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零售業界亟需讀懂兩個概念——業態選擇與核心能力
零售業界亟需讀懂兩個概念——業態選擇與核心能力
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  在商識商,本是應有之義。然而,在我國零售業界卻普遍存在著在商不識商,知其然不知其所以然的現象。經營者迷迷糊糊,消費者也懵懵懂懂,面對各種新興的零售業態,來不及細加消化,就已置身其中。于是乎,有其形而無其神,名實不符,似是而非;或者跟著感覺走,什么熱就上什么,賭一回,博一把。一些地方的零售業已進入混亂無序的狀態,慘淡經營、難以為繼成為諸多零售業者的寫照。前途在哪里,方向是什么,不少商界人士深感困惑。事實證明,概念不清、理論不足已成為妨礙我國零售業健康發展的重要因素。本文試圖對此一抒己見。
      一、零售業態的發展演變
  眾所周知,西方零售業態總體來說經歷了四次大的革命,即百貨商店、連鎖超市、購物中心和無店鋪銷售。這種業態的演進不是偶然的或無根據的,而是零售業適應社會經濟和文化技術發展的產物。如百貨商店的出現是適應西方工業革命大量生產、大量銷售和城市化進程的要求而產生的,連鎖超市是適應商業降低成本、方便顧客的要求產生的,購物中心則是城市空洞化、居住郊區化的必然反映,而無店鋪銷售則是電子技術和信息技術在流通領域的延伸。應該說,零售業態的每次創新都更好地滿足了消費者的利益和需求,更好地推動了工業生產的發展。
  從零售業的發展史看,商業零售業態主要受到消費需求和工業生產兩股力量的制約。在供給力量大于消費力量的賣方市場下,誰適應工業生產的要求,誰就能生存發展,此時的流通業只是“橋梁”和“渠道”作用。然而在買方市場下,尤其是在今天人們的物質需求已獲得相對滿足,供給日愈過剩的情況下,雖然“供給決定需求”仍具意義,但消費者已成為主宰市場的絕對力量,只有那些勝任消費需求的企業才有生命力。此時的零售業已不僅僅是“橋梁”和“渠道”,而是起著先導作用,即一方面開發需求,另一方面引導生產。誰能更好地發揮這種作用,誰就能獲得發展,這是我們認識當今零售業必須具有的概念。
  同時,對待目前西方眼花繚亂的零售業態,我們也不能盲目照搬。不同的國家和地區有著不同的生產力發展水平、消費習慣和心理,即便是同樣的業態在不同的國家和地區也表現出不同的發展方式、速度和結果。發展一個地方的零售業,必須與當地的地情相結合。而且,一種業態之所以能夠成功和確立,必有其內在的規律和特征。把握精髓,為我所用,才是明智的抉擇。
  現代零售業態表現形式多種多樣,總的來看主要具有以下發展趨勢:
    1.大型化
  當今業態演化的一個基本趨勢就是各種業態的單體面積在擴大。其內在的原因,一方面是現代商品經濟的商品種類和品種的極大豐富,需要較大的店鋪面積予以展示;另一方面消費需求的日益個性化、多樣化,亦需要較大的面積來陳列商品,以建立足夠的挑選性和提高一次購足的能力。當然大型化并非規模越大越好,而是有一個經濟規模的問題。以百貨商店為例,有關專家指出,目前我國大城市中心百貨商店的最佳規模約為2.5~3萬平方米,顯然這一面積已超出原有的百貨商店規模概念。應當指出,大型化在不同的業態有不同的表現,而不是所有的業態面積都要大,都要在面積上比大小。
    2.細分化
  隨著業態間競爭的日趨激烈,各種業態的目標市場日趨細分,即便是同一業態,其目標市場也顯示出差別化的特點。市場的細分,使各種業態能更好地服務于自己的目標市場。不同的業態滿足不同的市場需求,吸引不同的消費群,提供不同的價值點。如喜愛便宜貨的消費者愛去折扣商店;重視時間效益,買了就走的消費者喜歡去便利商店;認為購物就是休閑,強調一次購足的消費者多光顧購物中心或大型百貨商店;而強調商品特色,重視優良服務的專門商店則吸引注重品質和個性的消費者。
