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我們需要什么樣的新華連鎖?
我們需要什么樣的新華連鎖?
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  目前新華書店實施連鎖經營的主要推動力,一是外資和社會資本進入的壓力,一是在前一個背景下,作為國企要進行改制、做大做強的政策性要求。大體上是在緊迫的內外環境下,在改制尚未完成之時,在資本積累、技術準備不夠充分的條件下倉促上馬的。因此,出現問題是必然的,關鍵在于如何采取合理的策略,減少陣痛。
  多數省份實施連鎖經營,都是以省店為中心,通過集團化的行政手段,實現人權、財權、經營權上收,把全省既有的新華書店網點連成一體。這種“整合型”連鎖模式具有普遍性,浙江省新華書店被公認為成功的范例。
  遼寧省出版集團旗下的北方圖書城,則走出了一條“新建型”連鎖的新路。雖然北方圖書城還存在諸多問題,連鎖化遠未達到成熟階段,但是其模式探索仍可以為我們提供啟迪。
  上中下游都好才是真的好
  轉型中的中國出版業,上中下游之間的界限越來越模糊:因為對現有分銷體系的能力感到不滿,絕大多數出版社自辦發行,一些大型出版社正在強勢進入零售市場,“出版社不和零售店爭利”的既有規則正在受到挑戰;一些集團化、連鎖化后的大型發行企業,開始成立出版公司,甚至準備收購出版社,利用渠道優勢和出版社“搶飯碗”的意圖不言自明;而在很多地方出版業中,新華書店從經濟實力到技術實力,已經超越了出版社,出版社在產業鏈中“龍頭老大”的傳統地位受到了威脅。
  界限的模糊意味著上中下游定位的變化,也意味著利益格局的轉換,意味著產業格局的調整。
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  周立偉
  浙江新華書店集團公司總經理周立偉曾在接受本刊記者采訪時反思說,出版社強勢時,往往強調“內容為王”,書店強勢時則強調“渠道為王”,上下游互不照顧,不尋求“共贏”,容易造成產業鏈不和諧、造成混亂。
  浙江出版聯合集團審時度勢,把發行作為集團的龍頭。周立偉表示,現在要強調“整合為王”,在一個供應鏈里,誰都無法通吃。而浙江新華已經建好了整合的基礎設施,具備了整合的實力。浙江新華以區域市場整合全域產品,再整合全國市場、整合實體和虛擬市場。“整合產品多,市場會來找你;整合市場大,產品會來找你。”
  周立偉明確表示,在集團的框架內,浙江新華的定位很明晰,就是專注做書業流通企業,扮演好分銷商的角色,整合從中盤到下游的產業鏈。他形象地把浙江新華比作出版社的“牧羊犬”,為出版社“牧羊”,而不是吃羊的獅子和老虎。
  在他那里,上中下游各司其職、分工合作、共同發展。他有一個觀點:“要想自己生活得好,連鎖必須是上中下游三者都好,而不是只有省店好。”
  對新華書店連鎖總部來說,三者都好的首要前提是讓銷貨店變得更好,也就是配送加快,成本(如進貨折扣、物流成本)下去,費用(如圖書信息錄入費用、倉庫管理費用)減少,利潤上升。目前新華連鎖化過程中的問題是,連鎖總部物流跟不上,新書信息不能及時傳遞,連鎖店的采購滿足率低,致使銷量和利潤都下降。
  此外,過去的獨立店變成連鎖店,失去了獨立的人權、財權和經營權,而總部的管理能力又跟不上,致使連鎖店的經營積極性大打折扣。一些連鎖店連鎖化后,店員對圖書主動分類、主動向顧客推薦的積極性大不如前。某出版社市場人員在走訪書店的時候,就曾經發現某連鎖店的書架空了不少,新書也沒有上架。一打聽才知道,原來連鎖店因為不滿總店的連鎖政策正在消極怠工。
  出版社好是銷貨量上去,退貨減少,回款加快,信息反饋及時。顯然,目前多數新華連鎖在這方面不僅沒有改善,反而有所倒退:圖書上架慢了,結算周期拉長了,銷量減少了,利潤降低了。不少地區的新華書店在連鎖中都采取了先全部退貨,清算資產,然后再由出版社重新發貨的辦法。據了解,2007年又有幾個省區的新華體系準備啟動連鎖進程,對此,一位資深發行人無奈地說:“退貨又要開始了。現在我一提起連鎖就頭痛。”張守禮認為,國美電器當年能夠迅速崛起,主要靠的就是資金周轉快,回款、物流迅速,吸引了大批廠商的暗中支持。“回款慢、上架慢……這些都不是連鎖必然會帶來的問題,之所以在書業出現,主要是因為競爭還不充分。”張守禮說。
  浙江新華的實踐表明,有效的連鎖經營將使三方受益。其中銷貨店受益最多,平均成本下降一至兩個點,基層店費用以兩位數的比率,明顯下降。省店的配送服務水準也大幅度提升,原來基層店到省店取貨,總店接到訂單一周后才能發貨,現在基層店下單后24小時內就可以收貨。即使是“新書上市”,省店也可以迅速鋪設到基層店,有效地防止盜版圖書對正版圖書銷售的沖擊。
