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《波士堂》20140629:前程無憂CEO——甄榮輝- 在線觀看 - 樂視網
《波士堂》20140629:前程無憂CEO——甄榮輝- 在線觀看 - 樂視網
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 發現業務模式空當

  主持人:你在開創自己的事業之前,已經在國際知名的咨詢公司做到很高的位置了,能描述一下當時的創業沖動嗎?

  甄榮輝:1989年,我進入貝恩管理顧問公司。六年半之后,我已經做到合伙人了,工作漸入佳境,收入豐厚。也就是從那個時候起,我開始計算:還有二十年就可以退休了。想著想著,就覺得二十年好像太長了。于是我就希望自己能開創企業,去獲取另一種成就感。

  我一共在貝恩公司工作了11年,頭兩年在倫敦,后9年基本上是在亞洲,其中有7年是在中國。在那7年里,我天天給別人做咨詢,眼看著戴爾電腦、百威啤酒、摩托羅拉這些跨國公司在中國市場開花結果,心里就總有一種想親自做的沖動。在中國的7年,經常在內地飛來飛去,親眼看見城市長高了,道路變寬了,電腦、手機轉眼就普及了,這么大的市場,這么好的機遇,不進入實在遺憾。而自己已近不惑之年,再不創業就沒機會了。

  另外,在內地的7年管理咨詢經驗告訴我,內地企業和西方企業的差距更多的還是在人力資源管理上。美國的經濟很早就從生產型經濟轉入服務型經濟,服務行業在整個經濟中比重很大。在人力資源管理這個領域,他們已經走在前面了。如果把人力資源管理搞好,中國的企業就會更上一個臺階。所以我覺得創辦一個人力資源服務企業挺有意義。   主持人:如今滿大街都可以看到的《前程招聘專刊》,而在1998年的時候還只是《中國貿易報》的一個招聘專版。1999年你的公司剛成立時,51job.com也不過是一個簡單的求職招聘信息發布平臺。而三年后的今天,前程無憂不僅網站擁有了400萬個人注冊用戶、17萬企業用戶,公司也發展成為一家集報紙、網站、獵頭、人力資源軟件、校園招聘、企業管理培訓于一體的全方位人力資源服務供應商。你當初是如何發現這么好的一個市場機會呢?

  甄榮輝:大約在1994年的時候,有一次我們幫一家公司在一家日報上登了招聘廣告,結果只收了十幾份簡歷,廣告的效果很差。然后我問同事,招聘找什么報紙。他們說《北京青年報》。那個時候,《北京青年報》還是黑白的。盡管如此,我們在它上面登了一個招聘廣告之后,還是收到了5000多份求職簡歷。

  實際上,在美國、日本和中國香港,專門的招聘刊物早已存在。比如在中國香港,招聘廣告最多的時候有十個億的市場規模。在中國臺灣,也有類似媒體,叫敬業行報。在英國也有一個專門招聘的刊物,誰要找工作,就買這個報紙。但是在國內,這樣的專業媒體遲遲沒有出現。一直到1998年,市場上還沒有出現類似的模式。于是,我按捺不住了,決定自己辦一份這樣的報紙,就是《前程招聘專刊》。   起步,迅速完成市場啟蒙

  主持人:萬事開頭難,我想你們也不會例外吧?

  甄榮輝:是啊。我們的報紙剛出來的時候,哪有效果啊。當時,人家根本不知道你這個報紙,也不習慣專門的招聘媒體。沒辦法,我們只能派送報紙,然后才談得上做大。你不派送,就不能把它做大。那個時候的市場推廣很艱難。我們做了兩個多月,才開始有一點點營業收入,大概一個禮拜才有一萬元的收入。當時我們要是怕的話,就不賣了。幸運的是,我們沒有怕,沒有停止市場推廣,否則就完蛋了。

  不管是報紙還是網站,專業招聘廣告服務的業務模式要成功,說來說去就兩個東西,一個是你的廣告效果,一個是信息量。而這二者又是互相制約的一對矛盾。如果在你的信息發布平臺發布廣告效果差,客戶就不會來花錢投廣告,你就沒有信息量,廣告效果就更差。相反,如果你的信息量很大,就會吸引更多求職的人來看,你的廣告效果就很好,更多的企業就會在上面登廣告,這就進入了一個良性的循環。

  我們開始面臨的難題,就是如何進入這個良性循環。為了提高信息量,吸引企業在這上面打廣告,我們的價格折扣到一折,然后慢慢地二折、三折的往上漲。我們頭十八個月的收入主要不是靠客戶和發行量增長,而是靠廣告價格的提升。到2002年,我們的營業收入比1999年翻了25倍,這里面有一半是量的增加,有一半是折扣的減少。

  主持人:我記得,1998、1999年的時候,辦都市報的特別多,而招聘類的專業報刊很少,所以當時你們同類的競爭對手并不多。為什么會這樣呢?