    3.廉價化
  隨著商品供應的日益過剩,降價是當今世界商品競爭的一個基本趨勢。這一點反映到零售業,就是各種廉價化商店的涌現。無論是折扣商店、倉儲超市,還是超級市場、大型綜超,均以其低價切入市場。廉價雖然不是所有業態的特征,但是盡力降低價格、提高競爭力則是所有業態努力的方向。廉價化的典型表現就是盡量實現顧客自助服務,選擇低租金地區,簡化商店設施,降低采購成本等。購買質優價廉的商品是每一個消費者的心愿,同樣的商品,消費者更愿去廉價的商店購買,尤其是在服務顯得不很重要的情況下。
    4.連鎖化
  零售業的連鎖經營并不是現代商業才具有的特征,只是現代零售業無論連鎖經營的類型,還是連鎖經營的規模,都得到了大大的發展。連鎖經營的擴大,反映了現代商業提高集中化程度的要求。以1988年的美國商業為例,僅正規連鎖和特許連鎖的零售份額就占75%,如果再加上自愿連鎖,完全可以說美國零售業是連鎖經營一統天下了。可見,連鎖經營是現代商業發展的一個基本規律,對零售企業具有舉足輕重的意義。除了降低采購成本、提高共享效益、擴大市場份額等顯著作用外,更重要的是為推出自有品牌(PB)、加強工業先導等提供了條件,從而大大增強業態本身的競爭能力。對照我國零售企業的實際,強化連鎖經營是當務之急。
      二、零售業態成立的條件
  筆者曾在《重塑百貨商店的核心競爭能力》(見本刊第5 期)一文中指出,一種業態之所以能夠成立,是因為其具有區別于其它業態的明顯特征,承担著不同的功能與任務,或滿足顧客某一方面的特殊要求,或提供顧客某一方面的特殊利益;否則,就只有形式的差別而沒有本質的差別(只是名稱的變化改變不了什么)。那么又是哪些因素影響業態的功能,進而影響業態的分化呢?
  顯然,影響零售業態最根本的因素是目標市場的需求及特點。其理論的邏輯順序是:目標市場→營銷戰略→某種業態,而不是某種業態→營銷戰略→目標市場。因此,構成零售業營銷戰略的因素,便是劃分零售業態的具體依據。它們是:①目標市場→市場定位;②產品戰略→主力商品;③價格戰略→價格特征;④渠道戰略→店鋪位置和規模;⑤促銷戰略→銷售方式(服務方式)、服務項目、店鋪設施、商品陳列等。其中銷售方式分為自選銷售、開架銷售和柜臺銷售,其相應的服務方式是自我服務、側面服務和正面服務。
  “主力商品缺乏癥”是我國零售企業目前最突出的通病,也是造成千店一面的主要原因。
  以上營銷要素并不是互不關聯的,而是互相聯系,互相影響的,并具有一定的邏輯聯系,大致為目標市場→店鋪位置和規模→主力商品、價格特征→銷售方式、店鋪設施、商品陳列等。即首先確定為何賣,再確定賣什么,怎么賣。不同性質的商品,具有不同的經營要求,因此賣什么決定怎么賣。在影響業態的營銷因素中,主力商品是一個非常關鍵的要素,可以說是衡量業態能否成立的根本標志。
  主力商品代表了業態的主要功能和核心能力。一種業態的成立,首先是主力商品的成立。看待一種業態,應首先從主力商品去看待。那種只看到業態的形式,看不到業態內在的對主力商品要求的做法是十分危險的。現在我國零售業界有一種非常普遍的觀點,即什么好賣賣什么,管什么主力不主力。這種觀點從戰術層面和短期看是可行的,即抓住商機,擴大銷售,爭取最大的經濟效益;但從戰略層面和長期看,卻是不正確的,沒有主力商品、沒有經營特色,也就不可能確立長久。俗話說:“有所不為才能有所為”,企業抓商品進貨應在突出主力商品的前提下去進行,如果某類熱點商品沖淡和損壞了主力商品構成,那么寧可不為。“主力商品缺乏癥”是我國零售企業目前最突出的通病,也是造成千店一面的主要原因。我國零售企業更需要的是戰略,而不是戰術!
