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給游戲創業者上的一堂課
給游戲創業者上的一堂課
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  最近有很多大公司的團隊出來創業,趁著行業火熱的東風拿了一筆大資金,這些人當初都是大公司里面的高手,不滿老板們總是不照顧員工,加上一些成功先行者已取得耀眼成績,于是準備出來大干一場,做款受歡迎的游戲,等賺到了錢再好好犒賞員工。

  然而,過去出來的團隊也真不在少數,往往事與愿違,總是還沒做到一款受歡迎的游戲,銀行里的存款就快要見底。公司雖小,員工人數已經數十個。每個月開門什么事情都還沒做,就要花掉幾十萬,第一款游戲一做就是6個月,有時候進度不小心再拖一下,游戲都還沒上線,錢就花完了。

  這其實是從大公司跳出來創業的人最常有的通病,那就是直覺的以為“小公司 = 大公司的縮小版”,所以從美術、程序、策劃、產品經理一路下來,通通采正規軍的編制。他們其實與很多草臺盤子犯的錯本質一樣,即缺乏“審慎”。拿破侖認為一個戰略領導人所具備的所有品質中最理想的是具備審慎的品質。在拿破侖眼里,審慎表明的是一種行為,這種行為是隨經驗而增長的智慧的結果。在事務管理中理智,在資源使用上節儉,在有危險或冒險時謹慎,在做出決策前運用智力和經驗,在行動時主動積極,是審慎的行為體現。

  沒有接受過充分創業教育的游戲從業者,做預算時,一定要砍掉你一半的預計收入,加倍你的成本估計,然后把產品開發周期比預想的延長1.5倍,如果這時你的財務預算報表還是不錯,你就可以開始創業了。

  而更重要的一點,是年份。就像紅酒要好喝,年份往往比酒廠更重要,每個創業領域也都有它的最佳年份。科技的突破、環境的成熟、市場的開,總會突然讓某種產品與商業模式的成功機率激增。2004 是社區、2005 是視頻、2008 是社交游戲和垂直電商、2009 是團購與閃購、2010 是移動社區、2012 是移動游戲,而這兩年則是移動電商。

  12年到現在過去了兩年,大的游戲公司都已經投身進來,這遠不是起初自由奔跑的年代。仔細想想,如果用大公司的邏輯創業,那要打敗大公司的機率微乎其微。大公司資源豐厚,編制完整,一次就是開8個、10個項目,其中只要有一、兩款出現小成功,再把營銷預算整個灌下去,當場就把前面的投資成本全部連本帶利賺回來。但小公司沒辦法這樣搞,你不但一次只能做一款游戲,而且就算出現小成功,也沒有營銷預算可以倒。所以你不能打正規軍作戰,必須要改打游擊戰,當個大公司的相反。他們分工明確、編制完整,你就必須要以一敵三、借力使力。他們花大成本在打造游戲畫面,你就必須要認清大多消費者其實要求不高,先花 20% 的力氣達到 80% 水平就好。他們花一年的時間做史詩級的大作,你就必須要從小品級開始。也就是說,當他們用大大的資金去做出多個嘗試,那你就必須要用你少少的資金,也做出最多個嘗試。畢竟做游戲的成功機率大家都差不多 (如果你的機率比大公司低很多,那也別出來創業了),每一塊錢投資的期望值也不會差太多 (小品游戲如果比大作好賺,那就會有更多人投資小品,搞到最后大家都差不了多少),所以除了盡量壓榨自己的成本外,你就只能增加嘗試的次數,才能提高在有限的資金里面,找到一個成功的機率。

  在大公司的環境里面,“與眾不同”幾乎是等同于自殺的行為,就算你運氣好賭對了,也會引來小人的妒嫉與報復。久而久之,想出鋒頭的人逐漸被馴服、淘汰,最后要在大公司里生存,你變成“一樣”,因為“不一樣”幾乎等同于自殺的行為。這樣的結構也影響了大公司的產品策劃,所有的功能、設計,往往都是看“競爭對手”做了什么,哪些東西獲得了市場的青睞,那我們就趕快拿來做,因為唯有這樣才能夠成功的說服老板。千萬別嘗試做不一樣的東西,因為那只會面臨項目被砍或是自己下臺的風險——老板也不知道消費者要什么,也想要保住自己的飯碗,所以跟別的公司一樣,是最安全的作法。

  所以如果你抱著這種“一樣”的心態出來創業,你會自然而然的去跟其他平庸創業者的想法趨于一致。要擺脫那種想跟大家“一樣”的自然反射,你必須先學著與眾不同,無論是想法或是作法,那,才是避免與絕大多數新創公司一樣走上自殺那條路的唯一方法。

  在非洲的草原上,牛羚、黑斑羚、斑馬、水牛與疣豬的數量,多是以十萬或是百萬頭計算的,而它們的最終捕食者獅子的數量,則是以千頭計算的。在中國的游戲產業,每年約有一千個游戲被制作出來,最后能夠獲利的大約是一百個,能夠大成功的約是十個,而最終能夠上市或者被并購的游戲公司,則只剩下個位數。

  這些比例存在著很高的相似度,因為自然界的競爭與商場上的競賽,其背后原理是非常接近的。物種不斷演化去適應生態系不斷的變遷,最終能夠征服食物鏈頂端的,當然必須是Top 0.1%的DNA。

  然而一般的家庭、學校、社會所給的教育,是 99.9% 的教育,它教你要跟大家一樣,并且鼓勵你去質疑,甚至懲罚那些做不一樣事情的人 — 沒寫功課,逃課的就是壞孩子,無論老師上課的內容有沒有意義。考試不及格的就留級,無論這個學生的心智成熟度到底有多高。

  但出來創業,你不能當 99.9%,因為 99.9% 都只是被獅子吃掉的獵物。你必須要想辦法從他們之中跳出來,成為最后的那 0.1%。

  這代表你需要努力抗拒長期被訓練出來的反射,那種想要“跟大家一樣”的反射。這代表當你看到有人在做不一樣的事情時,你要抗拒想要嗤之以鼻的本能,好好的去觀察他們在做的事情,背后的邏輯,有什么你可以學習的地方。

