋找一個準確的符合市場需要的市場定位,避免因過度競爭造成的對集團化優勢的損耗。
    如果對上述的飯店集團Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ進行詳細分解的話,我們就能夠發現這些飯店在我國飯店市場的生存態勢要比飯店集團Ⅰ優越的多,主要原因在于它們都有自己準確科學的市場定位。這是因為,對于飯店集團Ⅱ,我國的旅游發展戰略采取的是一種入境旅游先于國內旅游的非常規發展戰略,這恰恰耦合了國際飯店集團以滿足國際旅游為目的而設計的企業戰略管理體系,因此它們能夠壟斷四星級以上的高端飯店市場;對于飯店集團Ⅲ,這些在中國進行跨國經營的旅游集團大多是通過控制占旅游業總體利潤30%的航空運輸業控制著中國的國際客源,而這一部分客源就成為它們主要細分市場。
    事實上,我國目前的飯店市場競爭的本質是過度競爭和競爭不足同時共存。在某些特定細分市場仍然有較大的市場需求空間。隨著我國旅游產業的發育的成熟,我國國內旅游在發展現狀和趨勢都已經趕上甚至超過入境旅游,這就為飯店集團Ⅰ提供了發展符合本國國民需要的飯店類型的市場契機,對經濟型飯店的需求愈來愈成為我國飯店市場發展的強大動力。中國民族飯店完全可以從處于二線旅游城市的中低檔飯店,尤其是那些從地方行和廠礦機關中獨立出的飯店收購兼并或直接投資建設開始,有選擇的進行飯店的網絡化布局,這能夠實現飯店集團的規模經濟的優勢,又有利于避免目前我國飯店市場過度競爭造成的集團中國旅游報京⑩F9旅游管理張輝/杜長輝20052005我國飯店業自20世紀90年代之后出現效益滑坡、增長乏力、行業虧損的困境。為走出困境,業界進行了積極的探索和實踐,多元化經營是其中的一種,但多元化并未能帶來理想的業績。本文提出一種新的經營思路——歸核化經營,力主放棄飯店“大而全”、“小而全”的傳統經營模式。基金項目:國家社會科學基金2004年“馬克思主義哲學自我革命”(04BZX003)蕭延中 中國人民大學 國際關系學院政治學系,北京 100872都靜(1981-),女,陜西安康人,中國人民大學國際關系學院政治學系碩士研究生,主要從事政治學理論研究。中國人民大學 國際關系學院政治學系 北京 100872   ZHAO Jia-xiang
   Research Centre of Deng Xiaoping Theory,Peking University,Beijing 100871,China張輝,杜長輝,北京第二外國語學院旅游管理學院 作者:中國旅游報京⑩F9旅游管理張輝/杜長輝20052005我國飯店業自20世紀90年代之后出現效益滑坡、增長乏力、行業虧損的困境。為走出困境,業界進行了積極的探索和實踐,多元化經營是其中的一種,但多元化并未能帶來理想的業績。本文提出一種新的經營思路——歸核化經營,力主放棄飯店“大而全”、“小而全”的傳統經營模式。基金項目:國家社會科學基金2004年“馬克思主義哲學自我革命”(04BZX003)蕭延中 中國人民大學 國際關系學院政治學系,北京 100872
2013-09-10 21:43

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