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戴爾:其實你就是老板
戴爾:其實你就是老板
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  求知若渴
  我們把目標和員工的補助與獎金結合,這個方法,顯然對他們有很大的鼓舞效果。更重要的是,我們必須運用方法,把“所有權”的觀念灌輸給員工,并且進一步提升他們的才能,使他們發揮全部潛力。
  其中一種方法,就是不斷學習的意愿和能力。
  我從提出問題的立足點開始學習,包括:怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義?顧客的喜好為何?他們需要什么?他們希望看到我們有什么樣的進步?我們要如何改進?我以提出很多問題的方式著手,并且拼命聆聽意見,因為人在說話的時候是不可能學到任何東西的。我們不管是在營運檢討、業務現狀報告或小組討論等會議上,都花了許多時間提問題。我們提出許多現今的重要議題,討論為什么要做這件事?為什么不進行另一個方案?我們鼓勵大家發揮好奇心,因為沒有任何一本操作手冊可以提從所有的答案。(即便其中有答案,我們也不希望大家依賴手冊)。
  我們的學習方法,還包括在全公司各部門詢問同樣的問題,比較其結果的異同。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝,創下佳績,我們便會把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法,我們也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。這些創意,讓我們發展出對一個全球性的公司而言非常必要的大格局思維方式。我們通過電子郵件和因特網來交換概念,也通過各種把全球各地不同團隊聚在一堂的顧問會議來交換信息。
  人們受到這樣的思考程序刺激時,便會有極大的成長與學習能力。
  這是得到真正創新性思維的方法。
  尋求突破性的新觀念
  當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時,是非常危險的現象;而由于大家都把焦點鎖定在同一個目標,這種情況卻很容易發生。當你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時,危險就來了。
  你可以鼓勵公司員工,以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會,便可以創造出許多新的機會,得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層面提出疑問。可以不斷把改進與創新注入公司文化中。
  我們在20世紀90年代中期推出“管理的人個電腦”(ManagedPC)曾采用這個方法,當時,整個產業和媒體正著迷于全新推出的產品“網絡電腦”(Network Computer,NC)。這個理當是具有革命性的創意,其實只不過是拿掉硬盤和軟盤驅動器,所有的應用程序都放置在大型的服務器中,NC只讓使用者執行應用程序,以及存取服務器里的資料,許多人預測,它終將宣告PC時代的結束。
  事實上,這根本不是一項新的概念,而是重新包裝源于20世紀80年代、在所有運算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“笨啞終端機”(dumbterminal)。我不太相信,NC若現在卷土重來,就能夠得到比較大的接受度。因為大部分的使用者都太過于依賴他的PC,把電腦視為極具生產力的工具。若要把他們在安裝軟件方面的彈性和控制力拿掉,無異于拿走他們的個人電腦,給他們一部打字機。此外,移動運算(mobilecomputing)日益重要,一旦切斷NC和服務器的連線,比方說在飛機上時,它就完全是廢物一個。
  但顧客對NC的需求還是漸漸增加。于是,我對我們的產品部門提出挑戰,要他們找出原因。NC想要解決的基本議題是什么?有沒有更好的解決方式?
  結果發現,NC滿足了許多企業的一項重要需求:他們需要知道,如何維持對網絡標準的控制力,還有,當使用者的系統死機時,NC可以降低所產生的相關時間和費用。也就是說,PC變得太過有彈性了。
  我們的適應之道,便是推出“管理的個人電腦”,它們除了具備使用者所重視的功能、彈性及威力之外,還有遠端管理的功能,可以讓網絡管理人員從中央控制地點,進行配置、管理及維護硬件和軟件等動作。
  現在,NC幾乎已成為信息高速公路上被棄置的礙眼殘骸;然而,幾乎所有公司都已發展出類似“管理的個人電腦”系統了。
  我們的公司文化不屑于只滿足現況,總是試著訓練員工,去尋找突破性的新觀念,讓他們在公司面對大型的策略挑戰時,可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力,要他們思考:我們可以用什么方式改變游戲的規則?哪些做法可以讓我們達到這個目標,而其他人從未想到過?
  當你拿下遮蔽視野的傳統眼罩,就會對自己可做到的成就深感驚訝;如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程,更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境,就能不斷發想出新的另類創意,也賦予員工更大的自由,鼓勵他們冒險。
  不要粉飾太平
  從1993年到1994年間最讓我開心的事情,是我們正面迎接問題,而不否認問題存在,也不找借口搪塞。我們試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤,坦白承認:“我們遇到問題了,必須進行修正。”
  不過,這樣作并不容易。當壞消息傳來,或發生令人失望的事情時,人自然會畏縮逃避,冀望奇跡出現。但奇跡通常不會發生,而我們浪費在否認事實的時間,通常是最重要的時機。事情發生的速度很快,所以必須做到立即掌握問題,馬上進行修正。
  我們的口頭禪之一是:“不要粉飾太平。”這話意思是說:“不要試圖把不好的事情加以美化。”事實遲早會出現,所以最好直接面對。
  你應該要認清事實真相,而不是沉浸在自己想看到的結果之中。如果你有著清楚的期望和一份明確的度量表,議題的真正面貌就會很快呈現。立即面對問題和接受問題,可以立即處理它。
  我們的員工很清楚,他們自己既是問題的一部分,也是解決辦法的一分子。我們的企業文化鼓勵經理人員站起來向大家說:“我們發現了一個問題,但還不確定到底是怎么回事。”大家必須知道他們可以要求協助,在處理大型、牽涉層面眾多的問題時更是如此。
  愈早指出問題的所在,就能愈早開始解決問題。
  對等級制度過敏
  在我們開放的企業文化中,大家可以盡情采取直接的渠道,得到所需的信息。電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況,在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁,就應該只跟其他副總裁講話,我們便會打壓這類的想法。過度僵化的等級制度會限制信息的流通,對誰都沒好處。
  同樣的道理也可以套在過度僵化的商業程序中。在許多組織里,管理的程序已經深刻在組織中,創造出永久的官僚制度。我們意識到,程序應該要助于商業的發展,而不是反倒產生牽制的效果。我們告訴所有員工,只要他們想到改進營運的更好程序或解決辦法,而且所有相關單位都同意的話,便可以徑行修改。
  事實上,我相信現今企業大部分的迷惑,來自于溝通上的困難及等級的復雜。我們相當排斥等級制度。對我而言,等級制度不但代表速度慢,也暗喻著信息流通的阻塞;它代表著一層又一層的許可、命令及控制,也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。這在步調快速的市場中,不管是對領導者或是公司而言,都與做決策所需的速度背道而馳。
  信息在成形的最原始階段,并不是以很明確清楚的完整面貌呈現,所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。我如果發現任何異狀,便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然,任何員工都有問題時,也會知道公司希望他能把問題提出來,通過電子郵件或在會議中提出都可以。
  當然,重要不是在于規避管理的責任。相反的,直接的連接有助于提供更多知識,以便能以更快的速度,進一步了解在營運中實際發生的狀況。如果某個產品小組的某位工程師對某件事有看法,而顧客的意見也證實了他的疑點,我希望能知道這個狀況。從公司內外的源頭所得到的片段信息,也許無法每次都有助于找到答案,但至少有助于把重心擺在緊急問題、機會或新的創意上。
《中國高新技術產業導報》京F102人力資源開發與管理20012001 作者:《中國高新技術產業導報》京F102人力資源開發與管理20012001
2013-09-10 21:44

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