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格蘭仕集團的成長、戰略與核心能力
格蘭仕集團的成長、戰略與核心能力
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  一、成長歷程(注:關于格蘭仕集團成長歷程的背景資料,可參見郭國慶、徐茂魁的文章《努力.讓顧客感動——格蘭仕微波爐創中華名牌記實》,載高善罡、俞堯昌主編《名牌之路》,中國經濟出版社,1997年4月,第1~2頁;以及格蘭仕集團網站(http://www.galanz.com)中的“發展簡史”欄目;還有筆者在格蘭仕集團的訪談記錄和《格蘭仕人》報中的報道。)
  格蘭仕集團20多年的成長歷程,大致上可劃分為三個階段,每個階段的戰略行為及業績分述如下。
  1.創業:羽絨、服裝(1978~1992年)
  1978年9月28日,梁慶德帶領10余人破土動工,籌辦羽絨制品廠。1979年,廣東順德桂洲羽絨廠(格蘭仕前身)成立,職工不過200人,以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外貿單位出口,年產值46.81萬元。1983年,桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產進出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產,引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線,年產量300噸,主要產品供出口,年創匯400多萬美元。1984年,桂洲羽絨廠擴建,水洗羽絨生產能力達600噸,年產值達300多萬元。1985年,桂洲羽絨廠更名為“桂洲畜產品工業公司”,擁有員工600余人。到1987年,與港商合資成立華麗服裝公司、與美國公司合資成立貨美實業公司,生產羽絨服裝和羽絨被直接出口。1988年,桂洲畜產品企業(集團)公司成立,其成員企業包括“桂洲畜產品工業公司”,以及該公司與外商合資的3家工廠。年產值超過億元。1989年,與港商合資的桂洲毛紡有限公司投資;1990年,公司全面實行現代企業制度改革;1991年,中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產。至此,公司的經營業務包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產、出口。同時,格蘭仕牌羽絨被、服裝開始在國內市場銷售,僅羽絨被年銷售額達1500萬元。此外,公司獲得“中國鄉鎮企業十大百強”的殊榮,產值超億元。1992年6月,公司更名為廣東格蘭仕企業(集團)公司,格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達3000萬元,集團公司總產值1.8億元人民幣,年出口達2300萬美元。
  2.轉向:微波爐(1992~1997)
  1991年,格蘭仕最高決策層普遍認為,羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳,并達成共識:從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查,初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地);進一步地,格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時,大家電的競爭較為激烈);最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時,國內微波爐市場剛開始發育,生產企業只有4家,其市場幾乎被外國產品壟斷)。
  為此,格蘭仕人首先以真誠感動了上海的全國著名的微波爐專家,從上海無線電18廠聘請了5名微波爐高級工程師。以上海專家為主,格蘭仕很快形成了一支技術人員隊伍。然后,以創業10多年的資金積累,從日本東芝集團引進具有90年代先進水平的自動化生產線,并與其進行技術合作。1992年9月,中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產,第一臺以“格蘭仕”為品牌的微波爐正式誕生。
  1993年,格蘭仕試產微波爐1萬臺,開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。