  記者接觸到的大多數出版社,都反映浙江新華連鎖以后銷售額上升,說明連鎖經營后市場的蛋糕做大了。而通過浙江新華強大的信息系統,出版社可以實時獲知本社每一本圖書在浙江各地區準確的銷售記錄和應收款。
  從發展的角度看,浙江新華才是最大的受益者。它借助自身的信息系統和物流系統,連接上游的眾多產品和下游的大型賣場,壯大了自身。目前,浙江新華不僅做好了省內直營連鎖,還開始以獨資、股份合作等多種方式開展跨省連鎖,并向貝塔斯曼、當當網、卓越網、郵政等銷售渠道輸出產品。
  整合型連鎖:整合之難
  周立偉認為,實施連鎖經營需要有資本原始積累的能力和進一步的融資能力,需要有強大的主業,需要有自主的知識產權和較高的行業技術平臺,特別是需要有強大的總部。
  多數省份實施連鎖經營,都是以省店為中心總部、借助集團化和改制的時機進行的,實際上實施連鎖所需要的管理能力、信息系統、零售經營并沒有儲備好。
  在管理能力上,多數省份相對成熟的卻是省會城市店,而非省級店。在這樣的情況下,以省級店為中心實施連鎖經營遭遇重重困難。一些市店不愿意聽從省級店的指揮,出現了“尾大不掉”的局面。
  在信息系統的選擇上,讓基層店轉而使用新的連鎖管理系統并非易事。例如北京圖書大廈就因為改用北京市店的連鎖系統而患上了一些不適應癥。
  周立偉曾在接受記者采訪時說:“我靠的是系統的整體發展,其中的每一個部分都牛不起來,左右不了我,不會出現‘尾大不掉’。他們的資本力、技術力、行政力都在總部手里。不要倒過來,系統不能無序,不能沒大沒小。其他大城市店有向省店叫板的,杭州市店就不叫板。我用我做出來的事情讓他們看就行了。”
  2001年9月,浙江省店4.4萬平方米的浙江圖書大廈落成,其中有1萬平方米的圖書賣場,成為杭州最大的圖書零售店。顯然,浙江圖書大廈作為示范店,在浙江新華連鎖發展過程中有著重要的試驗和經驗積累的意義。
  在條件沒有完全具備時開展連鎖經營,周立偉認為切實可行的道路是:迅速地通過行政力量或其他手段集約化,然后非常理性地推向市場。根據這個思路,新華書店必須走完資本化、規模化、電腦化、集團化、網絡化、連鎖化、企業化的過程。
  其實,目前業界已經熟知周立偉的這一理念,但是為什么無法按浙江新華的路子走呢?在周立偉看來,企業發展不僅要把握方向,還要控制節奏。沒有第一步就實現不了第二步,沒有第一步,走第二步是很危險的。“很多單位方向沒錯,但是不知怎么掌握過程和節奏。很多地方之所以失敗,是因為理論上模糊,政治上軟弱,企業操作上不扎實。”
  這就是癥結所在。一些省市新華書店連鎖化后面臨的種種難題,跟“趕牛上樹”式的冒進連鎖措施有關系。
  因此,連鎖化后出現資金短缺、回款減慢就不足為奇了。2005年北京市新華書店向出版社收取貨架費,被認為是為了彌補臺湖物流中心建設資金的不足。
  另一值得關注的傾向是,一些新華書店為了提早完成企業化(改制)任務,已經占用了大量的發展資金,而且本應優先實現的規模化、信息化化、網絡化條件還不具備,獨立店銷貨能力上不去、管理問題還沒有解決,卻還要抓緊實施連鎖經營。
  結果是出版社的風險空前加大了。在資金不足之時占用出版社的資金變成了一些新華書店下意識的選擇。因此有出版社人士指責新華書店實施連鎖化“動機不純”。
  實施連鎖需要強大的信息系統和物流系統,新華書店對此已有共識,但是正在面臨嚴重的誤區:“一些新華書店沒有把信息化提高到戰略的高度,只看作信息中心的事情,沒有給予足夠的重視;而且由于系統設計過程中沒有基于需求,沒有充分反映批銷、物流、零售等部門的意見,導致系統和實際要求不符,不得不一改再改,甚至推倒重來。”
  新建型連鎖:適度的連鎖
  當前擁有18家連鎖店的北方圖書城,已經發展成為東北地區最大的連鎖系統。
  20世紀90年代初遼寧省新華書店的負責人到日本考察后,感到新華書店未來的發展方向是建設大型書城、實施連鎖經營。經1993年遼寧省新華書店立項,北方圖書城于1995年7月成立。銷售規模開業當年1000萬元,第二年3000萬元,2002年1億,2003年1.2億元,2004年1.4億元,2005年1.5億元,2006年將達到1.8億元。
  “2002年和今年銷售規模的明顯增長都和連鎖經營有關。”北方圖書城副總經理馬洪江告訴記者。
  1998年北方圖書城著手進行連鎖經營時,幾乎沒有任何現成的經驗可以借鑒。那時候連鎖業態在中國還是個新生事物,國美電器、家樂福等連鎖超市都還沒有形成品牌。