  創業是一個千中選一的世界,而唯有從出發點開始,把自己變成千中選一的那些人,才能有機會生存下來。



  創新工場不是專門的游戲投資機構,但因為游戲行業創業者實在太多,幾乎每周都有創業團隊來找我們聊投資的事情。有些團隊明顯是做足了功課才來,無論是自己的產品、市場、團隊,還是我們的投資偏好,他都研究的非常清楚,會議可以直接的進到第二階段,開始討論為什么他需要錢,拿到錢之后對他的公司有什么幫助,而如果我們投資他,又能給他帶來什么價值。

  有些團隊則比較嫩,第一次來的時候可能連產業的結構與趨勢都還沒什么研究,只有一個產品方向和幾個相互認識的核心人員,覺得需要資金來雇用人手完成事情。碰到這種團隊就比較辛苦,需要反復交流并鑒定團隊是否有足夠潛質以避免錯過機會。這個過程有時候很重復、很繁瑣,但我們必須一直提醒自己,這不能怪創業者,大多數游戲行業的創業者沒有經歷過融資這件事,總是有人要出來負責教會他們的第一次。

  最后有一種團隊簡直讓人氣結,他們之前拿了一筆小資金,開干了一段時間,結果來談的時候不但沒有把功課做好,重點是連銀行的存款都已經剩下個位數。他來找你的時候已經發不出薪水,哪有有時間考慮計劃?這種時候我們真的是兩面不是人,如果在信息不充足的情況下投資,那很難對我們的投資方交代。但如果完全不理睬,好像幫助創業者都是放屁,或者說可能錯過寶。碰到這種團隊我們只好很快地進行調研,但成功的機率往往很低,因為在這種情況下,公司多半已陷入惡性循環,很難挖出什么值得投資的亮點。

  所以要提醒創業者的,是你們面對的其實不是一個市場,你們面對的其實是兩個市場。你除了要把產品銷售給玩家之外,也必須要把公司在資本市場成功的賣給投資人,這樣你才能募得足夠的資金,幫助你做出更大、更新、更好的產品,把公司帶到下一個階段。資本是一個市場,因為市場里面有很多不同種類的客戶,每個客戶都有自己的喜好,自己的愿付價格,和自己希望得到的報酬。

  你或許會問,不是說最好的創業公司是投資人捧著錢來找你的嗎?對,但那種公司出現的機率大概是 0.01%,更重要的是要達到那種“神”的狀態,很多時候不是努力就夠了,天時、地利、人和,缺一不可。所以務實的創業者,要未雨稠繆,提早開始與資本市場互動。

  很多初創業者犯的第一個錯誤,是沒有去意識到風投不是一種研發補助,而是一種投資。既然是投資,最大的目的就是要產生報酬。此外,就像共同基金一樣,風投管理的基金絕大部分不是自己的錢,而是向法人及個人股東們所籌得的資本。多數風投基金有7-10年的壽命限制,在那之前必須要產生出好的投資報酬,并且連本帶利把資金歸還給股東,才能夠達成基金當初設立的目的,也才有機會募得下一支基金繼續營運。當然,實際上并不會等到第一支基金完全清算完畢才開始募第二支基金。

  當風投決定要不要投資你之前,最重要的先決條件是“信任”。再厲害的團隊,如果有誠信問題,那絕對沒有人放心把錢交給你。信任基礎很難建立,這也是為什么向風投募資總是一個相當漫長的過程。也因此等到缺錢時才開始找風投是最壞的策略,聰明的創業者在平時就會定期與風投碰面,通過一次又一次的交流過程讓他了解你,進而培養信任基礎。“他還沒有投資我,怎么會幫我的忙?”一般的創業者可能會問。事實上,如果一個投資人不愿意在投資前對你付出,那代表他在投資后也會對你斤斤計較。相反的,我認識的所有好投資人,都會先跟團隊一起交流多次,確定雙方合得來再談投資。沒錯,先同居后結婚的概念。此外,讓潛在投資人參與你的工作,也是一個在過程中贏得他信任的好方法。

  很多人有一個誤區,就是問“吸引投資人有沒有什么技巧?”因為投資有風險,所以投資人不得不去思考言外之意、弦外之音,要去觀察言行之間的一致性,要從種種語言之外的信號,來幫助我們做這些攸關重大利益的決策。

一個創業者說他有很棒的計劃,但要有人愿意投資他才要開始創業,這是一個信號。

一個新創公司創業不久,公司還沒賺錢創辦團隊就坐領高薪,這也是一個信號。

一個高階主管離職出來創業,前老板愿意投資支持他,這是一個信號。

一個高階主管離職出來創業,前老板無所不用其極的防堵他,這也是一個信號。

一家新創公司出來募資,開出遠高于市價的估值,這是一個信號。

一家新創公司出來募資,開出遠低于市價的估值,這也是一個信號。

一家新創公司出來募資,募資額度遠高于他們需要的資金,這是一個信號。

一家新創公司出來募資,募資額度遠低于他們需要的資金,這也是一個信號。

一家新創公司突然資遣一大批員工,這是一個信號。

一家新創公司突然有一大批員工離職,這也是一個信號。

一家新創公司好像做得不錯,下一輪增資時原股東卻沒有意愿繼續加碼,這是一個信號。

一家新創公司好像做得不錯,卻只有原股東愿意繼續投資,這也是一個信號。

  這些狀況傳達的,事實上都是價值觀與組織健康的信號。因此當投資人接收到了這些信號,馬上就會拿來跟與團隊言語所描述的情況對照。如果兩者之間缺乏一致性,則投資人往往會選擇相信更客觀的信號。

