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對組建圖書發行集團一些問題的思考
對組建圖書發行集團一些問題的思考
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  在鄧小平建設有中國特色社會主義理論的指導和社會主義市場經濟大潮的推動下,我國新華書店系統的改革在歷經了“松綁放權”、“經營承包”、“轉換經營機制”等不同階段后,如今已步入了建立現代企業制度,組建圖書發行集團、實施集團化經營這個更深層次的改革時期。
  目前,全國已有一些省、市(地區)率先亮出了圖書發行集團的大旗,并且在競爭激烈的圖書市場中日漸顯示出了勃勃生機和強大活力。這就引得其他省、市也大都把新華書店系統的改革聚焦在組建圖書發行集團上。時下圖書發行集團,基本屬兩種類型:一是緊密型的,即以省新華書店為核心層,以市、地、縣(市)新華書店為緊密層的人財物相統一的圖書發行集團。再一是松散型的,即作為核心企業的省新華書店和市、地、縣(市)新華書店只以契約、經銷關系或部分資產為聯結紐帶,人財物不統一的圖書發行集團。兩種類型的集團孰優孰劣,可能各有高見,但筆者傾向于前者。因此,本文只對緊密型圖書發行集團談點拙見,僅求拋磚引玉之效果。
   一、怎樣看待現有的圖書發行集團
  應該指出,組建企業集團不是一時的營銷策略,而是社會化大生產、大流通、大市場發展的必然產物,是社會生產力發展到一定階段資本積聚與集中的一種不以人們意志為轉移的客觀要求。隨著我國經濟的高速發展和出版發行系統“兩個轉變”的深入實施,圖書市場已在呼喚圖書發行集團的出現。然而由于受社會大環境的影響和新華書店行業特性的局限,已組建的圖書發行集團難以和其他行業的企業集團相比,更和本來意義上的企業集團相去甚遠。
  按照經濟學關于現代企業集團的理論和國際慣例,企業集團是以一個雄厚的企業(母公司)為核心,通過相應的組織形式和經濟活動中的責權利關系,把若干企業(子公司、關聯公司)聯合在一起的多層次的法人聯合體。他的運營方式主要是通過資金、資產為聯結紐帶,也就是母公司通過投資、參股、控股使企業集團的眾多法人單位實行生產經營上的聯合,發揮各成員企業在資金、經營、信息、市場等方面的聚集優勢,擴大生產經營規模,取得規模經濟效益。他的基礎是建立現代企業制度。我們知道,現代企業制度雖然泛指適應社會化大生產和現代市場經濟需求的一切先進的企業制度,但通常是指現代公司制度。而現代公司制度的基本內容,一是完善的企業法人制度,二是嚴格的有限責任制度,三是科學的企業法人治理制度。其核心是股份制。正是在現代公司制度這個最關鍵的問題上,我國的圖書發行集團難以躋身現代企業集團之列。因為沒有哪一個圖書發行集團敢說自己已實施了徹底的現代公司制度。至于為什么?這里既有自身的因素,也有現行體制的因素;既有社會大環境的因素,也有多年積淀一時還難以解決的諸多問題的因素(因這些與主題涉及不大,本文在此不再贅述)。不過,比照本來意義上的企業集團,我國的圖書發行集團在母公司與子公司的維系上要更緊密一些。本來意義上的企業集團,母公司主要是靠投資、參股、控股來聚擾子公司,多用經濟手段作為杠桿。而我國的發行集團全部是國家獨資企業,母公司可全部控制子公司的資本,并且享有人事管理權,這要比本來意義上的企業集團管理來得更直接些。在這一意義上,我國的圖書發行集團又有些西方國家總公司與分公司、總店與連鎖店的性質。只是分公司、連鎖店不具備法人資格,而我國圖書發行集團的子公司是具有法人資格的獨立企業。
  由此可以說,我國已有的圖書發行集團實際上是一種不規范的企業集團,或者說是具有中國特色的企業集團。然而盡管如此,在現階段,圖書發行集團較之原有發行體制有著不可比擬的科學性和先進性。其優勢至少有以下三點:
  1、解決了對新華書店多頭管理的弊端。我國60%以上的省(市)新華書店現行管理體制為人財物三權分離體制,即人事管理權歸地方政府,其余兩權歸省店(余下的省、市新華書店管理體制或三權集中在省店,或三權集中在當地政府,均不為本文論述對象)。這種產生在特定歷史時期,特定政治、經濟條件下的管理體制發展到今天,已有悖于經濟發展規律,更難以和市場經濟體制接軌。因為在這種體制下,省新華書店雖然對系統的國有資產享有法人財產權,并對國有資產的保值、增值負有法律責任,但由于在人事管理上缺乏有效的約束力,且沒有和各級新華書店建立受法律保護和制約的以產權為聯結紐帶的相互關系,因此在全系統資產統一的經營管理中,調控失靈,管理不到位的事屢見不鮮。加之,由于不用承担新華書店盈虧乃至破產的責任,一些地方主管部門往往從局部或個人利益出發,大量往新華書店調入人員,結果使本來經濟效益就不算好的書店,人均勞效大幅度減少,經濟效益相對下降,其實質是國有資產的流失。更有甚者,一些地方主管部門平調挪用,甚至侵吞、侵占新華書店國有資產的事也時有發生,使得國有資產大量流失。這種久治不愈的痼疾,只有組建圖書發行集團才可根除。
  2、提高了新華書店的規模經營。在現行管理體制下,省新華書店雖然負有統一管理全系統資產的職責,但依據《企業法》、《國有資產監管條例》,各級新華書店也是一級法人組織,也對自己店內的國有資產享有依法經營權。在這種資產主權獨立狀態下,各級新華書店分散經營,各自為戰。而新華書店是微利企業,大多數店資金規模較小,經濟基礎薄弱,因而很難形成規模經營,也很難獲得規模效益。這種格局造成了新華書店在競爭激烈、瞬息萬變的圖書市場上,缺乏競爭能力、應變能力和抗風險能力。特別是邊遠地區和少數民族地區的新華書店,由于訂貨量少,出版社和發貨店往往因發貨費用大而不發貨,人為地加劇了“買書難”的問題,這不僅影響了新華書店的經濟效益,也影響了當地兩個文明建設的開展。這種狀況,只有組建圖書發行集團,實施集約化經營,才可能有一個根本性的改觀。
  3、促進了購銷形式的改革。我國圖書發行購銷形式的改革已進行了多年,但從整個圖書大市場來看,新華書店受益不是很突出。其間部分原因在于新華書店經營分散,規模小,受出版社自辦發行和集個體書攤書販等二渠道影響較大。組建圖書發行集團后,集團形成了規模實力,這樣在與出版社談判包銷、經銷、總代理或加大進貨折扣時就能增加談判籌碼,使自己處于有利地位,客觀上促進了購銷形式的改革。其結果既有利于集團的各個成員,也有利于實現國有資產的增值。
  此外,在占領圖書市場、共享信息資源、加強人員培訓等多方面,圖書發行集團的優勢也是不言而喻的。總之,具有中國特色的圖書發行集團眼下雖然沒有達到規范的地步,但它基本適應我國現階段出版發行業生產力的發展水平,是當前新華書店改革的方向。
   二、組建圖書發行集團之難點
  自80年代中期我國推行股份制試點以來,特別是1993年國家頒布了《公司法》后,其他行業的企業集團如雨后春筍般相繼面世。相比之下,新華書店系統的步伐則緩慢得多,迄今為止,組建的省、市(地區)圖書發行集團加在一起也不足十家。其原因何在?筆者認為,主要集中在四個方面:
  1、外部改革措施不配套,使組建集團工作受阻。組建圖書發行集團需要一個很好的外部環境。也就是說,組建圖書發行集團這個國有書店深層次的改革,要和社會大環境的改革同步。但社會大環境的改革至今仍不配套。首先產權社會化程度不高,政企分開難以達到。就是已經組建的圖書發行集團也不是真正的無上級單位,政企關系仍是“藕斷絲連”,這就弱化了企業應有的權利,使企業難以擺脫政企不分、產權不明、機制不靈、效率不高的困境。其次企業自主權不足,經營權、用工權、分配權等受多方制約。特別是冗員裁減問題,名義上企業有權,但實則行不通。這在一定程度上影響了集團化工作的進程。再次,社會保障機制不健全,企業社會負担沉重。我國現階段還沒有建立起良好的養老、醫療、失業保險等社會保障制度,因而企業辦社會現象仍繼續存在。如職工生老病死、住房安排、轉業干部和復員兵的安置、計劃生育,甚至“門前三包”等方面承受的負担,都與集團化企業解脫社會職能,全身心按經濟規律營運的原則相違背。這樣,從外部大環境看,還沒有完全營造出使圖書發行集團能在本來意義上運轉的社會氛圍。
  2、審批部門與組建部門意向不統一,影響了圖書發行集團的出現。作為上級審批部門,諸如省體改委等部門,希望組建圖書發行集團時,最好一步到位,采取股份制形式,集團成員全部實施公司制改造。而組建單位則希望分幾步走,先組建人財物相統一的圖書發行集團,解決管理體制的弊端,使新華書店經營形成規模,以便在競爭激烈的圖書市場上占有優勢,至于股份制和公司制改造難點很多,誰也沒有把握改造好,因此準備作為下一層次的改革內容。這兩種意向的沖撞,相對滯緩了組建圖書發行集團的速度。