  1994年,格蘭仕面臨創業以來最大的挑戰:(1)從緊的宏觀經濟政策導致商品購買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災害,格蘭仕廠區水深2.8米,遭受到巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力,當年實現產銷量10萬臺的目標,獲得銷售額、利潤“雙超歷史”的業績。同時,格蘭仕集團推行股份制改革,集團骨干人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東,并依照現代企業制度重組公司的治理結構;初步建立了一個遍布全面的銷售網絡。
  1995年,格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺,市場占有率為25.1%,在中國市場占據第1位,獲得驚人的業績。其原因主要是兩個方面:一是格蘭仕的營銷策略獲得巨大的成功;二是原中國市場第1位的蜆華公司,由于美國蕙而浦公司的收購產生較大的波動,收購后的整合工作進展不力。當年,格蘭仕集團銷售收入3.84億元,利潤3100萬元。
  1996年8月,格蘭仕集團在全國范圍內打響微波爐的價格戰,降價幅度平均達40%,帶動中國微波爐市場從1995年的不過百萬臺增至200多萬臺。格蘭仕集團以全年產銷量65萬臺的規模,占據中國市場的34.7%,部分地區和月份的市場占有率超過50%。
  1997年2月,國家統計局授予格蘭仕“中國微波爐第一品牌”稱號;經國家權威部門評估,“格蘭仕”品牌的無形資產達38.1億元;10月,格蘭仕集團第2次大幅降價,降價幅度在29%~40%之間;全年微波爐產銷售量達198萬臺,市場占有率達47.6%以上,穩居第1。
  3.從全國單項冠軍到全球多項冠軍(1998年開始)
  自1995年至今,格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位,且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%),達到60%以上(1998年5月市場占有率達到73.5%,為歷史最高點)。在國內市場微波爐單項冠軍地位鞏固的基礎上,格蘭仕集團于1998年開始實施新的戰略:通過國際化與多元化,實現全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標。
  1998年,格蘭仕微波爐年產銷量達450萬臺,成為全球最大規模化、專業化制造商。同時,格蘭仕集團投資1億元進行自主技術開發,并在美國建立研究開發機構;下半年利用歐盟對韓國微波爐產品進行反傾銷制裁的機會,格蘭仕微波爐大舉進入歐洲共同體市場;從單項微波爐走向產品多元化,全年豪華電飯煲產銷規模達到250萬只,成為全球最大的制造商。
  1999年1月,格蘭仕結束最后一項輕紡產業毛紡廠,全面轉型為家電集團;3月,格蘭仕北美分公司成立,同時美國微波爐研究所成立;向市場推出新開發的品種百余種,其產品融入新開發出的專有技術;聘請Anderson公司為集團財務顧問;全年銷售額達29.6億元,微波爐銷售量達600萬臺,其中內銷與出口各占50%,國內市場占有率為67.1%,穩居第1位(注:《香港經濟日報》,2000年2月29日,A40版。),歐洲市場占有率達25%;在關鍵元器件供應領域,開始采取壟斷戰略;電飯煲國內市場占有率達12.2%,居第3位(注:《香港經濟日報》,2000年2月29日,A40版。)。
  2000年,格蘭仕集團微波爐生產能力將達到1200萬臺,全球第1,且是第2位企業的兩倍多。其產品的技術含量大幅提高,新產品不斷推出;電飯煲生產規模將擴至800萬只,2001年將達到2000萬只;正式進入電風扇市場,計劃在兩年內將生產規模擴至2000萬臺;明確提出,在3~5年內,在小家電領域成為3~5個全球冠軍的戰略目標。為此,格蘭仕集團的國際化經營步伐在加快。
  二、企業戰略
  格蘭仕的成長與業績,與其制定的富有個性化的戰略,并堅持不懈地實施其戰略密切相關,或者說,格蘭仕的成功主要是其企業戰略的有效運作。因此,有必要對格蘭仕集團20多年來的企業戰略形成、主要內容及變化進行較為全面的探討。
  清華大學宋學寶教授對格蘭仕集團的戰略進行過探討(注:宋學寶:《格蘭仕:簡單的成功》,《企業管理》,1999年12月,第19~21頁。),該文主要集中在競爭戰略層面,而企業戰略一般被認為是由總體戰略、競爭戰略和職能戰略三個層次所構成。我們也曾對格蘭仕的戰略進行過分析和評論(注:康榮平、柯銀斌:《格蘭仕:把所有‘雞蛋’裝進微波爐》,《中華工商時報》,1998年8月31日。),并指出其未來發展方向是:利用技術和市場的范圍經濟發展小家電產品;利用規模和成本優勢,大舉進入海外市場競爭(格蘭仕集團這兩年的發展路線正是如此)。今天,我們的探討就在此基礎上,從三個層面及其關系展開,從而揭示出格蘭仕集團企業戰略更為全面、豐富的內容。
  1.總體戰略(注:康榮平、柯銀斌著:《企業多元化經營》,經濟科學出版社,1999年,第52~56頁,第62~64頁。)
