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從拿雷軍投資再到賣身騰訊,我的決策錯了嗎?
從拿雷軍投資再到賣身騰訊,我的決策錯了嗎?
創業邦      阅读简体中文版

  2004 年,我代表 CNETChina 談收購蜂鳥網,當甲方。

  2008 年,我拿了雷軍的天使投資創辦旅人網,當乙方。

  2011 年,我把自己創辦的旅人網賣給騰訊,當丙方。

  2014 年,在這次騰訊電商的大調整中,我在騰訊管理的旅游業務,被當作騰訊投資同程網的附屬條件賣給同程,當丁方。

  簽完騰訊的離職協議,從 08 到 14,6 年的努力一筆勾銷。瞬間的感覺星沉海底,雨過河源。說不清是清爽還是悵然。

  過去十年,甲乙丙丁,紛紛往事都搭載時光穿身而過,長在身上的體會,我想是兩個詞“愿景”和“決策”。

  我們從一個職場新人開始在這個社會上游弋,先贏在能力和能量上。然后,輸在愿景和決策力上。

  我們開始決策自己加入哪家公司,和哪個人結婚,接著決策在哪個價位買入哪支股票多大倉位。接著決策自己開始一個什么樣的事業,及,怎么告一段落。

  最初大家的素質和能力都差不多,一次又一次決策后,大家的路徑、視野、資源、能量千差萬別。

  蜂鳥的創業團隊,把蜂鳥網賣給 cnet 是個正確的決策。這段故事發展至今,長達 10 年,有空再講。

  我決定創業,是個昏頭的決策。

  雷軍投資我創業,是個清醒決策。

  我把網站賣給騰訊是個思考后的決策。

  騰訊決定在大兵團作戰年代,把所有小舢板都并入大艦隊中,是個戰略決策。

  我決定不加入新艦隊,空手離開,也是個決策。

  《挪威的森林》里,渡邊問永澤,為什么這么花心。永澤說:“自己有這種能力,身邊又總是機會,為什么不試試。”

  我的創業決策就是如此輕率和機會主義。

  用一天做出決策,然后一擲六年。

  但為什么雷軍會支持我昏頭的決策?我沒問過他。雷軍可以講出比溫家寶總理更溫暖人心的言辭,我自己腦補一下就好了。

  我自己更愿意相信的答案是,雷軍是一個擁有很高個人愿景的人,他是一只大鳥,需要很多羽翼。所以,以他的地位和財富,才愿意和很多我這樣的初級創業者落個交情。

  而其他與他同身價的大佬,只需要同等能力的生意伙伴。因為愿景不同,雷軍和很多大佬在是否愿意照顧一個初級創業者這件事上,會做出完全不同的決策。

  2011 年,騰訊為什么會買入我?我也沒有問過。

  我個人愿意相信的答案是:2011 年以前的騰訊,是一個鼓勵變量發生的企業。也就是所謂的叢林法則。

  競爭分常量競爭和變量競爭。

  按照既定模式走,不斷獲取支撐性資源,不斷把體量做大,是常量變化。常量競爭就是比大小。比如武術神馬的其實是扯,真打架一定塊頭小的吃虧。

  但如果另外塊頭小的用槍了,就是變量競爭。

  比如,團購出現是商業模式的變量,但千團大戰,就是常量競爭了。

  那個時候的騰訊,更喜歡買入有創造力的小團隊。喜歡在企業內部,保持醞釀變量的土壤。騰訊目前的很多大業務 QQ 秀、QQ 音樂、游戲、微信都不是自上而下規劃的結果。

  2014 年,騰訊為什么把 2012 年才正式成立的 ECC 騰訊電商告一段落?

  我在北京,在朋友圈照片上看到自己老板吳宵光消瘦的樣子,不能不悲從中來。吳宵光,騰訊元老,騰訊的第一個程序員。第一代 QQ 的代碼就是他寫的。一路走來, QQ 秀、QQ 會員、QZONE…都是他一手締造。正直、勤奮、大公無私、對用戶體驗無比追求極致。如果再有人說雷軍是 IT 勞模,我就會說,那是你不認識吳宵光。

  只有他才能將 1000 多騰訊好手,從蜜罐子般的高毛利騰訊中帶出來,殺入低毛利,辛苦無比的電商地界。

  聽說在 ECC 全體大會上,吳宵光聲音哽咽。我心戚戚。8000 弟兄,在質疑中保持團結,搏殺數年,未能帶領他們走到奶與蜜之地,人生最大痛苦莫過于此。

  而騰訊面對吳宵光,面對數千兄弟,做出這樣的決策,需要怎樣斬釘截鐵的心力!

  這就是決策。

  冰冷、堅硬、無情。就像天道。老子說“天地不仁”。

  這是常量競爭的年代,京東已經得勢,在大體量面前,微創新沒有意義。

  在唯品會已經 100 億市值的今天,經此交易,騰訊過去的投資可以很快收回。從現金來說,是正確的決策。

  但同時,這次決策,也會極大傷害騰訊內部創新創業的土壤。論勞苦功高,誰能超過吳宵光?在戰略決策不自主的情況下,面對新業務,誰還愿意扯旗而出,拉一幫兄弟走向未知?

  沒有愿景支持的決策都是機會主義。

  所以,判斷一個人,除了顯性的能力和能量,還應該關注他的愿景。他們的愿景指引他們的決策方向,那是他未來的道路。

  而我呢,2014 年,我很清楚自己不是創業的料,但有成就他人之心。所以,希望可以為這個時代最優秀的人服務。并愿意為這個決策一擲十年。

2014-07-05 04:59

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