  3、新華書店內部思想認識不一致,導致了集團的難產。新華書店的改革與發展今后必須走集團化道路,這一點無論是省新華書店,還是基層新華書店都篤信無疑。但今后不等于今天,目前組建圖書發行集團,人們的認識并不統一甚至大相徑庭。積極贊同者除了省書店外,還有一部分為領導和群眾具有超前意識的書店,然而更多的是困難較大的書店,他們想憑靠集團這棵大樹盡快跳出困境。消極反對者主要是強調時機還不成熟,前景還不明晰。這部分店大都是較為富裕的書店,不加入集團,小日子也過得去。介于兩者之間的“隨大流”派,多為經濟狀況一般的書店,他們既對集團抱有希望,又有疑慮。
  不過,無論是積極的,還是消極的,亦或是“隨大流”派的基層書店都對組建圖書發行集團有所担心。其中主要的是:①担心資產平調、資源分配不公。效益好者担心鞭打快牛,取富濟貧。因為自孔子提出國人“不患寡而患不均”后,均平論統治了中國二千多年,至今仍頑固地殘留在人們心靈深處。效益差者担心富者越富,貧者越貧。因為集團運營原則之一就是實行資源的最優配置,而資源最優配置有兩個涵義:一是指把有限的資源配置到消費者(讀者)最需要的地方;二是指把有限的資金配置到能產生最好經濟效益的部門。這樣效益差者在資源配置上就處在不利地位。②担心省書店(母公司)加大任務指標,特別是本版書和省書店自行組進的書的分配與銷售的指標。過去基層書店完不成這些指標,省書店只能批評或在經濟上采取一些處罚措施,在處理人員方面作為不大。如果組建了圖書發行集團,情況則可能不同。省書店有了人事管理權,基層書店工作不力,領導弄不好則有烏紗掉翅的可能。因此組建集團后下達的各項指標的硬度就今非昔比了。③担心與當地政府和有關單位的關系弱化。新華書店的很多工作都得依靠當地黨政部門和有關單位,如發行領袖著作、黨和國家重要會議文獻、重點書等都是在當地黨政部門的大力支持和幫助下進行的。特別是在與教育部門爭奪教材及教輔讀物的發行權時,各地黨政領導部門基本都站在維護書店利益的立場上,從而使新華書店獲益匪淺。如果組建了圖書發行集團,人事管理權脫離了地方,情形則有可能相反,得到的支持和幫助將會大大減少,如與教育部門就教材與教輔讀物發行權再發生爭執時,出于地方利益,各級政府是否還一如既往地支持書店也就很難說了。更有甚者,地方稅費、攤派款等則可能大幅提高。此外,書店領導升遷調動,家屬、子女就業,書店基本建設等問題恐都會較之過去有一些不便。④担心權力喪失。圖書發行集團實行人、財、物、產、供、銷六統一管理,基層書店現時擁有的經營、用人、分配的自主權是否會喪失殆盡,能保留到什么程度心中無數。應該說,上述這些思想認識和担心,有一些是認識問題有待于提高,有一些是誤區所致,也有一些不無道理,確實值得我們重視并拿出妥善解決辦法。
  4、壓力不足,管理方法不明也制約了圖書發行集團的組建。在圖書市場上,新華書店面對出版社自辦發行和“二渠道”的咄咄進逼,雖然身處困境,經營艱辛,但由于黨和國家對圖書發行行業實施了許多保護性的優惠政策,如減免稅收、提高留利比例、獨享教材和一些重要政治理論讀物發行權等,使新華書店仍然呈現出“維持溫飽,略有積余”的態勢。富求安穩窮思變。生存沒有受到根本威脅,且“成績不大年年有”的新華書店在這種社會壓力下,顯然缺乏緊迫感、危機感,求安怕變,求穩怕亂思想根深蒂固,因而對組建集團的時代性、迫切性認識不足。此外,實際上已組建的圖書發行集團,也并沒有形成一種科學,有效的集團組織管理制度,其經營管理很多方面仍難以脫出傳統方法的縈繞。這就使得大家對組建什么樣的集團,集團怎樣運營才能發揮最佳效益,思路模糊,眼界不寬,有名惠實少之感。這些或多或少成了組建圖書發行集團的羈絆。
   三、組建圖書發行集團的思路
  盡管組建圖書發行集團的途徑坎坷不平,但走集團化之路是時代的呼喚,是市場經濟發展的需要。這一改革潮流是不可逆轉的。那種社會機制臻于盡善盡美,內部意見完全統一的環境只能是“海市蜃樓”。因此,擺在我們面前不是走不走的問題,而是怎樣走的問題。那么怎樣走集團化之路呢?筆者認為可從以下幾方面著手。