  據我們的研究,總體戰略主要由領域與地域兩大部分構成。領域是指企業經營的行業范圍,即“我們現在在做什么?我們未來要做什么?”地域是指企業經營的地理空間,即“我們在何處做?”領域戰略依其經營行業數目可分為專業化經營和多元化經營(此處還有程度的不同),地域戰略依其經營的地理范圍可分為本地、全國、跨國、全球化4種類型。依此,我們結合格蘭仕集團的歷程,構造其總體戰略的短陣圖(見表1)。這樣,我們對格蘭仕的總體戰略可做出如下的歸納:
  (1)創業階段。格蘭仕在輕紡行業,再具體就是以畜毛為原料的輕紡行業從事經營活動,其經營范圍具有較明顯的前向一體化,即從畜毛的洗滌、整理,到粗梳加工、到染色,再到紡織,最后到羽絨服裝及羽絨被生產。由此可判斷,格蘭仕在一體化戰略實施方面有一定的經驗和能力。這個階段的產品主要是供外貿公司出口,且產品的加工和生產大多是以合資經營方式進行,這表明,格蘭仕人從創業開始就注重利用外部資源,善于與他人合作,通過內外部資源的優化組合來實現企業的目標。
  表1 格蘭仕總體戰略    階段            經營領域                經營地域[*]  1978~1992    畜毛整理、粗紡、染色、加工、服裝及制品生產    廣東順德/產口出品  1993~1997    微波爐制造/輕紡產品生產             廣東順德/中國市場  1998開始     微波爐、電飯煲、電風扇制造            廣東順德/全球市場
  *注:經營地域包括兩個方面:企業主要產品的生產基地,以及企業產品的主要市場范圍。
  (2)轉向階段的集中一點戰略。這個階段的格蘭仕總體戰略是以集中一點為核心的,但其集中一點戰略有自身的特點,即在戰略性行業轉移的背景下的集中一點,這與企業創業初期的集中一點戰略有較大的不同:前者是將原有行業的經營資源大規模地轉移到新選擇的“某點”,從原有行業中撤離出來,集中全部資源來經營這個新的“點”;后者是在創業之初就集中全部資源攻其一點,沒有行業轉移問題。從這個角度來看,格蘭仕的集中一點戰略實施的困難度要大,這是因為從原有行業撤出并不是短時間能完成的,再加上原有行業與新選擇的微波爐行業兩者的相關程度極低(可以說是無相關的),經營資源的轉移量小且效率低。因此,格蘭仕集中一點戰略的成功是一個很值得探討的問題。
  這個階段的起點——1993年,格蘭仕集團的產品銷售額中,微波爐所占的份額不超過10%。在其后的過程中,格蘭仕集團不斷從輕紡行業中撤出,利用積累的資金不斷地擴大微波爐的生產規模,到這個階段的終點——1997年底,格蘭仕集團的產品銷售額中,輕紡產品所占的份額很低,成功地從以輕紡業為主轉型為以家電業為主。
  集中一點戰略的要點是選擇一個較合適的“點”,集中全部或幾乎全部的經營資源把這個“點”做精、做深、做透、做大,并建立進入壁壘,使競爭者不斷退出(主動或被動),潛在競爭者不敢冒然進入,從而實現企業的持續經營目標。
  格蘭仕集團于1991年選擇微波爐為其集中經營“點”是合適的:第一,中國微波爐市場處在發育的初期,與發達國家相比差距很大,因此其市場前景看好,市場潛力很大。第二,微波爐生產企業并不多,且規模大多在10萬臺以下,市場競爭程度比其他家電產品要低得多。第三,外國品牌的產品在市場上居主導地位,但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小,因此,微波爐并非這些制造商的戰略性或主導性產品。第四,格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產品生產基地,元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩定。第五,微波爐產品的生產技術已是一項較為成熟的技術。
  不僅如此,格蘭仕集團在其后的經營中,始終堅持集中一點毫不動搖。據說,1995年放棄了一份幾百萬美元的羽絨制品訂單。格蘭仕集團不僅將輕紡行業10多年的經營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產與銷售上,而且將微波爐產品本身的收益也全部投入,從而導致格蘭仕集團的微波爐產銷售量以驚人的速度增長,從1993年的試產1萬臺到1997年的近200萬臺。
  建立進入壁壘是集中一點戰略的重要內容。格蘭仕集團在這方面的表現也是突出的。主要包括:第一,在總成本不變或降低的前提下,不斷開發新產品和專有技術。1995年以來,格蘭仕集團共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關的專利和專有技術100多項,開發100多個品種的新產品。尤其是美國研究機構成立以來,格蘭仕的自主技術水平有較大的提高,新產品推出更多、更快。第二,利用總成本領先的優勢,向市場推出質好價廉的產品,擴大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內大規模、大幅度地降低產品價格,其成效非常明顯:首先,使不少競爭者退出微波爐行業;其次,擴大了中國微波爐市場的總體容量;再次,極快地提高了格蘭仕的市場占有率。第三,關鍵元器件的開發,在上述基礎之上,格蘭仕開始利用自己的技術力量開發關鍵元器件,并投入生產,進一步降低總制造成本。