  北方圖書城連鎖化探索的第一步是從1998年5月起,搞加盟連鎖,吸收社會資金、借助民營書業的力量,收取加盟費,進貨現款現結,三個月內可以調貨。當年在遼寧省范圍內發展了10家加盟連鎖店。
  但是加盟連鎖遇到了很多問題:連鎖店規模太小,普遍為三四百平方米,銷售能力不足。其二,從單體書城向連鎖店過渡,物流配送遇到了麻煩。
  為了解決物流問題,1999年北方圖書城成立了物流配送中心,配送問題有所緩解。但是加盟店運營效率低、管理難度大的、影響品牌建設問題日益明顯。一些加盟店從其他渠道進貨,甚至銷售盜版書,有的加盟店把借閱過的書當作損耗保費圖書拿來調換。
  1999年,北方圖書城在遼寧大學新開了一家直營店,開始了從加盟連鎖到直營連鎖的轉變。當年,這家直營連鎖店的銷售額就達到了所有其他加盟連鎖店銷售額的總和。因此北方書城決定從1999年底起,依靠自身實力發展直營連鎖,同時停止加盟連鎖。
  從1999年底到2002年,北方圖書城開出了8家連鎖店。其中2002年發展最快,這一年開了6家連鎖店。其中面積最小的有1500平方米,最大的有3500平方米。
  2001年6月,北方圖書城在撫順新城區(文化區)第一家市外直營連鎖店為起點,邁開了區域連鎖的第一步。
  2002年,北方圖書城的直營連鎖擴張達到了一個小高潮后卻停止了。馬洪江說:“我們感覺到物流、管理需要重新梳理:一些出版社抱怨鋪貨不到位、回款也有問題;從書城到連鎖店的發展,從物流到營銷都要調整;其間有過合資的嘗試。所以連鎖擴張暫時停止了。”
  到了2005年,北方圖書城在物流模型、訂貨模型、信息流模型等業務流程基本理順后,決定從2006年重新開始擴張,到目前為止已經新開4家直營店,在大連市就開了兩家。
  在實施連鎖經營的過程中,作為總店、示范店的北方圖書城起到了穩定營盤、控制風險的獨特作用。馬洪江認為:“當時如果沒有大書城,單純開連鎖,可能問題很嚴重。”
  一般連鎖店的品種最多也就能達到五六萬種,圖書城則有20萬種。“有了圖書城,連鎖店就有了圖書城的品種滿足能力。當讀者到連鎖店訂貨而店面沒有時,可以通過圖書城調劑。”馬洪江說。
  說到出版社最關心的結算問題,馬洪江表示:“在直營連鎖模式下,現金流還比較流暢,結算問題并不突出。因為當時書城總店的銷售額占了總銷售額的70~80%,居于絕對強勢地位。2002年,整個連鎖銷售1億元,其中書城占了近7000萬元,連鎖店為3000萬元。2006年圖書城銷售額預計1.8億元,所有連鎖店銷售總額大約相當于圖書城。”顯然,總店仍然在連鎖體系中保持強大的地位。為了維持這種地位,北方圖書城先后在1999年、2006年對總店做了重大升級,擴大經營面積、提升服務水平。
  “連鎖經營的關鍵問題是如何控制風險。”馬洪江強調風險控制在連鎖經營中的重要性。
  在他看來,風險控制的主要一環是選址。“零售店成敗的因素百分之七八十在于選址,需要對如讀者群及其消費能力等進行詳細調查。”
  2002年初,北方圖書城成立了專業的市場調研預測部門——研究發展部。該部門從經理到工作人員均受過市場調研專業培訓;采用目前較流行的SASS、SPSS(專業統計軟件)進行數據分析;建立了一套科學的市場抽樣方法,充分運用統計部門的統計資料;同時引入了連鎖商圈分析方法,以及房屋物業評估方法。
  強大的總部無疑是控制風險的關鍵。2002年,北方圖書城將連鎖總部的日常管理職能獨立出來,以加強連鎖總部對各連鎖店的指導、檢查、考核工作。早在1999年,北方圖書城就建立起計算機管理系統及其支撐的物流中心。“當時只有銀行系統等少數領域用計算機系統,所以很多人對我們的做法很不理解。”馬洪江說。
  和老新華體制相比,“我們實行新體制,員工都是合同制的,我們的領導干部都是從社會上招聘的,顧忌沒那么多。”運用新體制發展新建連鎖不失為連鎖經營一種新選擇。
  至于北方圖書城目前面臨的問題,馬洪江告訴記者:“作為一個區域連鎖,我們目前的規模還不夠大。我們的目標是達到四五十家連鎖店。目前最大的問題是配貨合并和退貨合并主要通過人工,工作量太大。如果把100本書分發到十幾家店,成本將很高,效率將很低。規模達到四五十家后,將需要上自動分揀系統。”

出版人長沙15~19Z1出版工作20072007
作者:出版人長沙15~19Z1出版工作20072007
2013-09-10 21:44

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