  當廚師從早到晚在廚房里面準備食材、烹煮、精心擺盤,然后由服務生幫他們把料理送給客人,久而久之,他們會漸漸與實際的用餐過程脫節,接著開始愛上自己做出來的精美藝術品,反而忘記了為什么要煮飯這件事情。這時候,當服務生跟他們轉達客人說食物不好吃,廚師會非常的受到侮辱,甚至是惱羞成怒。這很難怪他們,因為廚師把自己的一天,都奉獻給了這道料理,它怎么可能不好吃?問題是,如果你仔細想想,廚師其實不是為了料理而煮飯的,料理不是廚師的產品,廚師的產品應該是客人臉上那個滿足的表情,是他們吃飽喝足之后那開心的模樣。這點日本料理中的壽司師傅是做得最好的。他們通常站在吧臺前面,第一線的與客人互動,把精美的壽司送到客人面前后,師傅不是離開去做別的事情,他們就站在那里,用雙眼仔細的觀察客人吃下壽司后的臉部反應,接著與客人交談取得重要的回饋,再來決定下一貫該怎么調整。他們一心一意不是做出最棒的壽司,他們一心一意要讓客人滿意的離開。因此,壽司在 19 世紀初被發明出來,原本只是一種不在乎美味的快餐,然而經過了兩百年與消費者緊密互動的研發后,壽司不但成為了日本料理的最高精神象征,并且很有可能是全世界最常有創新出現的食品種類。

  所以,不要在意投資人是否對你有偏見,也不要在意你的ppt是否格式優美,讓員工充滿熱情和凝聚力、讓實力轉化成你語言中的自信,讓經驗表現在你行為的點滴之中。各位創業者,千萬別再搞錯了。



  很多創業者并沒有真正明白“投資就是投人”這句話的含義。

  這個世界絕大多數的運作,都不在你眼前發生。MIT 學者 Daniel H. Kim 建立了一個模型來描述一個人看世界的五種層次,也就是我們常說的“深度”。

  最淺的叫做“事件”,也就是在我們眼前發生的種種,例如:白天變短了、夜晚變長了。事件看多了,你會開始察覺到“規律”,例如:每年的這個時候,夜晚都會開始比白天長。在沒有工具的幫忙下,人類天生能夠觀察到的,大概只到這里。

  在眾多感受到規律的人里面,有少數好奇心強的人會想要知道是什么讓規律發生,他們開始制作種種的工具,幫助他們更進一步了解這個世界,所以望遠鏡被發明后,有些人開始知道原來我們住在地球上,地球傾斜的繞著太陽公轉,所以會出現四季,這就是所謂“結構”。

  再往下是“心智模型”,也就是始作俑者的為什么要設計這樣的結構。假設你觀察到的事件是“滿 1000 送 500 的周年慶”,規律是每年都會發生兩次,結構是因為百貨公司每到了這時候都需要刺激購買、消化庫存,所以有了這樣的規律。所以這個結構的背后,又是怎樣的“心智模型”呢?首先,一定是百貨公司老板想要賺錢,不想賠錢(庫存、機會成本)。另外,會選擇使用“滿千送百”這樣的優惠方式,而不是直接打折,應該是它對于品牌價值的傷害力較低,況且消費者得到百元禮券之后,往往還需要再選購更多商品,會進一步讓百貨公司賺到更多的錢。那既然這樣的活動有效,為什么一年只辦兩次,而不是天天辦?當然是因為如果太常辦,消費者覺得不稀奇,那就失去了刺激購買的作用。當然這樣的思考還可以繼續下去,不過到此為止,我想你大概抓住了心智模型的意思。

  最后、最深的一個層級,叫做“容器”,它是什么,就是限制心智模型的那個東西,也就是始作俑者的“價值觀”。以上述例子來說,百貨公司老板的價值觀,應該是自己能夠多賺一點錢,遠比很多其他的事物來得重要。辦活動帶來了周邊交通的阻塞,消費者一大早起床冒著酷熱與寒冷排隊,或是因此買了很多用不到的東西帶來的浪費,都只是為了百貨公司老板賺錢必須要有的犧牲。或者從另外一個角度來說,那都是他人的心智模型與容器的所造成的行為,不是百貨公司老板應該負的責任,至少在百貨公司老板的價值觀里,應該是如此的。

  也就是說,這個世界是由每個人的價值觀所產生的心智模型,相互影響、磨合之后所產生出的各種結構,互相碰撞再產生出的各種規律,互相交錯而產生出大大小小無數的事件所組成。所以當你看到一個事件時,你必須要能夠再往下挖四個層次,才能找到這個事件發生的真正原因,每個事件最終都是由某一或多個人格,和他們的價值觀所造成。

  一個失敗的創業者,與真正能夠長期成功的創業家相比,說穿了,其實也就只是他們到達的層次不同罷了。

  這便是所謂的投人。



  為什么到處都是創業資訊的情況下,我仍然專門給游戲創業者(CP)分享一些內容,道理很簡單,因為幾乎沒有人真正關注過游戲行業創業的特殊性。

  我看過的一些新聞報道,大致歸結起來,要么說游戲創業沒有想象中那么美好,要么就是由一些成功者口中說出“做游戲是快樂的事情”云云。創意、夢想,這類給后來者灌輸的詞語,簡直連雞湯都算不上,最多是一杯可樂。

  Y-Combinator (創新工場最初學習對象之一)創辦人 Paul Graham談到為什么會采用一口氣投資一大批團隊這種顛覆硅谷的模式,唯一原因只是因為他們想要學會如何當一個天使投資人。所謂“集體創業養成”這種新模式,根本只是個意外的發現。

  真的,當你不斷的去讀這些創業“成功”的故事,你就會發現 99.9% 的重大決定,都是意外。而你當初花了很多時間去想的決策,事后證明根本一點也不重要。沒有人知道自己在干嘛。而這一點,哪個成功者愿意承認自己當初也不知道自己在干嘛。——不要以為別人都比你厲害。