  (3)新階段的多元化與國際化戰略。1998年開始的格蘭仕集團發展的新階段,其戰略重點在多元化與國際化。
  多元化是在小家電行業范圍內進行的,除微波爐外,格蘭仕集團向市場推出電飯煲和電風扇產品。如果依照以4位數行業標準來劃分,這些產品是不同的4位數行業,因此,可稱其為多元化經營。這個階段的多元化經營有如下特點:第一,以獲取范圍經濟效益、提升企業戰略能力為目標;第二,產品的技術、生產尤其是銷售存在高度的相關性;第三,在初步形成亞核心能力的基礎上進行的;第四,以內部開發為主的戰略途徑;第五,工業先導/技術主導型的戰略模式。
  國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產設備和技術,而且還表現在:第一,市場的國際化,從全球市場視角來配置資源,以自有品牌或OEM方式向全球市場推出產品;第二,研發的國際化,美國的R&D機構與中國的機構共同合作開發自主技術和新產品;第三,人才的國際化,聘請外國專家和管理人才,以適應國際化經營的需要。但是,到目前為止,作為國際化戰略最主要的生產國際化,并未成為格蘭仕集團的重要策略。我們認為,生產的國際化必將成為格蘭仕未來發展的重要策略。
  2.競爭戰略
  競爭戰略的關鍵問題是在給定的產品/市場上怎樣實現可持續的競爭優勢。美國哈佛大學商學院邁克爾·波特總結的兩種通用的競爭戰略是:(1)成本領先;(2)差別化(注:邁克爾·波特著,喬曉東等譯:《競爭戰略》,中國財政經濟出版社,1988年版。)。
  很明顯,格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品/市場上的競爭戰略是成本領先,而不是差別化。格蘭仕集團的成本領先戰略在轉向階段和新階段中有所不同:在轉向階段,格蘭仕集團的競爭優勢主要來源于規模經濟基礎上的成本領先;在新階段,則主要來源于規模和范圍經濟基礎上的成本領先。
  格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析,100萬臺是單間工廠微波爐生產的經濟規模,格蘭仕在1996年就達到了這個規模,其后每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模,到2000年底,格蘭仕微波爐生產規模將達到1200萬臺,是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低,成為格蘭仕成本領先的重要環節。其次,格蘭仕的規模經濟還表現在銷售、科研和管理等方面。對此,宋學寶教授有較詳盡的分析,本文不再展開。
  格蘭仕集團的范圍經濟主要表現在利用微波爐經營的資源和能力積累,開拓電飯煲和電風扇的產品/市場。由于微波爐與電飯堡、電風扇同屬于小家電行業,其產品技術、銷售網絡尤其是品牌延伸方面的相關程度很高,所以,格蘭仕從單一產品向多種產品發展,其范圍經濟效益非常明顯。
  3.職能戰略
  職能戰略是在實施競爭戰略過程中,公司各部門或各種職能應該發生什么作用,如何發揮這些作用。職能戰略決定于競爭戰略,每個競爭戰略都要轉變為職能層次上的戰略才能具體實施,如市場營銷、研究與開發、財務、人事、生產等。職能戰略的內容非常具體和豐富,針對格蘭仕集團的情況,我們選擇其中最有特點的內容進行說明。
  (1)營銷戰略。格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰略主要包括以下內容:第一,培育市場,通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式,培育中國的微波爐市場。第二,啟動市場,通過建立全國性的營銷網絡,主要是與各地代理商合作,共同啟動微波爐市場。第三,占領市場,在微波爐市場上主要通過價格戰方式,而在電飯煲市場上,通過多年的贈送活動來占領市場。第四,鞏固市場,通過不斷推出新產品,針對不同的市場區隔推出合適的產品來實現。還有,通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。例如,格蘭仕推出的“四心級”服務(為顧客誠心、精心,讓顧客安心、放心),“三大紀律、八項注意”的規范服務,一地購物、全國維修的跨區域服務等,都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。
