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領導應“用人要疑,疑人要用”
領導應“用人要疑,疑人要用”
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  企業面對市場,市場充滿競爭,而競爭的實質是人才的競爭。企業在廣納賢才的同時,如何選拔和使用人才,是擺在我們面前的重要課題。企業在成長與發展的過程中面臨著各種各樣的風險,而選人和用人就是企業的主要風險之一。如何正確地招聘、選拔和使用人才,對一個企業來說至關重要,也是企業在組建和創立過程中的重中之重,是成敗的關鍵。
  用人是領導活動藝術化的重要特征,也是一個領導是否高效的重要衡量標準。一個不懂得用人的領導要想成為好領導是難以想象的。用人的前提是識人斷人,用人的目標是通過激勵、動員等手段來達到組織目標實現途徑的最優化。用人也是一種技巧,古今中外,大凡一個優秀的領導者,都是一個用人專家,他能準確判斷下屬的需要,從而去滿足需要來激發下屬的積極性,有效地實現了組織目標,方才成為一個成功的領導者。過去我們選拔和使用人才,只局限在對其本人的感官印象上,在不知道他能否勝任他所面對的工作的情況下,就使用了他,這是對人才嚴重的不負責任。
  一、當今形勢決定領導需“用人要疑,疑人要用”
  1.用人不疑,疑人不用的弊端
  “用人不疑,疑人不用”說起來是個經典的命題,民營企業老板和經理人之間經常爆發的矛盾當中,都有這句話在作怪。筆者認為,它已經過時了。“用人不疑,疑人不用”是一種封建、封閉、缺乏辯證態度,與實際、與當代相脫節的用人觀。翻開歷代古籍,看看歷朝的君主,或數數近代歷史的各國統治者,或看看各國各大企業成功的歷史,都會發現這不過是一句自欺欺人的謊言。一些企業經營者大肆使用自己放心的人,有的更是使用自己的家族親信,而對他們的工作不予過問,自以為這是對其“不疑”,而等到事情辦糟甚至企業倒閉后才懊悔不已。另有些管理者對某些人才存有偏見,便錯誤地施行“不用”的原則,這是用人不成熟的表現。
  因此,如果只是用而不疑,那企業遲早必亂;如果只疑而不用,那企業的人才必定越來越少。正確的態度是:用人要疑,疑人也要用。
  2.用人要疑,疑人要用的必要性
  俗語說“用人不疑,疑人不用”,但現代企業由于面臨著復雜多變的內外部環境,卻不得不“用人也疑”了。當然,這并不是對員工人格的懷疑,而是因為:(1)萬事萬物都在發展變化中。一個員工也許以前能勝任其崗位,但不可能永遠是當前的崗位的最佳人選,或許卻能在別的崗位上干得很出色,如果不能適時調整其崗位,領導者就未做到“人盡其才”;(2)多變的環境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職,考核與監督更有利于人才的成長,這才真正體現了對人才的呵護與愛惜;(3)人才應是與時俱進的,員工目前或者是一個人才,但不能保證永遠都是人才,知識老化是人才成長最大的致命傷。
  “用人要疑”這個“疑”主要是指約束和監督機制。人才也不能為所欲為,必須在制度范圍內行事。企業管理中,既要有激勵機制,又要有監督制約的機制,這是企業管理不可或缺的“兩個輪子”。
  “用人要疑”,是事物發展變化的要求,是對人才對企業負責的態度。任何事物不是靜止不變而是不斷發展的,人的品性、觀念、知識也是不斷變化的。這就要求我們要用發展的觀點看待人才,不能盲目地一信到底。現代社會充滿誘惑和陷阱,在種種誘惑面前,人才能否經得住考驗,單靠個人的自我約束往往是不夠的,企業必須給予嚴格的檢查監督。用人不“疑”,人就容易恃寵生驕。
  “用人要疑”,就能在用一個還不是很了解甚至還不很成熟的人的時候,本著對企業對這個人負責的態度,疑問在先,把可能產生的風險降到最低。
  3.用人要疑,疑人要用的可能性
  在信息難以及時傳遞的情形下,用人沒辦法疑,疑人也絕對不可能用,人際關系必須是基于信任的支配型。現在呢,即便是地球兩端,也可以隨時通過顯示屏面對面地通話,美軍在海灣作戰時,坦克上都裝了攝像頭,及時把戰況傳回指揮部,指揮部可以用衛星定位和地面監測,隨時把握戰局動態,進行指揮。此種情況下,授權和信任還需要那么封閉、那么多嗎?