  因此,現代零售業態的多樣化,并不只是業態形式的變化,而是市場細分化及為更好滿足目標市場需求進行營銷組合的結果。不同的營銷要素組合,創造不同的顧客價值和效益,構成不同業態的核心能力。因此,一種業態的確立,是其給顧客創造獨特價值和效益的成立,即核心能力的成立。
      三、業態名稱與經營特征
  如前所述,零售業態是各種營銷要素組合的結果,但這種組合不是盲目的,而是有其內在的聯系和規律。組合得好,能發揮其最佳效力;組合得不好,則會相互抵消,削弱競爭力。如有的連鎖公司把超市開在市中心,有的企業在市中心搞批發市場,有的本應是專業商店卻開成了百貨商店等等。
  由于翻譯的原因,我國的一些企業往往對從西方引進的業態名稱望文生義,如超級市場就是高級市場,便利商店就是便宜商店,量販店就是大量店等,而沒有去研究這種業態背后的特征及其產生發展的原因,其結果就直接造成了業態的混亂和沖突。在今天這樣一個市場經濟高度繁榮的時代,按理各種業態應百花齊放,互相補充,相得益彰,共存共榮。然而遺憾的是,我國零售業的多種業態發展還相當欠缺,大家都擠在一座獨木橋上,或者不分青紅皂白效仿,故日子難過也屬意料中事。這充分反映出我國零售業界對現代豐富多彩的零售業態認識和理解的不足。
  同時應當看到,現代西方零售業態的大發展,并不只是業態名稱的變化,其經過多年實踐的洗禮,能夠存活或擴張,一定有其內在的規律,一定是更好地適應了顧客的需求,否則它是不可能確立的。而這正是我們應該學習和借鑒的地方,畢竟別人走在我們的前面。
  筆者擬從主力商品和服務特征兩個主要方面來簡單描述一下當代西方典型的零售業態的經營特征。(見下表)
 業態名稱            主力商品 百貨商店         挑選性、時尚性、技術性(Departrnert Store)    、前瞻性商品 超級市場         綜合食品(含生鮮食品),(Soper Market)       滿足日常生活基本需要 折扣商店         已經大眾化的新品種和反(Discount Store)      季銷售品種及能夠折價的一流品種 專門商店         某一產品線或某一廠家(品(Speciality Store)     牌)商品 便利商店         即食品、速食品、滿足顧客(Convenience Store)    急需 倉儲商店         購買頻率高、消耗性、通用(Warehouse Store      性商品 大型商店         滿足日常生活全部需要,以(General Merchandise Store)日用品和日用百貨為主 聯合商店         食雜品和處方藥品,滿足顧(combination Store)    客生活、衛生、保健需要 家居中心         建筑材料和家庭裝飾用品,(Home Center)       滿足顧客居住和旅游健身需要 目錄商店         品類繁多,加成高,周轉快,有品牌的(Catalog House)     商品,如珠寶、電動工具、箱包、照相器材 業態名稱          主要服務特征 百貨商店       服務項目多;顧問式服務;多條產品線;商(Departrnert Store)   品附加值高;重文化內涵;商業文化中心 超級市場       自我服務;集中付款;敞開陳列;大量銷售;(Soper Market)     居民區內或附近;價格較低 折扣商店       經常折價銷售,價格低廉;自我服務為主;(Discount Store)    商店設施簡單;低租金地區;大貨架陳列 專門商店       優勢商品和服務;注重個性和特色;價格較(Speciality Store)   高;商業中心;商品深度強 便利商店       商店面積小,見縫插針;自我服務;營業時(Convenience Store)  間長;價格較高;車站碼頭,居民區,辦公區 倉儲商店       庫存銷售合一;基本沒有裝飾;批量銷售;(Warehouse Store    價格很低;自助服務;多位于郊區或工廠區 大型商店       大批量廉價銷售;品種齊全;自我服務;提(General Merchandise Store)供生活服務;副商業區或郊區 聯合商店        價格較低;自助服務;提供咨詢服務; 貼(combination Store)   近居民區 家居中心        自助服務;提供使用指導;面積較大; 價(Home Center)      格較低;多位于交通方便的市郊 目錄商店        設產品陳列室;利用商品目錄銷售; 可電(Catalog House)     話訂貨送貨;價格很低; 商業中心或副商             業中心