  (2)研究與開發戰略。格蘭仕的技術戰略經歷了引進、消化吸收、合作開發、自主開發這些階段。在1997年以前,格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點,從1992年引進東芝公司的生產線和技術,到1996年引進全球范圍內最先進的微波爐生產設備和技術,并在消化吸收的基礎上進行集成。1997年,格蘭仕集團設立研究與開發部門,1998年又在美國設立技術開發機構,開始走向合作和自主開發的新階段。
  表2 格蘭仕集團的成長與戰略  戰略    創業(1978~1992)    轉向(1993~1997)       新階段(1998開始)  總體    輕紡業一體化      集中一點           小家電業多元化與國際化  競爭      ——        規模經濟基礎上        規模和范圍經濟基                    的成本領先          礎上的成本領先  職能    合資經營        引進、消化吸收、營銷等    外部資源借用為中心
  (3)財務戰略。為適應國際化經營的戰略需要,格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財務顧問,具體制定和實施格蘭仕的財務戰略。這在中國企業,尤其是鄉鎮企業中是罕見的。以Andersen公司的實力和經驗,可以推斷,格蘭仕集團的財務戰略對其競爭戰略、總體戰略的實現將會取到巨大的作用。
  (4)人才戰略。引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統性策略。早在1991年,格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家,正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心,奠定了其后與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產管理,1998年為實施國際化戰略,格蘭仕集團聘請韓國人担任國際營銷主管,聘請美國人從事技術開發活動……格蘭仕集團人才戰略的主要特點是,引進全球視野范圍內的優秀人才。但這僅是人才戰略的一個方面,更為重要的是,面臨國際化經營的需要,格蘭仕集團如何提高各類人才的總體素質和能力。這也許是格蘭仕集團未來發展的薄弱環節。
  綜上所述,我們將格蘭仕集團的成長歷程與企業戰略結合起來,可形成一個較全面反映格蘭仕集團企業戰略形成、內容、變化的圖表(見表2)。
  三、核心能力
  1990年,美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國學者哈麥(G.Hamel)合作在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文(注:C.Prahalad.G.Hamel,The Cure Competence of CorPoration,Harvard Business Review.May-June 1990,pp.79~91.);1994年,他們又合作出版專著《競爭大未來——企業發展戰略》(注:G.Hamel.C.Prahalad,Competing for the Future,Harvard Business School Press,1994.),由此在西方管理學界掀起了關于核心能力的研究與討論高潮,人們普遍認為,核心能力理論是90年代美歐企業管理理論界興起的一種企業戰略新理論,并對國際企業界亦產生了很大的影響。
  與其他西方新理論一樣,核心能力理論在中國也成為一個熱點話題,財經類媒體上、企業首腦的講話中,經濟、管理學者的論著中,普遍地出現“核心能力”、“核心競爭力”等詞匯。
  但是,這種以西方企業(包括日本),主要是全球同行業排名前幾位的電子、機械類大企業為實踐背景的核心能力理論,對中國企業的適用性如何呢?應該是我們首要考慮的問題。我們關于核心能力的研究,首先就是討論其對中國企業的適用性問題(注:康榮平、柯銀斌:《核心能力理論在中國的應用》,《科研管理》,1999年5月,第1~5頁。),進而提出了一個適用于所有企業的戰略能力矩陣;在此基礎上,我們再結合長虹和海爾的成長實例進行了較全面的分析(注:康榮平、柯銀斌:《中國企業核心能力剖析:海爾與長虹》,《中國工業經濟》,2000年第3期,第64~69頁。)。在此,我們采用戰略能力矩陣對格蘭仕集團的核心能力進行較全面的分析和討論。
  1.企業戰略能力成長路線
  在企業戰略能力矩陣中,我們可將格蘭仕戰略能力的成長路線繪制出來(見圖1)。圖1中A點所在的區位表示企業在本行業的本地市場中具有短期獲利的優勢能力,可稱為基本能力。格蘭仕集團于1992年達到該區位,當時的格蘭仕在輕紡行業中采用一體化的經營戰略,不僅在出口訂單的承接,而且在國內市場(主要是珠江三角洲地區)的開拓均具備一種短期的獲利能力。這種基本能力是格蘭仕于1993年正式進入微波爐行業的重要基礎和條件。
