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論提升核心能力
論提升核心能力
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  中央提出的大中型國有企業改革和脫困的三年目標,經過各地方、各部門、各企業的努力,已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業雖然已經脫困,但總的情況還不盡人意。《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》,于2000年10月11日經黨的十五屆五中全會通過,已成為全黨和全國人民的共同意志和心愿。該《建議》要求,“通過兼并、聯合、重組等形式,形成一批擁有自主知識產權、主業突出、核心能力強的大公司和企業集團,提高產業集中度和產品開發能力”。根據《建議》的精神,筆者認為“十五”期間,我國大中型企業應該在已脫困的基礎上,適應21世紀世界經濟發展和加入WTO的要求,進一步深化改革,抓好扭虧增盈工作,提高經濟效益,把提升企業核心能力作為我國企業改革與發展的重要目標。
  所謂核心能力概括起來是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等一、二個或幾個環節上具有明顯優勢,競爭對手難以模仿,并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預見能力和前線執行能力構成。前者能使企業發現或找到能夠創造的一流優勢的業績或模式,來源于科學和技術知識的創新,并能導致一系列的發明。企業開發這種能力需要走相當長的一段路子。后者是因最終產品或服務的質量,會由于前線人員的工作質量而發生變化,從而要求前線人員有極大的工作執行能力和創造能力。核心能力是企業長期形成的集體學識,尤其是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技能的工作組織方式與價值提供方式。1990年,美國學者帕漢拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心能力》中,提出企業核心能力的概念后,在中外管理界已得到廣泛的傳播,成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業都把提升企業核心能力作為企業發展戰略的主要目標。
  一、通過兼并、聯合、重組等資本運營形式把企業規模盤大,形成一批大公司和大型企業集團,提高產業集中度
  美國經濟學家,諾貝爾經濟學獎獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時,有這樣一個著名的結論:縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式,在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的。
  企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的,兼并、收購、聯合、重組,是企業壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯合、重組等資本運營方式進行“強弱聯合”,“強強聯合”的擴張能使企業規模迅速擴大,增加市場份額和競爭優勢,實現超常規發展,這是世界著名公司常用的擴張策略。
  近年來企業的兼并浪潮風起云涌。1998年7月3日,德國大眾汽車公司以4.3億馬克(約合2.46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司,創造了強弱聯合,提高核心能力的典范。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創造的獨特的同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術,并大大縮短了開發周期,壓縮了核心能力的培養時間,降低科技投入,規避市場風險,其注巨資在英本土建設新的新產線,又贏得了勞斯萊斯的聲譽,迅速增強了企業競爭力。