  以上是當前西方成氣候的、最主要的有店鋪零售業態。除此之外,還有其它一些次要的業態,如雜貨商店(Super Drug Store)、特級市場(Super Supermarket)、倉儲會員店(Warehouse Club)、 量販店(Variety Store)、廠家店(Factory Outlet)、 均一價格店( One-Price Store)等多種形式。嚴格地說,購物中心(Shopping Center)與商業街(Shopping Mall)不是一種獨立的業態, 而是一種耦合多種業態、多種功能的大商業形式。
  比較來說,折扣商店、倉儲商店、大型綜超、專業商店是現代西方零售業態(有店鋪銷售)發展的四種主力模式。前者如美國的沃馬特、凱馬特;二者如德國的麥德隆;三者如法國的家樂福。而這四種業態恰恰是我國零售商業最缺乏的,可以預計它們在我國有著寬廣的發展空間,也是對我國傳統百貨商店進行業態改革的重要途徑。
  “量販店”這一業態,按照其內涵來說,并不是我國零售業發展的良好選擇。美國普查局對量販店的定義是:經營較寬的產品線,以低價或流行價格出售商品,如衛生用品、禮品、女士服飾、洗手間用品、小五金、玩具、家庭用品等,產品線不完整,也不實行部門化,不負責送貨。量販的本質特征是批量出售、批量作價(如五件是一個價,十件是另一個價)。由于量販店主力商品的缺乏及批量界定的困難,因此在美國本世紀30年代后,便已衰退或廢棄不用。至于我國一些命名為“量販店”的零售企業,其是否采用了量販店的特征,筆者不得而知。故其成敗是非,也不便妄加評斷。
  “店(大店)中店(小店)”是零售企業的一種組織管理方式,而并非是一種獨立的業態,這種組織方式對百貨商店、專業商店或購物中心來說是適宜的。故對“店中店”來說,大店應是一種業態,小店也是一種業態(品牌專賣店)。所謂對上述三種業態是適宜的,是指該種組織方式能建成名牌專賣綜合店,增強挑選性,是吻合這三種業態要求的。至于小店是出租、聯營、還是自營,則要看哪種方式更有競爭力,可以肯定的是,“店中店”決不只是出租店。然而無論哪種方式的店中店,都必須有其主力商品,樹立商店的整體形象,提高商店的服務質量和管理水平,而不應只要租出去就萬事大吉。否則“店中店”走不遠!
  此外,為什么我國目前很熱的“批發大市場”這種業態形式在現代西方零售業態中沒有出現呢?這是因為“批發大市場”是一種非常初級的商業形態,相當于經營農副產品的農貿市場層次。其經營主體很多,管理水平較低,服務質量較差,商品質量和價格均較低,批零兼營(實零售為主),目前在小商品、日用百貨、建材、裝飾材料等行業應用較多。應當承認,這種業態形式在我國目前生產力水平比較低和商業管理水平不很高的狀況下,有一定的市場空間和適應力,即其滿足了一部分低消費層的需要,尤其是在農村地區有較強的生存力。但是這種業態只是一種過渡形態,其市場潛量不會太大,生命力不會太久,正如農貿市場要逐步進入超市一樣,批發大市場將隨著人們生活水平的提高和在折扣商店、大型綜超、家居中心等新興業態的沖擊下,逐步走向衰落。因此,城市的“大市場”應慎行!但如批發大市場主力是批發(如義烏的小商品市場),其屬批發形態,而不是零售形態,則應另當別論。
      四、核心能力與業態選擇
  核心能力本屬企業范疇的概念,但對零售企業而言,卻有點特殊。即一個零售企業的核心能力包含了兩個方面,企業內在的核心能力和所選業態的核心能力,且這兩者是互相制約的。企業在選擇業態時,既要考慮自身的核心能力也要考慮業態的核心能力,將這兩者有機統一。如果企業不具備經營某種業態的核心能力,或者一種業態的核心能力與企業具有的核心能力不相吻合,那么遲早會出問題。比如某個企業經營百貨商店很成功,但在搞連鎖超市時卻不成功,這說明該企業經營連鎖超市的核心能力還不具備。
  核心能力就其方向和領域而言,表現為核心業務和核心環節。就零售業而言,核心業務就是主力商品,核心環節則視具體企業的價值鏈而定。采購管理,這是企業經營的重點和關鍵。