  成功的故事要精彩,通常必須要有很大的反差。剛開始窩在一個很可憐的地方,然后前面一長段時間幾乎發不出工資,因為努力不放棄,有一天找到一個轉折點,然后忽然間爆紅,于是苦盡甘來。亦或是目標堅定,意志頑強,掉進坑里能及時爬出來,對產品精益求精,又加上找到一位好投資人,于是順風順水就做成了。媒體喜歡這樣的故事,讀者也喜歡這樣的故事。職業經理人的成功,媒體會去探究他有什么異于常人的人格特質。公司的成功,媒體則會去探究這群人到底是受到了什么啟發? 做了那一個決定? 還是看到了什么市場趨勢? 通常這些發現可以條列式的一點點寫出來,比如這個老板一天工作20小時,又或者在那個特別的時機切入市場,然后套用著“因為…所以…”的邏輯,他就成功了。但通常我們聽到的這些故事,很可能是這些人最精彩的故事,但最精彩的部份往往不是最重要的部份。最重要的部份,要不是沒被說出來,就是沒人關心,也或者他只是一個長期的做事態度,但說不出是那一個單一事件。

  以互聯網產業來說,大多數的真實故事,就只是一個努力讓自己公司活下去的歷程。大多數的手機游戲CP,跨不過第一道門檻,也就是找到代理或者上線運營。跨過第一道門檻的,絕大多數跨不過第二道門檻,即有基本的營收。跨過第二道門檻的網站,絕大多數沒辦法有長期獲利來支撐公司的成本。所以遍地開花出現無數新公司一段時間后,極大多數就進入了冬眠期,或是完全消失了。因為要過這些門檻真的很難。

  但只要活下來的,就活下來了。如果你有幾個員工,過了這么多年,你還能準時付出大家的薪水,你還是很積極的投入你的產品,你還是很熱情的堅持你在做的事,如果三年、五年,都活下來了,那這個公司長期來說,大概一定會有基本的成就。如果你能活下來一個五年,那大概沒什么理由你會撐不過另一個五年。以現在這個時間點,如果我們回去看06、07、08年創立的公司,我覺得今天如果還存在的,通常你都可以看到他們有些不錯的成果。他們不一定開始賺錢,但通常會覺得他們離成功并不那么遠。

  最扯淡的事情莫過于討論做什么才能讓產品成功。你無法預測市場的喜好,也無法預測會發生什么事,所以不用花太多時間試著去預測。而把自己跟其他人比較來判斷成功概率更是荒謬。如果他比你強,失去一點自信,加油趕上他就算了。如果發現他比你弱,天啊!那只能怨天尤人。何必呢?他人的成功跟你的成功沒有關系,這是一場馬拉松,搞清楚方向,然后不斷的跑就是了!創業是在沒有地圖在沙漠中趕路,多半時候是沒有水的,即使看到水,那可能常常也是假的。真的看到水,你也很難知道下一灘水會在多遠的地方。有的人可能有比較多的資源(例如帶了比較多只駱駝),真正的故事就發生在往前走的每一步,堅持的每一天,而不會在那些最引人注目的時刻。

游戲創業者和其他互聯網創業(比如游戲工具、平臺等)有很多差別,比如說:

1、游戲CP較少靠自己去尋找用戶。這對于很多其他產品而言,真的是很難的事情。

2、游戲CP迭代沒有那么快。通常互聯網的原則是把使用者放在第一位,產品只是滿足他們的工具,最初會把開發周期壓縮到最短,讓產品的不斷的被調整,才能更快變成符合用戶需要的東西。

3、游戲CP往往一錘定生死,如果一兩年時間沒有發展起來,劣勢會越來越大。而互聯網應用往往要熬很長時間,Google 和 Facebook 都是在成立將近 5 年后,才第一次獲利,像Zynga花了 3-4 年的時間。(不過隨著移動領域發展,你可以看到這件事情越來越快) 但總得來說,一般的互聯網創業需要一些時間摸索,往往就是需要這些磨練,你才能真正的掌握市場的脈動。而游戲CP的商業模式實在已經太成熟了。

4、游戲CP的心情要么高漲要么舒緩要么絕望,而互聯網創業者的心情往往是大起大落。今天,你可能覺得你是下一個 Facebook,明天,你又會覺得根本沒有希望。如果好一陣子都沒有好消息,整個團隊會陷入低迷的士氣。

5、游戲CP成功了都是土豪,不管干的事情多沒節操,都至少會讓人艷羨。而互聯網一些小型企業創始人并不一定能得到圈外人的尊重。或許你在創業圈子或者網上為大家敬重,但是出了這些圈子你可能不會有什么份量,因為這個社會,很功利。

6、游戲CP沒有特別穩健的成長邏輯,在力圖生存的同時奢望一夕爆紅的運氣。而互聯網創業,往往要的是不斷嘗試不斷失敗、快快嘗試快快失敗。因為每個人的資源都是有限的,所以當你在不斷嘗試的過程中,你在這場游戲中的生命值也正慢慢降低當中,當生命歸于0的時候,如果還沒猜到最終的答案組合,那很抱歉,你就掛了。所以互聯網公司總是在燒錢和融資,讓自己在這個游戲中撐久一點,猜到產業最終答案的機會就會再大一些。

7、游戲CP大多數都缺乏預見,少有策略,但長于戰術。而成功做大的互聯網企業往往在預見和策略方面更為強調。預見,是價值觀層面的東西,所以也是無法復制的。相較于預見,策略則是中期,心智模型與結構層面的東西,可以模仿,但難度很高。而戰術則非常短期,規律與事件層面的東西,很容易模仿,但如果沒有搞清楚背后的策略與預見,那個模仿幾乎是沒有意義的。