  甄榮輝:專業招聘刊物有一個經濟規模效益。就像我剛才說的,你要有很大的信息量,把這個東西滾起來以后,大家才習慣看這個東西。而在我國,不管是用人企業,還是求職者,都正處在形成這個習慣的過程中。市場處于啟蒙階段,沒有多少人愿意冒這個風險。   比如在香港,差不多80%~90%的招聘都是通過廣告來發布的。而在內地,情況還不是這樣。你可以做個調查,在北京大街上找一千個人來問,會發現企業最常用的招聘渠道還是人際間的介紹,通過正規廣告招聘的企業可能還不到10%。這個市場還是要慢慢地發展。

  一寸寬,一公里深

  主持人:經驗告訴我們,市場先進入者未必就是最后的贏家。你付出了很大的精力,投入了很多資金,培育了新的市場,讓客戶接受新的模式、新的消費方式。但往往到收獲的時候,跟隨者紛紛介入,不用教育消費者就可以把產品推廣出去。對于前程無憂來說,有沒有這樣的困擾?

  甄榮輝:首先我澄清一下,雖然我們花了很大的力氣去推廣專業招聘刊物這種新的商業模式,但嚴格說我們不是這個市場最早的進入者。1997年的時候,就已經有專業的招聘網站了。當然,這個不是問題的關鍵。關鍵在于,在速度制勝的時代,先進入市場是最重要的,但是先進入市場卻不壟斷市場,是沒有結果的。作為市場的拓荒者,你要很快地把跟第二位的差距擴大,進來以后要迅速地領先對手,這樣才能抬高追隨者的門檻,才能盈利。

  1999年的時候,我們并不是沒有競爭者。我們有競爭者,而且是實力比我們強得多的競爭者。但他們沒有把握住機會,沒有迅速把攤子鋪開。那時,幾百萬元就可以進入市場,到我們開辦網站的時候,大概需要幾千萬元的投入才能進入。而到現在,沒有兩三億資金,已經不可能復制這個模式了。

  主持人:聽說你把前程無憂的模式歸納為“一寸寬,一公里深”。

  甄榮輝:對,我們不但追求速度,還力圖在這個狹小的領域做深做實。這就是所謂的“一寸寬,一公里深”。

  要做深,首先就要弄清楚深在哪里,誰是我們的客戶。對于招聘專刊、招聘網站來說,關鍵要明白,在我國,是人找工作,而不是工作找人。你要抓住的是用人單位,你要賺的錢都在各個用人企業人事部門的口袋里。我們辦刊物的時候,《北京青年報》、《廣州日報》的招聘廣告已經很火了。我們建網站的時候,新浪、搜狐、網易都有專門的招聘欄目。那時候好多人說,你看人家這么多讀者,你一搞肯定完蛋。沒錯,他們當時的確做得比我大,我記得51job.com網站剛開通時,有一半的瀏覽量是通過新浪來的。但是,最后為什么我們生存下來了呢?就因為我們做得有深度,像新浪這樣的媒體,它不可能養一班人來和人事經理溝通,它不可能養一班人來搞招聘。而這正是我們的優勢。

  只有鎖定了人事經理這“一寸寬”,我才能去做深,去開發各種服務于他們的產品和服務。我們不光有報紙、網站、獵頭、培訓,還做人事測評軟件、薪資調查,這都是為了幫客戶解決問題,維護客戶關系。比如,客戶說收到很多簡歷了,很想要一個工具來幫他管理幾百到幾千個簡歷。那我們就會和客戶共同工作,開發一個簡歷管理軟件。我們還計劃辦一份專門給人力資源經理看的雜志,專門為中國廣大的人事經理服務。如果我們不是定位在這一寸寬,就不能跟客戶保持近距離接觸,就不可能擁有17萬的企業客戶。擁有了這個資源,很多事情都能做了。