  核心能力就其構成要素來看,表現為某一方面的知識、技能(核心技術)。獲取知識技能的途徑(學習)就是構建核心能力的途徑,因此某種程度上學習能力就是核心能力。這一點對我國目前的零售企業而言,尤有必要強調,現代商業已不再是簡單的買進賣出,而是融合了很多學問和技術,如果還依著傳統的觀念和經驗來辦現代商業,那么注定是不成功的。
  核心能力就其方向或領域來講,表現為核心業務和核心環節。簡單的道理,一個企業不可能在方方面面都比別人強,在業務方面要選擇自己最有優勢的業務,在環節方面要把握最關鍵的環節(也可能是最薄弱環節),但不管如何界定,其最終結果是提高了顧客的價值,從而獲得長期的競爭優勢。如日本的HONDA公司以發動機為自己的核心業務, 以研究開發為核心環節,并持之以恒,最終取得了在摩托車等方面的長期優勢。對零售企業而言,其核心業務就是主力商品,而核心環節則要視具體企業的價值鏈而定。按照“木桶原理”,最薄弱環節往往就是價值最大的環節。以我國目前的百貨商店為例,筆者認為采購管理是多數百貨商店的核心環節,在同樣的主力商品下,誰能搞好采購管理,誰就能取得競爭優勢。經營企業雖然是一項系統工程,不能取此舍彼,但抓住核心業務和核心環節,卻是企業經營的重點和關鍵。
  筆者在文中多次提到“主力商品”這一概念,那么什么是主力商品又如何界定主力商品呢?許多人把主力商品簡單等同于某一個或某幾個商品大類,這是不準確的。主力商品就其結果來看是指零售企業經營中數量和金額均占主要部分(約70%~80%)的商品,但就其特征或性質來看,是指滿足顧客某一方面需要的商品。因此零售企業首先應確定主要滿足顧客需要的是什么,在哪一方面,建立概念,理出主線,然后按照這一定位去組織商品,找出商品種類間的內在聯系,如此才能有效構建主力商品。主力商品明確后,才能考慮輔助商品和關聯商品,同時在表現主力商品時,應注重運用“商品群”。企業在做市場定位時,越明確、越清晰越好。如筆者曾以“引領穿著潮流”這一概念為某一百貨商店的主力商品做界定,結果證明是成功的。商品種類是商品學概念,而主力商品則是營銷學概念。
  不同的零售業態表現出不同的核心能力,如英國著名戰略管理專家Gerry Johnson 把超級市場的核心能力描述為以最小成本進行大批量交易,其核心技術是貨品布局、陳列和控制系統。而筆者曾把百貨商店的核心能力表述為“引領消費時尚”(見本刊第5期)。顯然, 不同的業態對企業的經營管理要求是不一樣的。企業選擇業態,首先要明確自己能干什么,不能干什么(有時比前者更重要);然后再來選擇對自己、對市場最適宜的業態。如果能力不足,那么就應重新學習,加緊學習。
  因此,選擇合適的業態只是零售業經營的一方面。那種認為只要業態正確就萬事大吉的想法,是不切實際的。企業不管經營哪種業態,都要求較高的管理水平,如此才能形成企業的核心能力。由于管理水平的不到位,很多新興的業態在我國零售業界無法實施或者實施中走了形,變了樣。如百貨商店的目標管理成了承包制,品牌經營成了聯營出租,專業商店開成了批發大市場,連鎖商店只連鎖門面、不連鎖經營等等,說明我國零售商業的總體管理水平還較低。
  調整創新業態,提高管理水平,是我國零售商業面臨的兩大當務之急!
銷售與市場9鄭州13~16F511商業企業管理周忠興19991999近段時期以來,由于某些零售個案的成功,引發了一些城市的“量販店”熱、“店中店”熱、“大市場”熱等,沸沸揚揚,是是非非,說不清,道不明。這一方面再次暴露了我國業界盲目模仿、短期行為的積習,另一方面也充分反映出零售業界對現代商業的概念認識不清。零售業應如何展開經營,經營者該如何選擇業態,是許多人心中一道難解的方程。周忠興,南京 作者:銷售與市場9鄭州13~16F511商業企業管理周忠興19991999近段時期以來,由于某些零售個案的成功,引發了一些城市的“量販店”熱、“店中店”熱、“大市場”熱等,沸沸揚揚,是是非非,說不清,道不明。這一方面再次暴露了我國業界盲目模仿、短期行為的積習,另一方面也充分反映出零售業界對現代商業的概念認識不清。零售業應如何展開經營,經營者該如何選擇業態,是許多人心中一道難解的方程。
2013-09-10 21:50

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