  1、進一步轉換企業的經營機制。轉換企業經營機制已進行了幾年,但轉換的多是表層的東西,更深層次的觸及不多。企業經營機制實際是一種在一定生產關系和社會外部條件作用下,正確處理人、財、物和責、權、利關系,使這些關系相互結合、互相協調,互相促進,保障企業各種生產經營活動有效運作的系統工程。它主要包括,激勵機制、競爭機制、約束機制、風險機制、調節機制、信息傳導機制、創新與發展機制、決策與管理機制等。轉換經營機制的實質是面向市場,和市場經濟機制完全接軌。這是建立現代企業制度,實施集約化經營的重要基礎和必經途徑。在這個問題上,這些年我們不能說毫無建樹,但其深度和廣度還遠遠適應不了市場經濟體制的需要。只有加大改革力度,真正把轉換經營機制這本經念好,才能實現或達到國有書店改革的方向和目標——建立現代企業制度,實施集團化經營。
  2、構建科學、有效的集團管理模式。在現階段,即在沒有徹底實行企業公司化改造的基礎上組建圖書發行集團,其管理模式應該是:省書店(母公司)作為核心層企業,其功能主要是“六個中心”,即圖書集散中心(批銷、儲運中心)、結算融資中心、宏觀管理調控中心、研究開發中心、信息中心、教育培訓中心。其職能主要有五點:①總體發展的研究和規劃;②財務結算制度與收益分配比例的制定以及集團任務指標的分解和下達;③集團各成員單位主要干部的任免;④實施并逐步完善必要的管理權和經營權;⑤職工培訓與教育。作為緊密層的基層書店(子公司),在維護集團整體利益的前提下,應成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。省書店和基層書店的聯系,或者說母公司對子公司的管理和約束,主要不是靠行政手段來實現,而是靠契約(集團章程)和資產權益來實現。整個集團的運營原則是“風險共担、利益均沾、共同發展”。
  3、處理好組建圖書發行集團的兩個具體問題。①與各級地方政府的關系問題。組建圖書發行集團,三權統一于集團后,當地黨和政府對新華書店的關注必然減少。而行業特點又使得書店許多事都要得到當地黨和政府的大力支持和幫助,這就要求必須和當地黨和政府保持良好的關系。基于此,筆者認為除了黨的組織關系留在當地之外,在書店干部管理上,也應該給當地政府一部分發言權,或者叫雙重管理體制,即以集團為主,以地方為輔,集團任免基層書店領導要通報并征得當地政府有關部門的同意。此外,書店還要積極響應和主動配合當地的中心工作,以使雙方繼續保持良好的關系。②集權與分權的問題。集團的權力過分集中,將削弱成員企業的活力。反之,沒有權力的相對集中,集團也就不能成其為集團。怎樣確定集權與分權的程度,筆者認為:在人事管理上,集團權力將集中在成員企業領導成員的任免和職工總量的增長幅度上。其他勞動人事管理和具體用工權,由成員企業自行負責,或者實行分級管理、下管一級的方法。在經營管理上,集團將集中一些必要的權力,其中最重要的是集中一部分企業收益權。這部分收益主要用于涉及整個集團利益和發展的大事上,如“農村圖書發行基金”、“職工培訓與教育基金”等。但集中的比例不宜過大,且不能“鞭打快牛”。其余的經營管理活動,由成員企業自己全權處理。在經銷業務上,集團將集中部分進貨與分配權。這是競爭的需要,也是獲得最佳投入產出的需要。因為只有規模進貨,才能在和出版單位談判代理制或加大進貨折扣時處于有利地位。集團集中組進的貨源,在分配時可采用“統進選銷”和“統進分銷”兩種形式。“統進選銷”是進貨后由集團成員企業(基層書店)自行挑選。“統進分銷”則是由集團按比例統一分配給基層書店。這兩種形式無論哪一種都要將規模進貨爭取到的折扣或利益全部或大部讓給基層書店。此外,“統進分銷”還需遵循以下三條原則:一是必須和基層書店充分協商,征得同意;二是分配比例一定要符合實際,公正合理;三是最好采取風險共担的辦法,即分配的圖書造成的基層書店庫存損失由省書店(母公司)和基層書店共同負担。*
  
  
  
圖書發行研究合肥19-23Z1出版工作、圖書評介李德成19971997 作者:圖書發行研究合肥19-23Z1出版工作、圖書評介李德成19971997
2013-09-10 21:57

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