  所以,可以認為游戲CP做的是一種資源有限、公司架構的項目開發,區別只是在于團隊的選擇、項目的選擇、開發模式的選擇、合作方的選擇等等。這些選擇沒有對跟錯,它是基于每個公司團隊不同DNA組成下必然的選擇,每個人無法復制別的公司的選擇,別的公司也無法復制你們的選擇。創業過程中發生的事情也沒有那么復雜,基本上就是訂了一個目標,然后就等著被卡關。就像玩Candy Crush,運氣好的時候一次可以過個好幾關,但絕大多數的時候,是一玩就立刻被卡關,可能好幾天都還在同一關。創業多半不是在執行一個聽起來非常可行的方案,比較多的時候是在執行一個聽起來沒有完全被卡住的方案。然后邊執行邊看被卡住的地方有沒有變少。如果有的話,它非常可能是一條對的路,如果弄了很久還是沒有改善,也許就該思考要不要趕緊換條路,趁著還有生命值。

  中國的游戲行業都已經存在了十幾年,還有什么新鮮體驗存在,還有什么需求是還沒被滿足的。我想其實仍有很多,只是絕大多數現在即使有人提出來,一般人看來也不覺得它有機會。事后來看做得起來的東西,通常事前來看并不會覺得太聰明。所有正在創業的人每天卡在不同的關,解決不同的問題,再面臨新的問題,很辛苦,但也非常好玩,就像游戲中穿行于迷宮。



  游戲CP創業時有以下常見的幾個問題:

  1、時機

  許多人愛問“我什么時候適合創業?”其實,一旦你有其他選擇,那就不要創業,因為人永遠沒有準備好的時候。若是覺得自己有其他退路,就代表你還無法承受風險,很容易懷疑自己當初為什么要選創業這條路,然后又退回舒適圈。創業并不酷,也并非每個人都適合創業,更不是只有創業才叫厲害,重點是知道自己喜歡什么。同樣有個問題是“我可以一邊工作一邊創業嗎?”這要回到創業的本質來說。創業者的最重要使命,不是創造“新的”技術或產品,而是創造“使用者想要”的產品或服務。在打造產品或服務的同時,另一方面,創業者必然受到各種資源上的限制,包括人力、資金、設備等等,但最關鍵的,其實是“時間” 。因為所有的資源,尤其是最具有價值的資產與資源,說到底都是靠時間累積的(聽說過一萬小時理論嗎?),也唯有時間所打造的經驗與智慧,才真正能形成競爭者難以追上的進入障礙。

  當有一群同樣能力特質的創業者一同參與這場比賽,你覺得是全力以赴的團隊會勝利,還是把賽事當成游戲的團隊會贏?當然,如果你不在意是否能贏得市場、創造價值,那么是否全力以赴對你而言并不重要,但對于投入資源甚至資金的投資人或策略伙伴來說,他當然要選擇全職創業者來作為合作對象或投資標的。至于為什么我們某種程度上也認同團隊中可以有兼職的創業者,是因為創業需要的不只是決心,更需要對產業跟創業的理解與參與。所以,假如團隊的成員當中有比較年輕、缺乏產業經驗或創業參與經歷的,其實可以一邊担任協助的角色,一邊學習創業會遇到的各種狀況與問題。而且,新創團隊的資源有限,尤其是資金往往不多,若所有員工都采全職,將造成很大的財務負担或現金流壓力,因此,非核心成員若能一邊在職賺錢、一邊參與創業,有時候不失為一種讓創業撐久一點的方法。

  所以,兼職參與創業是很好的挑戰與嘗試(担任顧問、股東或兼職員工),但兼職主導新創事業(担任創始人或合伙人),對公司與個人而言都很危險。 問題不是創業時的身份或狀態,而是角色的重要性。這么多年業界的投資經驗啟示是,沒有人能全職做好兩個工作,兼職往往也會顧此失彼。

  2、股權

  絕對不能有完全平均的股權分配,無論你們是幾個人分配。你們絕對會吵架,意見不合,必須要有一個繼續前進的方式,卡死對任何人都沒有好處。創業決策慢比不正確還糟糕,所以這也要反應在股權結構上。此外,不要去比誰的投入高:創業團隊往往會陷入這個迷思,用投入來決定“公平”,記住,產出的價值才是重點,過去也不能預測未來。重點在于未來,不要只去關注在初期這段時間大家的付出和產生的價值,重點是未來六個月、一年、三年,你希望你的共同創辦人在這公司扮演多重要的角色,那就應該讓他擁有相對應的比例,來確認他會努力付出。

  在公司設立之前,把你的所有的想法、顧慮、不滿、需求,通通在這個時間講出來。記住,你們要結婚了,從此之后必須不分你我,如果現在就沒辦法承受實話實說,那這個團隊注定要被溝通不良拖垮,還不如先早早結束吧。人人都滿意的方案是不存在的。每個人心中都會有一個比例,但最后的結果應該是每個人都拿到比他想的少一點。如果是這樣,那就是最公平的情況。如果團隊內依然有齟齬,那么寫下來,攤開來,大家把心目中的分配各自寫下來討論。每個人解釋各自的原因,最后再一起得到一個結論。

  如果你連股權都不重視,說明你根本沒打算讓公司撐到下一次發展。

  3、團隊

  團隊湊不夠人和人員冗余是最常見到的情形。

  湊不夠人的情況,多半是因為被創業大潮誘惑,但核心成員不夠完整,比如說缺少美術(缺少程序連念頭都無法動)。員工不齊整是否可以開工,這就回到關于時機的話題,如果你覺得以你的熱情和意志一定能在短期內找到人,就開始干;反之,就不要輕易做決定。有的人會問你,行業這么浮躁,畫大餅根本不可能吸引到人。如果你說這話,那已經太晚了。有的人很幸運,只要把大學同學湊一塊,就是完整的隊伍,如果你沒有這樣的條件,怎么辦?那么,在你創業之前,一定要找到自己的導師并讓自己也成為導師。