  1997年8月4日,世界航空制造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并,新波音開始運作,創立了強強聯合的典范。這種高起點的聯合,形成了航空制造業新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面,也使波音公司在世界500強的排名,從1996年的第144位一舉躍為1997年的第39位,迅速擴大了與空客的競爭優勢,大大發揮了合作雙方的優勢,形成了一種超穩結構,對抗風險能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森合并,使其排名從第99位各項至第28位,SBC通訊公司與太平洋、泰拉斯的合并使其從第85位躍至第48位等企業聯合,也是強強聯合的重要范例。
  與世界日益風靡的“大些、大些、更大些”的并購浪潮相比,我國企業規模顯得太小,難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰,更變不上爭當世界霸主。我國機械工業六大典型行業前4家企業生產集中度同美國、日本相比,顯得規模太小。拖拉機行業我國為26.0%,美國為80.6%,日本為72.9%;內然機行業我國為22.2%,美國為51.0%,日本為60.1%;建筑機械行業我國為29%,日本為67.4%(挖掘機);印刷機械行業我國為14%,日本為65.0%;電機行業我國為11%,美國為56%,日本為65%(交流電機);軸承行業我國為25%,日本為90%。從單個企業看,經營規模方面的差距更為懸殊。以汽車工業為例,我國目前擁有汽車整車制造企業共122家,遍布全國各省市,比世界上任何一個國家都多。汽車行業是典型的規模經濟行業,按照國際標準,汽車生產廠家只有年產100萬輛,年銷售100億美元以上,才可算上規模經營,才能獲得規模效益。照此標準我國沒有一家能算上規模經營的企業。我國最大的汽車生產企業一汽和二汽多種型號的汽車年產量總和也只有20多萬輛。而韓國現代汽車公司1994年生產轎車115萬輛,美國通用汽車年產800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競爭、抗衡。因此,我國要在未來國際市場競爭中占有一席之地,必須徹底打破地區部門限制,按照全國一盤棋的要求,關閉各地技術水平低的企業,走聯合之路,組建中國大型企業集團,提高產業集中度,增強核心能力。
  我國各行各業小規模經營普遍存在,1998年我國年產鋼在500萬噸以上的4家企業(集團)占全國鋼產量的33.5%,而同年日本新日鐵、韓國浦項、德國蒂森—克虜伯鋼鐵公司分別占該國鋼產量的24.6%、63.7%和37.6%;1994年全國造紙行業年產3萬噸以上的企業只有130家(其中生產能力達到10萬噸的只有10家,僅一家達到24萬噸),其生產能力為720萬噸,占全國總生產能力的31%,而國外發達國家平均規模為13萬噸以上,與國外大型企業相比,差距更大。這種情況極不利于企業競爭力的提高。由于技術水平低,資本短缺等,我國許多企業,許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發展民族工業,民族品牌,克服資本技術不足,貫徹先國內聯合、后國外合資(合作)的原則。與其要別人并購,哪有先自己聯合好。與其讓別人蠶食,不如聯合起來強大自己。當然,聯合也要有技術引進,提高行業技術水平,更要在規模擴大的基礎上加強基礎研究和技術創新。目前我國企業,輕與國內企業聯合,重與外國資本合作,其重要根源還在于地區和部門利益限制。因此,徹底打破地區、部門的限制,建立全國統一開放的大市場,走集團化發展道路,是提高核心能力的重要一環。
  在全球經濟一體化中,大公司、大型集團是經濟戰場的主要力量,其實力是國家實力的反映。美國的強大,也就是數量不足10%,收入占國民收入80%以上的大公司、大集團支撐起來的。我國提升企業核心能力,組建企業集團,要了解國外企業集團發展趨勢,在突出主業的基礎上進行多元化經營,同時,企業集團經營國際化、網絡化,實行小組協作制的新的工作制度,塑造和維護良好的企業形象。還要采用兼并、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化,無形資產運營等多種方式,因時制宜,因業制宜,不拘一格,和產業結構調整結合起來,建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業集團。
  二、制定正確的企業發展戰略