  附圖F311c10.JPG
  圖1中的B點所在的區位表示企業在該行業的全國市場中具有短期獲利的優勢能力。格蘭仕集團于1996年達到該區位,當時的格蘭仕集團在微波爐全國市場上的占有率達到35%以上,全國性的營銷網絡已經形成,發動價格戰并成功地實現其目的。但是,格蘭仕的獲利能力只能認為具有短期性質,其主要原因在于格蘭仕的微波爐產品中并無自主技術成份,單靠生產與銷售上的規模經濟獲得的地位是難以持久的。
  圖1中C點所在的區位表示企業在本行業的全國市場中具有中期獲利的優勢能力,可稱為亞核心能力。1999年格蘭仕集團達到該區位,這時的格蘭仕集團在微波爐全面市場上的占有率高達60%,并且不斷有自主技術的新產品推向市場;電飯煲產品的全國市場占有率也名列前3名,并且開始推出電風扇產品。這表明,格蘭仕集團在小家電行業的全國市場具有中期獲利的優勢能力,即擁有亞核心能力。
  圖1中D點所在的區位是格蘭仕未來發展的目標,即在小家電行業的全球市場中具有中期獲利的優勢能力。目前的格蘭仕的微波爐產品在全球的產銷量第1,且達到兩倍于第2位企業。而電飯煲、電風扇產品還未達到這樣的程度,這正是格蘭仕未來努力的方向。
  2.亞核心能力的構成要素
  我們認為,格蘭仕集團在微波爐行業中已獲得亞核心能力,這種能力主要是:選準并迅速形成“利基”的能力。它由以下要素構成:(1)戰略選擇能力,指根據主客觀條件及發展趨勢,選準潛在的利基點;(2)迅速調動現有資源投入“攻擊點”的能力;(3)善于借用外部資源,彌補價值鏈中的薄弱環節;(4)敢與貌似強大的競爭者對抗,并能找到對方弱點,在局部形成以多勝少;(5)持之以恒的戰略實施能力。
  3.從亞核心能力向核心能力的提升
  圖1中E點的區位表示企業已形成核心能力。這是格蘭仕集團的最高目標。
  從亞核心能力向核心能力的提升,有兩個問題必須高度重視:一是提升路徑的選擇。從理論角度而言,格蘭仕集團從C點到E點有三種路徑可選擇:(1)從C到D,再到E;(2)從C直接到E;(3)從C點到D',再到E。但從格蘭仕目前的戰略來看,他們選擇的是第一種路徑,即從C到D,再到E。這種選擇是合理且可行的。二是達到E點的時間期限。格蘭仕集團提出的目標:在3~5年內,在全球范圍內形成3~5個第1位的小家電產品。這個目標的實現之日,可以認為,格蘭仕集團的亞核心能力達到D點區位。但距E點仍然還有一定的距離。據經驗判斷,格蘭仕可能達到E點的時間是在2009年前后。
  四、結語:利基戰略的成功典型
  利基(niche)戰略是指企業選定一個較小的產品或服務領域,集中力量進入并成為第1,同時建立進入壁壘,逐漸形成穩定、持久的優勢地位,并能獲得高于同行業水平的收益。國際上最典型的利基戰略成功者當數日本YKK公司,該公司生產拉鏈產品(一種不能獨立使用的配件產品)先成為日本第1,后成為全球第1,至今保持全球市場占有率超過50%。
  我們認為,格蘭仕集團是中國企業近20年發展中,采用利基戰略獲得成功的典型代表。
  讀者通過本文的分析和研究,也不難得出這個結論。在此,我們需要進一步指出的是,利基戰略在中國企業今后的發展中有著更為重要的地位,尤其是中小企業。
  自改革開放以來,在轉向市場經濟的過程中,中國企業的成長可分為三個階段(注:康榮平、柯銀斌:《中國企業評論:戰略與實踐》,企業管理出版社,1999年,第4~8頁。):(1)權力主導(1978~1991年),這個階段中,市場到處是空白,企業只要獲得經營權力,搞好生產就很容易地成長起來。(2)市場主導(1992~1997年),在此階段,企業僅靠經營權力已不夠(這成為必要條件),還必須面向市場,依靠有效的營銷戰略,提高市場競爭力才能順利成長。(3)自1997年下半年開始,中國經濟總體上從“短缺經濟”進入到“過剩經濟”,企業的成長也進入到我們稱之的“能力主導階段”。
  在上述的前兩個成長階段中,由于中國經濟總體上是短缺狀態,中國企業采用各種成長戰略(有時甚至不需要戰略)的成功率都較高。但在進入1997年以后的能力主導階段,即今后至少幾十年時間內,中國企業尤其是中小企業,采用其他成長戰略的成功率會明顯降低,但采用利基戰略的成功率不會降低、相對其他戰略而言還會提高。因此,在工商企業界積極介紹、學習、研究利基戰略理論和案例,是一件迫切且重要的事情。
  (在本文完成之后,格蘭仕集團于2000年9月23日宣布進入空調制造業,這是格蘭仕集團一次重大的戰略決策,對其行為后果,我們還有待觀察——作者補記)
《管理世界》京189~195F31工業企業管理康榮平/柯銀斌20012001康榮平,中國社科院世經政所,柯銀斌:北京健天行經濟方略研究所; 作者:《管理世界》京189~195F31工業企業管理康榮平/柯銀斌20012001
2013-09-10 21:45

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