  主持人:你是咨詢顧問出身,做事可能注重目標的分解和量化。我想知道,對于“一寸寬,一公里深”這樣一個抽象的策略,你們有沒有一個衡量它成敗的標準?   甄榮輝:有。我們強調相對市場占有率,也就是你的市場占有率和第二位競爭對手的市場占有率的比值。舉個例子,如果你在北京的招聘服務市場上占50%的份額,另一家日報占40%,那你的相對市場占有率是1.2。我在做咨詢顧問的時候,對好多行業進行過分析,發現相對市場占有率是直接影響一個公司贏利的最大因素。同樣是50%市場占有率,第二位是40%和第二位是10%,你的競爭力和贏利是不一樣的。國外的研究也得出了同樣的結論。

  如果能真正做到“一寸寬,一公里深”,你的相對市場占有率自然會提高。所以我們在做事情的時候,相對市場占有率是一個重要的目的和衡量指標。

  機會多,執行難

  主持人:在全球化的大背景下,國內外資金、信息、人才的交流日益深入。越來越多的人已經意識到,模仿和移植國外的先進經驗是取得成功的一條捷徑。但即便是一條捷徑,依然有很多人失敗,我想,你的成功經驗可能就是失敗者沒處理好的地方吧?

  甄榮輝:的確,今天日本、美

  國的好多東西,中國依然還沒開始做。這個不單是我看得見,別人也看得見,為什么很多錢會投到中國呢,就是看到好多機會。但是,機會和結果之間的溝壑卻不那么容易填平。你看,美國在中國搞風險投資的第一撥人基本上都是虧本。為什么?機會是滿地都有,找不到人來執行。方向和愿景都很清楚,但是你真的很難找一幫人來做。   今天你還可以發現,很多國外的商業模式在中國還沒有開始,但是要真正做起來很難,往往是做到一半就堅持不住,半途而廢。不怕你笑話,我在創辦前程無憂之前,就有過不止一次的失敗經歷。

  變革,建設性破壞

  主持人:如果中國的管理人員普遍執行力不足的話,那老板就會不得不經常沖殺在第一線,你在公司里是扮演這樣的角色嗎?

  甄榮輝:我更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架構上,讓不同背景的人在一塊,發揮最大的效能。通俗地講,就是要給下面的團隊和個人搭一個自己的舞臺。這個舞臺不能太大,太大了他干不了;不能太小,太小他沒有發展的空間。另外,舞臺之間還不能重疊。   在過去四年,我們大概進行了六次大的改組。為什么這么頻繁呢?你可以設想一下,我們在2002年是1999年的25倍,一個公司擴大了25倍,管理的平臺要不要不斷修正?這正是CEO應該做的事情。我有一半時間都是做這個事情,不斷地推動組織架構的變革。

  主持人:有時候,落后的企業很好制定戰略,領先者就是它最好的標桿。但是像你們現在已經成為行業里領先的企業了,找不到參照物了,你們怎么走?

  甄榮輝:即使跑到了前面,但我的信念沒有改變。一個公司隔一到兩年就需要一個大的變動,讓員工有危機感,習慣變革,營造一個變革的文化。這就好像病毒的抗體一樣,太長時間沒有遇到這個病毒的話,他就沒有什么抵抗力。即使我們跑在前面,還需要不斷的變革,需要“有建設性的破壞”。

  只有這樣,我們才可能十年之后做到10億美元,才可能把前程無憂辦成一個有影響力的企業,幫助我們國內的企業引進更多的人才,去和國際企業競爭。

  我說10億美元,并不是吹牛,而是有現實的標桿擺在那里:那就是日本最大的人力資源服務企業———瑞庫特公司,它旗下擁有一份最主要的人才招聘刊物,名字是“Bing”。它的整個模式和我的一樣,它能夠做到年收入30億美元,我們為什么不能?別忘了,中國的人口是日本的十倍,而中國的經濟增長速度是日本的數倍。我們的未來就和我們企業的名字一樣:前程無憂。

  甄榮輝小檔案

  1962年生于香港,香港大學工程系學士、香港大學工程系碩士,1984年到1988年在惠普香港公司從事營銷工作,1989年獲法國In-sead商學院MBA學位。1989年,加盟貝恩管理顧問公司,先后在倫敦、日本工作,后開辦貝恩香港辦事處和北京辦事處,并晉升至中國區副總裁。1999年,創辦前程無憂,2000年4月至今,担任前程無憂公司CEO。

2014-07-15 14:58

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