  近年來隨著我國經濟改革和市場經濟的不斷發展,在中央有關大企業大集團發展戰略和資產政策的推動支持下,我國大公司、大企業集團的規模與實力迅速增長。1998年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制藥、四川長虹和江南造船等6家企業為重點扶持對象,每年要為企業注入不少于2000萬元的資金,爭取在2010年進入世界500強。同時還有許多企業也制定了沖擊世界500強的宏偉戰略目標。組建和發展大公司、大企業集團及其進軍世界500強的目標,是實現黨中央提出在2010年國內生產總值比2000年翻一翻的堅實基礎和重要保障。500強各國上榜企業實力的對比,既是企業實力的對比,又是其代表的國家力量的對比。它們的成功決非一日之功,他們既有血風腥雨的競爭、搏擊的歷史,又有大規模撕殺的兼并重組史,既有成功的經驗,又有失敗的教訓。其成功的最基本的經驗,就是制定正確的企業發展戰略。
  制定正確的企業發展戰略,必須有一個牢固的基礎。基于戰略的前瞻性、競爭性、長遠性、全局性、現實靈活性和可實施性的特點,必須在大量戰略調研的基礎上,明確企業生產經營活動所追求的價值觀、信念和行為準則。確立企業“有所為有所不為”的經營范圍,確立“有所為”的經營方針,制定對企業發展具有推動力、向心力、激勵力的發展戰略目標。
  德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里·德斯認為,戰略在很大程度上都是建立在一系列假設、前提與信念的基礎之上,這些假設與信念涉及到公司面臨的社會與商業環境、公司任務以及為完成該任務所需的核心競爭能力等。成功的戰略所依據的內部指導體系要求與外部競爭環境的實際情況相一致,企業內部相互之間應保持協調一致。建立并檢驗所假設的牢固基礎,有五個相互獨立又緊密聯系的管理措施。這就是:(1)促進理解。使假設、前提與信條明確易懂。(2)確定優先性。檢驗最重要的假設與前提。(3)檢驗一致性。確定假設有效的基礎,逐個檢驗它們與現實的外部環境是否一致。(4)促進溝通。使整個公司管理層及每個相關的人都知道并理解公司戰略所包含的核心前提,并積極參與其中。(5)監察與更新。根據外部環境的變化,適時修正實現戰略的有關途徑,尋求并爭取更為有效的措施。
  我國的企業總體來說都屬于中小企業。特別是在我國進入WTO后,直面外國大型一流企業、公司。實現超越一流公司,應采取突破戰略。這種戰略要求各公司采取與競爭者完全不同的戰略,并使其獨特性與有效性相結合。英國倫敦商學院戰略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認為,采用突破戰略應堅持六條基本原則:(1)選擇一個獨一無二的戰略定位。戰略定位就是在針對:①我們應將誰作為客戶?②我們應提供什么樣的產品或服務?③我們應該怎么辦才能有效地完成這一工作?這三個方面所作出的選擇。只有當一家公司選擇了一個富有特色的戰略定位,它才能取得成功。(2)找出戰略的可選擇項。一家公司不可能為所有的人做所有的事,它必須選擇該做什么和不該做什么。在確定選擇范圍和選項時要注意發揮創新機制的作用,盡量增加一個公司能夠尋求到的可行性的數量,使選擇游刃有余。(3)對戰略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什么不做什么的決定。(4)選擇組合必須能夠不斷得到增強。(5)協調與靈活性。如果環境發生了變化,公司能隨機應變調整公司戰略。在不減少靈活性的情況下與公司環境相協調。(6)適當的制度支持。為使戰略選擇取得理想的效果,就必須很好地執行,為此公司必須創造出合適的環境。推動和支持所選擇的戰略的環境,包括企業文化、激勵因素、公司結構及人事制度四個因素,它們之間不僅要協調,并能互相加強、共同支持與推動公司已選定的戰略。
  隨著網絡時代、網上競爭的發展,小公司搏擊大公司,也常常采用柔性戰略,這種戰略是競爭者利用對手的資源、力量和規模來為自己服務。快速、靈活、杠桿是柔性戰略的精髓,這種戰略需堅持三大原則:(1)快速轉移到無人競爭的領域,避免與強勢白刃相爭。把戰場轉移到自己擁有優勢,至少是對手沒有優勢的領域。(2)保持靈活性且當受到強勢力量的直接攻擊時就讓步,擴大自己的生存機會。(3)要利用杠桿即利用對手的資源、力量和規模來對付強勢。當然,這些原則在競爭場上要注意適度把握,否則會適得其反。
  三、建立高效的組織與管理系統
  提升企業的核心能力,最重要的是它的學習與創新精神,以及公司的組織是否有利于這種能力的培養。21世紀的經濟全球化、網絡化、數字化趨勢,要求設計、創構一種新的公司組織形式,以便于在整個公司內迅速創造并傳遞新的信息源。