  二、領導“用人要疑,疑人要用”的有力辯證
  盡管存在種種人才之“疑”,但企業要發展,潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中,如何運用“疑”人來發展企業,關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙,存乎一心。這需要領導者的挖掘和培養,運用知人善任的藝術尋求員工更恰當的工作崗位,同時,應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的、有計劃地對職員長期進行各種業務知識、技能技術的培訓,大面積提高職員綜合素質,不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求,從而煥發出無窮的積極性和創造力,在動態的人才組合中,使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為:市場在變,你今天強,未必永遠強;我用你,同時也懷疑你、監督你,這才是對人才的愛護。如果不去了解你、調查你、考核你,那么,你提拔的可能性就很小。
  企業在用人問題上,本身就是一種“風險投資”。選聘的人,不太可能一潭水望到底,況且人也在發展變化著,只能說基本符合條件,至于今后是否出色,還有待于實踐的檢驗。這就蘊含著一種風險,有可能事與愿違,即或如此,雖有“他究竟能否干好”的疑惑,也還要用著看看,這便是“疑人也用”。
  “疑人要用”是實事求是的態度,是一種負責的用人態度。因為“疑”畢竟只是疑,并非已經是事實,在人才的人格、知識、能力等還未確定的情況下,就置之不用,那么,人才極容易被埋沒,這對人才是不公平的,也是不負責的。負責的態度是有所疑也要給予使用,在使用中了解、觀察和考核。實踐是檢驗真理的唯一標準,相信在實踐中,人才的本性、知識、能力和對企業的忠誠度都會顯山露水的。退一步說,即使所疑真有其事,但只要不是道德層面的,只要真有才華,也要大膽地使用。有道是金無足赤,人無完人。這就要求企業對待人才要有海納百川的胸襟和氣度,要容人才之所長,也要容人才之所短,更要容人才之所疑。如果求全責備,從短處著眼,采取“疑人不用”的態度,那么人才就會被埋沒,造成企業人力資源的浪費,不甘埋沒的人才另謀高就又造成了人才的流失,這樣企業的人才就會因此捉襟見肘,這對企業的發展是極為不利的。疑人要用,反映出的是用求實的、動態的觀點看待人才使用人才的態度。
  “用人也疑”,說的是企業管理中必需的監督制約機制。企業管理中,既要有激勵機制,又要有監督制約的機制,這是企業管理不可或缺的“兩個輪子”。體現著企業完善的運行機制。一個企業沒有監督制約機制就是盲目無序的管理,雖然名為“放手”,實則為“放羊”。
  “用人要疑”,是穩定大局、防微杜漸之舉。這里的疑,并不是常規的盯梢、暗查、跟蹤之舉措,而是針對各部門、各工種的不同,估計會出現什么問題,據此制定一系列的相互制約的規章制度,讓每個人心中都清楚,有規章制度在監督他們。這種監督檢查,既有預期的防范,更有對工作的進一步完善。對下屬的監督檢查,主要的是考核其工作態度和成效,并注意揚長補短,更有效地發揮他的作用。從這個意義來說,彌補了“用人不疑”中的放任自流任其專干的弊病。“用人要疑”是放中有管,在放和管中尋求最佳的適應度,使企業管理中的激勵機制與監督制約機制和諧運轉,并行不悖。
  “用人要疑”,也是事物發展變化的要求,是對人才對企業負責的要求。任何事物不是靜止不變而是下斷發展的,人的品性、觀念、知識也是不斷變化的。這就要求我們要用發展的觀點看待人才,看待人才取得信任的基礎。在使用人才之前要多打幾個問號,多考察,多對比,才能做到量才錄用,才有可能把人才安排到合適的能充分發揮其長處的崗位上去。一個人的觀念、知識是否跟得上企業發展的步伐,能否與時俱進,在崗位上能否開拓創新、打開新局面,這些都是企業要跟蹤了解和驗證的。而作為人才,就要有被企業了解、考核和監督的準備。現代社會充滿誘惑和陷阱,在種種誘惑面前,人才經受考驗,單靠個人的自我約束往往是不夠的,企業必須給予嚴格的檢查監督。如果失于檢查,失于監督,人才玩忽職守,人才無所作為不能及時發現、及時調整和糾正,就極有可能把企業推向深淵。因此,用人是不能不“疑”的。用人不“疑”,人就容易恃寵生驕,驕則不思進取,驕則蠻橫無理。
  “用人要疑”并不是說對人才亂猜疑,沒有半點信任,而是說在用人上,只是采取“疑”的態度,同時對人才給予更多的關注,對人才的品格和能力及時了解和把握,做到正確地使用人才。“疑”在事前、“疑”在明處、“疑”得穩定、“疑”得公平、“疑”得有效。長此以往,被“疑”者也會受這種“疑人制度”的熏陶或勸戒而形成一種內慎和趨同力,就會逐步做到能正確地運用手中的工作權力,達到一種在組織規范內運用權力的自由境界。如此,則各種運用得當的權力組成一種達成組織目標的強大合力。也只有采取“疑”的態度,企業才有可能下工夫去建立和完善相關的激勵機制和約束機制,從制度上引導并督促人才走正道,促進人才有所作為,讓人才得到不斷的發展。
  我們要大力提倡不相信其人,只相信其事的做法,不但要聽其言,還要看其行,只要是有才華的人,即使“疑”也要用,而“用的同時又要保持疑”。“疑”并不等于不相信人,客觀的、相對的“疑”恰恰是最現實的信任,這也是對人才的愛護。
  總之,在用人上,只有做到了“疑人要用,用人要疑”,才能創造出吸引、使用、監督人才的良好氛圍。在這樣的氛圍中才能做到物盡其用,人盡其才,才能保護好人才,激發人才的熱情和忠誠,開創出一個嶄新的有效的局面。
  三、領導如何更好地做到“用疑人”
  領導的基本職責是對整個組織進行目標決策,發布命令和指示下屬,而各種目標則必須通過一定的人去貫徹執行,橫向與縱向的分工則交由不同的人實現。正如一位管理學家所說的,在計劃、組織和控制等職能不健全的情況下,許多管理者都曾經成功地進行了管理,而他們之所以能夠取得成功,恰恰是因為他們掌握了如何使用恰當的人來承担工作,并對他們進行激勵、評價和能力開發。而在使用了不恰當的人或不能提供有效激勵的情況下,無論多么明智的決策、精密的計劃都會付諸東流。因此,領導應學會以下幾種用人方法:
  1.知人善用
  對于人才管理,現代領導者首先必須做到“人盡其才,物盡其用”,對人才進行合理分配和調度。面對更復雜化的環境,領導者廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。一個人的才干再高,也是有限的,且往往是長于某一方面。而將眾才為我所用,將許多人才融合為一體,就能組成無所不能的全才,發揮出無限巨大的力量。例如,歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的領導典范。劉邦市井出身,文不及張良蕭何,武不如韓信,卻能驅策自如,善于發揮各自所長,用人到位,最終成為漢代開國帝王。那么,如何才能做到“人盡其才”呢?首先要求領導者要不搞集權,敢于知人善任,放手管理,領導者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。其次,建立科學的人才管理機制,為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。第三,作為領導者,要敢于提拔開拓進取的人才,重視胸襟寬廣的人才,不拘一格用各種合適的人才。最后,領導者應充分重視人才管理,把管人藝術提升到相當的高度,應認識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈,而有人才放而不用、或有人才不知如何用就是一種悲哀了。
  2.保持與下屬的友好關系
  在經典的組織理論中,我們了解到領導者的權力來自于兩個方面:結構權力與非正式權力。在知識經濟時代,企業需要對外部環境做出快速反應,企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力,這種支持與努力應該是發自員工內心的,而不僅僅是表面的敷衍。所以,領導者的權力將更多地來自于非正式權力,而其中最根本的前提與基礎就是要求領導者與員工建立友好的關系。在現實的企業領導實踐中,領導者的各項工作目標、決策和意圖都是在與人交往的過程中實現的。所以,領導者與人交往,特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標,而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中,低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往會使下屬感到不快,甚至產生抵觸情緒,這將大大降低信息傳遞和反饋的效果,對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流,這種交往使人心情愉快,充滿著信任、支持和諒解,因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高,領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以,保持友好關系是用人藝術中不可或缺的一環。
  3.核心最顯凝聚力
  常言道:“一個好漢三個幫,一個籬笆三個樁。”這說明,凡干成大事業者,必有一個各類人才組成的志同道合、堅不可摧的領導核心。這個核心主要是相對領導者而言的,領導者的核心作用主要表現在兩個方面:首先是體現領導與下屬之間的核心凝聚力。俗話說:“良禽擇木而棲,賢臣擇主而事”。也就是說有作為的人愿不愿意為某個國家為某個集團效力,往往看這個國家、這個集團的領袖的素質高不高,團不團結,凝聚力強不強,也要看這些領袖們的個人影響力以及用人是否得當,是否唯賢。漢高祖劉邦在個人武藝、統兵的能力等方面均不及西楚霸王項羽,兩雄混戰5年,最終劉邦奪得天下,究其原因,雖有種種,但劉邦的核心作用,善用人才正是其關鍵的一條。三國歷史上的蜀國也正是劉備和諸葛亮等人結成核心的產物。劉備深結仁義,得名將關羽、張飛,他雄才大度,真情真摯,得諸葛亮此奇才,使得蜀國屢戰屢勝,由弱到強,最后鼎足一方。
  其次,領導的核心作用也體現在領導與群眾之間。常言道:“得民心者得天下”。天下歸心,必成大業。自古以來,凡成就大事者,無不側重于民心的歸附,善于凝聚民心,才能得到民眾的支持。漢高祖劉邦愛民如子,善待民眾,占據了“人和”,成就了大業。新中國建立前,中國共產黨的軍隊不拿群眾的一針一線,幫助民眾打土豪、分田地,把軍隊建設成為人民的隊伍,軍民一家,如魚與水,使人民緊緊地圍繞在中國共產黨周圍,以共產黨為核心。
  所謂“世有伯樂而后有千里馬,千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道,是一門復雜精細的科學,需要領導者的高度領導藝術,需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用,而人才管理藝術則可人盡其才,這兩個方面互為前提、互為保證,缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天,用人藝術已經成為領導者磨煉內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

天水行政學院學報91~94C3管理科學林霜20082008
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作者:天水行政學院學報91~94C3管理科學林霜20082008
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2013-09-10 22:01

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