  在美國,mentor是很常見的詞,中文也就是“導師”的意思。導師不是貴人,傳統漢人文化中所說的貴人,在某種程度上來說,必須達成提攜的作用,也就是說,你必須要從這些人的手上拿到機會或是好處,否則這人就不是你的貴人。而導師的概念,偏在知識或是經驗的傳承與解惑,幫你吹開許多煙幕,更明白幫你定位你要的方向。不要小看這樣的傳承與解惑。中國人從小到大從來沒有為了自己學習過,從中學到大學、研究生,有幾個選擇是自己所決定的?太了解書本上的東西,但是卻一點都不了解自己想要什么、想要成為什么,跟著群眾的目標走,出了社會,面對無窮的選擇與可能性,頭暈目眩。

  如果你是想創業的學生,可以看看身邊有沒有向往的學長學姐可以約出來聊聊,看看他們在做些什么。如果你在公司,可以找一下身邊各種同事,即便不在一個項目,可以一起喝酒也可以一起打球打游戲,繼而可以擴展到你的老板、上司,或是在你領域中相當敬佩并且也接觸得到的人;網絡社區里面的朋友;上述朋友的上司、長輩、同事或朋友……其實就是你社交圈可以接觸到的強者,從自己的身邊出發。你不知不覺地一直在跟某領域的朋友切磋而樂在其中的時候,你基本上也就有了自己的導師。在這個步驟中,切記急躁,千萬不要跟一只手數的出來的人數聊過以后,就草率決定,慢慢來,多花一點時間跟各個領域的朋友們多多交流,花個3個月左右是非常正常的。我們一個很大的選擇上的缺陷就是:喜歡速成,喜歡很快就有結論,其實,找尋本來就是人生必經的階段,不要輕易想要跳過,直達結論。

  導師關系這種事情有點像是約會,真的是看雙方的契合程度的,聊了一到兩次,話不投機,也是很正常的情況,不再繼續即可,但是,如果一拍即合,有種可以長期發展的氣氛,就可以定期或是不定期地向你的導師請益。至于如何經營與導師的關系?首先,你要會問問題,這點又恰巧戳到國人的致命傷,從小到大的教育中,有哪個階段鼓勵或是教導你要問出對的,有品質的問題的?問問題其實是個很深沉的思考,問題的品質,決定了答案的品質,也決定了你從導師那邊獲得的品質,好的問題能夠激起跟導師討論的火花,會成為你導師的人,一定都是聰明人,聰明人在某種程度上是喜歡挑戰,喜歡深思,也討厭無聊的,如果你每次跟導師見面都沒有準備,問不出能激起深度討論的問題,只是想要聽導師說教,久而久之,這段導師關系是沒有辦法維系的。如果只是想要聽人說教的話,我想最好的來源應該是你的父母與親戚,尤其是那種會催你結婚生小孩的那種,不是導師。而等到你的能力提升到一定階段以后,就可以開始做其他人的導師,千萬不要担心自己不夠格,三人行必有我師,當你分享得越多,你成長的動力也越強。

  等到你創業的那一天,如果你的合伙人不足,就可以在你的導師和學友中尋找你的合伙人了。不過需要提醒的是,即便合伙人找到了,也一定要確認公司雇用的前10人八字是跟你合的、對這間公司的發展是有共識的,千萬不要找只是單純來上班的伙伴。你要雇用的不是員工、也不是朋友,而是伙伴。你的團隊中需要各種等級與角色的隊友,如果有你的導師和學友加入,會讓你的團隊更完整,更堅強。

  至于團隊冗余,是一個好解決得多的問題。通常情況是從大公司出來的完整團隊,因為磨合時間較久并且担心之后招人麻煩,所以希望都保留下來。對于這一問題,只需要記住,如果管理能跟上并且有資金,團隊人多永遠不是問題。但如果他體會不到激昂的工作氛圍和踏實的存在感,會離開的人永遠會離開。只有你的核心成員才是團隊,讓他們承担更多的任務吧,只有足夠的燃燒,才有足夠的火焰。

  4、產品

  關于做什么產品,之前已經寫過好幾篇,不再重復。這里只列出四個誤區:

  1)用戶需求分析

  某個你并不喜歡的游戲在國外成功國內不成功,或是在國內有小小的成績,于是你進行合理縝密的分析,提出了一套修改方案。且住!不要自欺欺人了。如果你都不是目標用戶,你的想法通通是扯淡。做你能搞懂的產品或者干脆找個成功產品做個最快或最好的山寨吧。真的,你不是什么都懂。

  2)所有目標都達到了,自然用戶會買單

  從某種程度上講這條是真的,如果你創業的是洗浴中心。如果世界是一臺運行精準的機器,你將天賦和汗水注入,便會有成功產出那很好,但事實并非如此。僅僅因為你的產品很牛,或者你天賦異稟,也不能確保成功。同樣產品很爛,也不一定就是失敗(你懂的)。永遠不要給自己建立“如果怎樣便怎樣”的邏輯。

  3)先測試了再說

  很可能你碰到的情況是這樣的:花了8個月時間,辛辛苦苦開發完了,然后你放上線,只有100個人來了,30個人留下,9個人付了錢,隨后你就決定給記者寫稿件,到處做路演,你還申請了微博微信,給你每一個認識的人發消息求轉發,還請渠道吃了頓飯,又來了100個人注冊,過了一個月,你自認為優化調整了很多內容,你又跑過去聯系媒體,信誓旦旦對發行商說這都是測試數據,下個版本數據還會好很多。如此一直循環下去,直到公司倒閉。改產品,永遠不是你的目的,得到用戶或者找到合作方,才是你最優先的問題。如果解決不了,想別的辦法,不要抱幻想。

  4)最重要的是X

  你去參加各種活動、跑各種會、聽各種演講,總會收到一堆的經驗分享,但別忘了,這些經驗和建議都是從他們各自的經驗和立場為出發點的,因此,我們收到的建議都是帶有偏見色彩的。你可以嘗試一下,會發現任何一項建議,都會有一個直接同它對立的建議存在。作為游戲CP創業者,只需要做充足的準備,找到合適的人,建立好的研發流程、找到清晰正確的產品方向,努力提高工作效率。在產品出來之前,還有時間聽那些重復而冗長的分享?別鬧了。