  對知識經濟的研究發現,改革創新、團隊協作以及維持與擴展核心能力,除必須在整個公司內同時推進外,還必須找到新方法來協調、保護改革、創新以及提升競爭力的各項工作,并在需要改變競爭條件時及時地作出反應。未來競爭優勢的創立,要求制定新的戰略與組織設計,能夠著眼于創造與培養知識與思想的創新源泉,適應重新劃定它們的行業界限的產品與服務的要求。為此需要構筑以知識為基礎的競爭優勢——創新和持續不斷地為產品和服務創造有活力的市場;使公司領導具有與公司經營重點相一致的改革能力與個人創新能力,增強自身應變的靈活性與降低成本的能力;高層管理者要強調好領導方式、獎勵制度、企業文化以及匯報程序,既保護公司與眾不同的特點,又能適應外部環境的變化進行適時調整;重新設定制度安排,尤其是分支機構與網絡的合并、削減,使資源和信息在更大程度上實現共享,形成學習或培養新的核心能力所必須的足夠人員,推動全球市場經營的革新;決策過程公開化,使各分支機構與部門在規劃與實施自己的業務戰略時更為注意全局觀念,協調好改革、創新與公司競爭力培養之間的關系;促進跨部門、多功能的團隊的形成與協作;改進獎勵制度,使獎勵按一定比例與整個公司的業績掛鉤,而不單純地與各機構自身的業績掛鉤,推動部門間的協作,共同更好地支持公司目標;積極改進經營管理,強化公司多種經營的全局觀念;創立推崇學習的企業文化,提高學習的積極性,增強公司的靈活性;在龐大的機構與快速反應能力之間實現平衡。
  通過組織設計和管理提高核心能力,還需要有觀念上的轉變和企業重心的轉變,包括從成本最小化到價值最大化的轉變,從協調一致到創新張力的轉變,從結構設計到聯合模式的轉變,從精確手段到有機系統的轉變等,加強管理,尋求并創造公司的合作優勢,使公司能力確實在總體上大于其組成部分之和,并通過有效的激勵來推動企業創新,提高企業的創新能力。
  四、適應經濟全球化、網絡化、市場化的要求,更新營銷觀念,加強營銷與市場工作
  一個公司,特別是大公司或大企業集團實行多元化經營戰略,面臨的市場情況是復雜和千變萬化的。開拓市場,就需要更新觀念,創造性地研究、考察自己的市場,擴展市場的新空間新領域。多數企業考察市場,是從人群、地域和產品來進行的,回答“我們的顧客是誰?”,“他們在哪里?”,“他們買什么?”三個問題。但這是遠遠不夠的,更新觀念,需要把市場作為一個動態的系統來研究它。認定市場就是一個由消費者和生產者共同參與的可行性活動。可行性活動要求消費者獲得的價值超出生產和銷售成本;市場的規模就取決于所得大于付出的消費者的數量多少。據此,確定市場需要對這樣三個問題進行開拓研究。(1)一種產品或服務可以或可能滿足何種功能或用途即消費者為什么買它及其價值何在?(2)它最優的生產與銷售方式是什么,成本如何即成本會超出它對消費者產生的價值嗎?(3)誰愿意以這樣的價格購買產品或服務,他們在哪里?按照這樣的原則,滿足不同功能或按不同生產方式生產的產品和服務均可以看作是分屬于不同市場的,運用可行性原則,可以辨別出許多企業有可能參與的業務或市場,但這對提升核心能力還是不夠的,它不能幫助企業辨別出哪個備選項目是最優的。為此,需要有一個對許多選項進行排序的方法。這就要求在市場定位活動中必須堅持兩個更深層次的原則即(1)企業必須明確戰略目標和戰略必要性之間的區別。戰略性市場是一個企業為了保證經營的可行性而必須運作的最小范圍。當然,企業仍可制造超出嚴格必要范圍內的產品,或針對不同地區不同類型的消費者提供服務。(2)企業選定的市場必須有別于競爭對手的市場。
  在瞬息萬變的市場上發現新的機會,創造新的市場空間是企業擴大發展的保證。創造新的市場空間,通常要審視、研究很多因素,包括替代品市場,行業內不同的戰略性集團,顧客鏈,互補品市場,功能或情感吸引力,不同時期等。通過對這些因素的審視研究,可以發現新的市場,為企業發展開辟新的天地。
  為企業真正帶來利潤的,對消費品市場而言,市場份額并不是全部答案,還要有最佳的品牌戰略。一個品牌的盈利能力取決于市場份額與產品屬性兩種因素,是由這一品牌所處的競爭市場決定的。品牌的相對市場份額對盈利能力的影響取決于這類產品的品牌屬性,即是由超值品牌主導或由等值品牌主導。如果一類產品主要由超值品牌主導,那么其多數品牌是盈利的;相反,如果一類產品主要由等值品牌和專用品牌主導,那么其整體收益都會很低。這樣,企業的研究開發主要放在超值品牌和低值品牌及其革新上。
  為顧客創造價值是營銷和市場開拓的重要理念。企業必須真正為顧客服務,要對顧客的要求有深刻的了解,以顧客為導向,滿足個性化發展的需要,切實為顧客著想,與顧客之間建立親密的關系。堅持了解顧客;爭取一勞永逸的服務;促進增加價值的自我服務;提供一站購物服務;把競爭能力轉變為服務能力;建立長期的顧客關系等七項原則。明確我們在哪些方面比競爭對手做得更好,我們需要哪些戰略性資源,我們怎樣趕上或超過對手,多元化經營對一個整體的戰略資產的影響,了解我們是處于新行業內的競爭者還是服利者地位;為企業繼續向其他行業拓展奠定戰略基礎。
  五、構建虛擬科研網,拓展企業自身的能力,實現技術互補,分散風險,降低研究開發成本,獲得規模效益和持續發展能力
  虛擬科研網是一種用以對市場環境變化作出快速反映的企業虛擬知識聯盟,是一個能夠提供意見和信息,進行合同分析或資源外部包裝設計的廣泛的會員網絡。這種聯盟既有戰術上的聯盟,也有戰略上的聯盟,其主要功能是拓展企業自身的能力,它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究,原型產品的生產與檢測或專門的設計,企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品,快速戰領市場制高點,取得更好的經濟效益。
  知識經濟時代,知識成為企業最重要的資產。提升企業核心能力,企業必須擁有高品質、高科技及快速的研究能力。企業必須同時具備品質、成本、周期、創新四種能力,才能取得成功。面對多變的市場需求和激烈的競爭環境,對于大多數知識資源有限的企業,難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應具備的競爭能力,其一般的和選擇是盡量采用外部資源,并積極創造條件,實現內外部資源的優勢互補。
  利用外部資源,實現內外資源優勢互補,無非有購買和戰略聯盟兩種方式。前者雖然直接、有效,但易于造成惡性競爭,兩敗俱傷。后者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年,我國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等聚會京城,共商發展大計,就是一個非常好的開端。虛擬戰略聯盟的全方位、深層次發展,特有的協同能力,是企業提升核心能力的一支利器,它大大加強了企業在既定規模條件下,對更大范圍內核心競爭資源、知識和技術的支配能力,是聯盟內各企業核心能力優勢的新來源。對實現企業的技術互補,分散風險、降低研究開發成本,獲得規模效益和持續發展能力均有重要的作用。
  六、培育企業持續不斷創新的能力和機制,營造優秀企業文化、推進企業知識管理,構建學習型企業
  核心能力會隨著時間的推移而喪失其應有的價值。要保持和擴大核心能力的領先地位和優勢,就必須對核心能力給予持續不斷的投入和創新。對我國來說特別要注意培育企業持續不斷的創新能力,營造企業創新機制。
  企業是創新的主體。目前我國企業創新不足,其主要原因在創新機制上。改變這一狀況,就要堅持以人為本,做好對人力資源的管理。樹立正確的人才觀,搞好人才的培訓工作,要了解人才的需要,吸引優秀人才,挖掘他們的潛能,并進行有效的激勵,既要使用物質鼓勵,更要注重精神鼓勵,為人才真正能發揮作用提供用武之地,求得企業的可持續發展。
  優秀的企業文化是現代企業的精神支柱,也是企業核心能力的重要表現。營造優秀企業文化,首先要繼承和發揚我國優秀的文化傳統,包括關心社會現實的人生態度,重視集體和和諧的人際關系,頑強的再生能力和對外來文化的同化能力,頑強不屈的奮斗精神等。在此基礎上還要鏟除傳統文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印,僵化體制形成的殘缺心理結構等。其次,把建立企業利益共同體作為營造優秀企業文化的關鍵。只有當企業全體員工把自己的利益同企業的經營好壞緊密聯系在一起,與企業同呼吸共命運,同舟共濟,才能極大地煥發他們的工作熱情,激發全體員工的能動性和創新精神。其三,企業必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念,加強以顧客為服務導向的企業文化建設。
  加強企業的知識管理,設置知識主管,做好研究開發,加強職業培訓和團隊建設,優化管理藝術,使企業成為學習型企業。通過不斷地學習使企業得到創造美好未來的能量,培養全新、開闊的思維方法,樹立信心,轉換思想,為實現共同的愿望——也是企業的目標,終身學習,共同學習,不斷掌握、積極、創新新知識、新方法、新技能。這是企業發展不竭的動力,實現工作學習化和學習工作化,造就企業發展杰出的人才,培育、造就新型企業家。
《經濟問題探索》昆明60~64F3工業經濟詹啟智20012001本文從通過兼并、重組、聯合等資本運營形式,制定正確的企業發展戰略,建立高效的組織與管理系統,更新營銷觀念,構建虛擬科研網,培育企業創新能力和機制等6個方面闡述了提升企業核心能力問題。詹啟智 河南財經學院工商管理系 作者:《經濟問題探索》昆明60~64F3工業經濟詹啟智20012001本文從通過兼并、重組、聯合等資本運營形式,制定正確的企業發展戰略,建立高效的組織與管理系統,更新營銷觀念,構建虛擬科研網,培育企業創新能力和機制等6個方面闡述了提升企業核心能力問題。
2013-09-10 21:48

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