  5、性格

  游戲研發出身的創業者,最常見的性格弱點是內向。但是一旦成為創業帶頭人的身份,你必須調整自己的個性,即便表現的常常不是真正的自己,但這是社會化必然需要的過程。這個世界上,會表現的人比較容易有更多的優勢。

  小公司很大的困擾,就是在各種場合總是會被大家質疑。有太多太多的問題,可能你聽了睡不著覺。所以很多人當公司還很小的時候,不太喜歡出門參加對外活動,寧可把所有的時間,坐在辦公室里做自己的事情,因為被別人不看好的感覺并不好受。但是在創業的初期,尤其如果自己對這個產業沒有真的很熟,并不完全知道自己在做什么,多接觸外界的刺激,多認識外面的人,也許可以帶給你一些啟發。我很喜歡“啟發”這兩個字,它通常代表某一個可以立即化成行動的靈感。有很多啟發都是來自于和人的談話,而且啟發通常像閃電一樣,是忽然不預期來的。也許你本來只是去請教一個粗淺的問題,但后來發現真正的啟發來自于認識了另一位創業家。這些效應我們無法預期,唯一的方法就是把觸腳向外,用力地延伸,讓機會自己找上門。

  有很多成功者的創業過程中遇到了許多貴人,如果沒遇上他們,不知道今天的結果會有多大的不同。每個認識貴人的過程,背后都有個故事,也許它是經過了好幾輪的接觸,但他們的共通點,都是走出辦公室外認識的。那些曾經最用力批評你的人,也許在一些關鍵時刻卻會發揮關鍵作用。

  在創業過程,不管那是不是你原先想做的事,必須不斷和各種人打交道。有友善的人,有熱情的人,也不免有不友善、不熱情的人。當然,不是每個創業者都很會交際、很會說話、很外向。絕大多數的時候你還是可以當自己,只要你能把該做的事做好,方法絕對不只一種。你不一定要很會說話,但你要讓對方覺得你很真誠。真誠多半不在于很會表現,比較在于把事情做好并符合別人的期望。如果你不是一個愛講話的人,也沒有能力變成一個愛講話的人,這世界必然有適合你這種style的人生存的方式。但是,如果能有助于你事業成功的事情你一點都不想去嘗試,你確定你真的下定決心了嗎?

  也許,你會發現不管你的新名片上面寫的是CEO、總監、程序、測試、客服還是沒有任何title,在大家眼中都沒什么差別,因為他覺得你的公司很小,小到可能只有一個人。那么你就得發揮小螞蟻的力量,這可以是很大的力量,如果你知道自己在做什么,如果你相信自己,而不是選擇相信別人對你的眼光。如果你可以謙卑的用誠意去打動別人,我想這段時間,你會有很大的收獲。不只是事業上,也是個性上的最好磨練。我想在我們受過最多挫折的期間,我們都變成了更堅強的人。你資源最短缺的日子,往往是一段你頭腦最靈活的日子。

  6、融資

  相信我,這世界上最恐怖的不是笨蛋投資人,也不是什么都不管的投資人,而是“不懂又想要插手”的投資人。他們會叫你趕快多雇一點員工、干預產品決策、沒事叫你開董事會、做報告,甚至還想要把你開除,找專業的人進來“管理”,天啊!

  怎樣的投資機構算好的投資機構,之前也寫過一篇,可以去翻舊文。這里只簡單匯報一下創新工場的風格。與一些機構投資大量團隊任其生死的風格不同,我們去年下半年開始正式進行游戲CP的投資,大概十幾家,尚沒有任何一家失敗。而且如果有人愿意跟進,我相信也一定會取得良好的回報。為什么沒有多投?其實很簡單:數量多了我們就沒有足夠的時間精力來幫忙。成為5%大紅大紫以外失敗的95%還是避免自己的創業旅程成為曇花一現,不同創業者有不同的選擇,我們也有。本質上,我們是創業的投資者,而不是找創業者的投資者。

  7、失敗

  在Google中,“成功”有12億個搜尋結果,而“失敗”有5億個;對照之下,英文“success”+“succeed”共10.2億個搜尋結果,而“failure”+“failed”共10.9億個結果。我們身處在一個不喜歡討論失敗與面對挫折的環境。

  昨天有個剛創業的兄弟跟我說,覺得一切都很順利,跟很多其他創業者聊到的問題在他的公司中都沒出現,是不是很開心?我不置可否。所有第一次創業的人,都會歷經“無知的樂觀”、“知情的悲觀”,最后才能走到“有知的樂觀”。從未有差。我認為創業最需要的東風,不是“資源”,而是“挫敗”;也就是“知情的悲觀”的過程與經歷。

  創業一開始,你會沒有方向、只有熱情,沒有戰略、只有戰術,然后遭遇各種挫折,包括產品、市場或團隊的各種問題與失敗經驗,在當中學習到知識與技能,但是唯有態度正確,才能讓你走到最后的成功局面。大小不同的挫敗,是創業歷程中的養分,更是創業者的禮物。 越大的失敗,往往能激起越大的成功。 前提是,你有克服挫敗的決心,與面對自己的勇氣。

  一般來說,創業過程中可能遭遇幾種嚴重的失敗情境,分為三類:

  1. 事業失敗(團隊面、市場面、財務面)

  例如無法組織完整的戰斗團隊,或者成員遭逢家庭困難或意外而無法繼續;市場環境不如預期,或者發生巨大變故(如經濟危機、行業信用危機等);也可能是財務管理出現問題,籌資能力低落或募資時機不對,導致事業無以為繼。

  2. 做事失敗(研發面、產品面、銷售面)

  例如技術開發時程過長,版權糾紛或美術外包超過預期;程序BUG太多,服務器不穩定;產品銷售能力不足,沒有找到代理,創辦人也不具備運營或營銷能力。

  3. 做人失敗(領導面、管理面、誠信面)

  例如核心團隊缺乏共識,沒有具有領導能力者愿意担當責任,負起公司成敗關鍵;或者是團隊的管理出現問題,公司長期籠罩在信任危機或過度樂觀的氣氛中;最糟的是創業者講話與做事沒有誠信,讓客戶、員工與投資人一再失去信心。

  不同情境的挫敗,有些可以修正,有些可以重來,但有些問題如果不敢面對、沒有解決,你將沒有機會從頭開始、東山再起。從這些年的創業經驗中,還有許多連續創業者的故事里,我觀察到的是:事業可以再起,關鍵是方向與資源;做事可以重來,關鍵是策略與執行。唯獨做人失敗很難挽回,除非肯認錯并修正。

  由于創業的過程中,挫折每天發生,失敗更是常態,所以最重要的,是保持你面對挫敗的平常心,還有檢討學習的能力。 關鍵是,你要熱愛你的事業,誠實面對你的團隊與客戶,那么就算面對再大的失敗,你也有能力與機會再來一次。所有的成功,都是一道一道的傷痕所造就的,而成功的唯一秘訣已經被書本重復了一千次:堅持。

  創業就像人生和海浪,有低潮也有高潮;而創業之所以特別的原因,是因為創業的過程中連失敗或挫折都能讓人享受。而若是創業中的每次低潮都讓你質疑開始的理由、甚至想要放棄,就該重新評估自己是否適合創業。當你連失敗都能享受,那件事情就是你的天命,因為即使沒有人肯定,你還是知道踏出的每一步留下了什么樣的足跡。



  第一講中的料理比喻吸引了很多人的眼球,或者是味覺?我們來繼續這個話題。《壽司之神》中小野二郎如此說到,“為了做出美味的食物,你必須吃美味的食物。食材品質固然重要,但你必須鍛煉出能分辨好壞的舌頭。沒有好的味覺,做不出好的食物。假如你的味覺比顧客差,你要如何打動他們?”

  簡單的事情每天都做就不簡單,也許這些事情說來都不難,但是每天都做、一直做、做超過一年就不簡單。

  創業過的人都會深刻體會到,每一個工作在你找到適合的人接手前,最好你最核心的團隊都有人下去做過。你不能買一臺電腦,就找個程序員來,放手讓他去寫程序。你也不能買一臺電話,就找個客服人員來,放手讓他去接電話。你需要自己先了解一個崗位的人在干什么,直到你覺得你弄懂了這個角色。

  小公司沒太多事好管理,所以不需要在上面動口指揮大家的人。也很難想像,在小公司里,一個沒真的下去做過的人,能有足夠的知識來帶領大家。在不同崗位間嘗試,是我覺得創業最有趣的經驗之一。平常我們在公司工作,其實很難得有這樣的機會,公司組織傾向于讓一個人在他最擅長的地方永遠做下去。我看過一些非常大公司的程序員,公司如何訓練他們在引擎的一個模塊中專注地投入優化,甚至跨越好幾輪的產品周期。這是非常了不起的事,也是很專精的一門學問,但這絕對不是剛創業的人該做的事情。每件事都做做看,即使每件都只能做個60分,但好的創業者應該樂于弄懂從而找到對的人來讓它變成80分,而自己再投入下一件事里面。

  雖然原則是這樣,但沒有人喜歡跟大小事都想管的主管共事。所以做為創業者,你必須在你相信的事上面有你一貫的堅持,然后想辦法框出一個框架,在這個框架里面,給你的隊員足夠的空間和自由。如果你是個什么都喜歡動手做的人,創業對你來說,并不是太壞的生活。

  但以上,也僅僅鍛煉的是“能力”,是最簡單的一環。我們對自己有什么能力、沒有什么能力,通常有相當程度的認識。能力同時也是最容易取得的。在能力之上的則是“熱忱”,也就是我們能持續有興趣,不辭辛勞,也想要做的事情,也想要完成的任務。熱忱是比較深層的心理需要。最后是“市場”,也就是人們愿意付錢的原因。對絕大多數人而言,市場是我們理解最少的,用戶的品味與習慣不斷在變動,行業規則也不斷在變動,每家公司在行業內所占有的份量也不斷在變動,因此市場是一個非常非常難確切掌握的東西。

  首先,熱忱常常會驅動我們去學習某些能力,但如果這件事情與市場沒有交集,那頂多就只是一個嗜好。有些時候我們會對創業有很大的熱忱,但如果那不是我們能力所及的范圍,則頂多是一個幻想。最后,當有一件事情我們能夠做得很好,而且市場愿意付錢給我們,雖然我們對它并不是超級感興趣,這還是有可能成為一個小生意,甚至做成一個事業。

  我們總是會看到一種人,他們一頭熱地看到市場里的機會,卻沒有認知到追逐這個機會所需要的能力;相反,另一種人則是很專心地用很好的技術在做自己想做的產品,卻沒有認知到它并不被市場所需要。但最神奇的事情,就是當你找到熱忱、能力與市場的交集,你的熱忱會驅使你去理解市場還欠缺什么,接著推動你去學習滿足這些需要所必備的能力。最后當你成功的滿足這些用戶,無論是投資方還是合作方,甚至是熱情的玩家,這些又會讓你的熱忱得到養分,推動你繼續努力下去。這形成一個生生不息的正向循環。

  當然,在到達金三角之前,你必須先了解自己的熱忱到底是什么,這往往需要經歷很多的嘗試與體會,才能夠逐漸明白。你更需要認識市場,了解人們各種各樣的想要與需要又是什么,在市場里面又有哪些比我能力更強的公司,以及哪些將會阻礙能力發揮的規則與結構。

  我覺得創業是很辛苦的,所以每次看到在創業的人,不管認識不認識,第一個感覺就是先覺得親切,然后常有那種“唉…我懂”的感覺。創業會遇到很多挫折,而且常是處在人生一個最需要很多鼓勵的階段,所以我覺得給意見就可以,而不需要太多苛責。如果你身邊有你關心的人在創業,請祝福他們,并且讓他來上這一堂課吧。

(完)

 

2014-07-14 22:49

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