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趙令歡:未來,這四個領域將有好機會
趙令歡:未來,這四個領域將有好機會
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文章來源:來源:鳳凰財經•總裁在線 作者:權靜

國企改制的真經就是看領導人

趙令歡:過去十年,我們投了26個不同的企業,總共31筆投資,就是國企改制,幾乎囊括各種形式各種組合。我們的經驗,從很大程度上在很清晰地支持著這次要做混合所有制這么一個政策趨向。

問:最一開始國企改制作為抓手切入點的時候,當時是出于什么樣的考慮?

趙令歡:首先我比較了解國企,以前在國企干過。我覺得,國企有很強的資源優勢,人也都不錯,但體制弊病比較明確,隨著中國不斷地往市場化推進,這種體制弊病會越來越凸顯,改是勢必要改的,所以我覺得我們可以把這個當做一個切入的機會。

問:你們是怎樣成功地幫助國企完成轉制,有哪些具體措施?

趙令歡:我們的真經,就是所謂“事為先,人為重”,把行業企業都看好了之后,關鍵看這個領導人,是不是把這個企業和企業的發展當成自己的事,有沒有能力把它帶大。當發現了這么一個領導人,發現體制約制著他,讓他放不開的時候,我們就投了。我們當時有個說法,放虎歸山,體制機制可能是一個原則或者是一個籠子,我們能做的,就是通過市場的力量和政策的支持,把這個老虎放到這個荒郊野外,它可以在這兒馳騁。

問:對這個好的領導人來說,體制是束縛他的籠子,那你是怎樣改變這個最為核心的產權和激勵的問題?

趙令歡:就是現在提的混合所有制,在根基上面,在產權上面,在企業的傭屬上面進行調節,本來也可能是國有絕對控制,絕對控股,這時它的主管機構,如果用行政的方式去影響,有時管理這個企業,也是無可厚非。

沒有金剛鉆兒別碰國企改制

問:一些民營企業家提出一個核心的觀念,如果不能控股,就不會參與國企當中的投資機會,你同意這個判斷嗎?

趙令歡:如果控制權不清,會扯皮,他要么不做,要做就要牢牢掌控。但那不是唯一的路徑,我們做了很多,像中聯重科,就是和國有股聯合擁有這個企業,國有股還是第一大股東,我們是第二大股東,但它退出了絕對控制地位,然后尊重董事會為企業的最高決策機構,現在企業化治理的制度得以發生,這個是目標。

問:如果不能控股,你怎樣保證真正這個董事會是市場化做決策的?

趙令歡:在這個情況之下對仍然要持股的國有機構,也做很多盡職調查,事先也做很多約定,因為現在法制環境和契約環境還是越來越好。

問:對于很多觀望這投資機會的企業,尤其是民營企業來說,總是會担心一旦參與進去之后,被國資帶著跑,自己沒有權力,或者他的利益得不到充分的保護。

趙令歡:我覺得他們應該有這個担心,因為哪怕不是跟國企打交道,也會存在著誰主導,有了矛盾怎么化解的問題。

弘毅在選擇做國企改制,變成國企改制專家的同時,也選擇了不做其他很多事,好比說快速的鋪IPO這種項目,我就覺得我們不擅長那個本事,我覺得這個恰好反應了市場應該是優化配置,讓市場做相互的選擇。

問:下一步還有什么樣的國企會成為弘毅的投資目標?

趙令歡:我們側重四五個行業,醫療健康、零售消費、節能環保、文化傳媒。另外就是區域,好比說在上海,我們五年前進入上海,現在積極參加自貿區試驗,所以上海我們會有集中的作為。

問:會投中石化這樣超大型“巨無霸”的國企嗎?

趙令歡:中石化把它的終端這塊業務拿出來準備做試點,希望是個示范,我們在密切關注這件事,如果符合我們的條件,我們自然會積極參與。

問:當大家談到幾桶油,包括電信一些高度壟斷行業的時候,總覺得它不是一個那么市場化的地方。

趙令歡:我覺得這個時候中石化有兩個,至少從這個意義上是兩種業務,一是勘探、采,甚至是原油生產,煉,一方面它是政策性比較強,還有一方面對國家在世界格局中的經濟安全性、重要性也比較重要,這一塊業務是不是充分競爭性,應該要去考慮一下。

但反過來加油站,實際上如果大家都把它開放出來,又允許民營參與,很快會是一個競爭的紅海。借這個機會,把這個主輔分離,在分離這個輔業,加油站實際上是一個輔業,讓它充分市場化,我覺得這是正確的思路。

不投沒有移動互聯業務模式的公司

問:感覺弘毅的投資領域互聯網的比例不是特別高,為什么?

趙令歡:弘毅是一個并購投資基金,不是一個風險創投公司。在過去,創投性的互聯網公司比較多。弘毅內部有這么一個新要求,不管投什么企業,如果我們沒有一個明確的移動互聯作為一種生活方式和業務模式,作為一個主要的考量,我們是不投的。蘇寧以前是個傳統零售,但我們認為由于移動互聯,很多中國人會對線上線下做零售變成一個基本方式,蘇寧會有這個機會,但是它要改,它要增。

問:在所有的投資案例里,你都強調“事為先人為重”,每個成功案例背后都有一個你們惺惺相惜的看中的企業家,那今年我也參加了在深圳的弘毅十周年的聚會,當時也讓我非常感動的蘇寧的創始人張總,他是遇到臺風之后,想了好幾個解決方案,連開車開到深圳這樣的替代方案都想到了,為了去參加弘毅的年會,其實這種關系并不是所有的投資和被投資企業都能夠擁有的。那你們看中張總的,因此對蘇寧有信心的原因是什么?

趙令歡:就是這個例子體現出的兩個特質,第一,守信,第二,有辦法實施。他承諾來參加我們的年會,當時沒有預期到有那么大的自然阻礙,但是不管多困難,他可以想到一千條理由,他沒有去花一分鐘想理由,一個承諾就是承諾,他知道他的出現對我們重要,他做了承諾,所以下面就是方法。所以,轉型的確對很多企業都很困難,對他也很困難,但他克服這個困難最后取得成功的機會,要遠遠大于一般的企業家。

弘毅選擇不掙快錢、不做Pre-IPO

問:我一直特別欣賞一類人,那些最聰明的人,他們愿意用笨辦法做事情,明明能夠看到有捷徑他不走,偏要去啃最難的骨頭。弘毅這十年來也是這樣一類的公司,你也是,可能很多時候有更快的錢,更便捷的錢,尤其是過去十年中國PE的發展那么迅速,有那么多捷徑可走。

趙令歡:實際上,大家都想做最聰明的事,最高效的事,只不過很多情況之下,追求不一樣,國企改制雖然難,但有很長期的需求,不是所有人都能做,另外我們長了這個本事之后,也不是所有人都可以學走,這變成了我們一個很主動的選擇。做PE的有一些就是想做幾年,掙了錢之后去做別的,如果我要想做那件事,我也去選擇掙快錢,搞Pre-IPO,很多公司實際上是這么選擇的,所以我覺得倒不是笨和聰明的區別,而是說你一個領導人,領著一幫子人想做什么事,這事要想清楚,就是抱負的問題。

第二,就是技能,你是不是有足夠的經驗,事先能夠判斷你想的和做的比較接近。

問:這樣的一個發展路徑,你們是怎么演變過來的?

趙令歡:小的時候我們說,我們從國企改制作為切入,當我們在國企這兒立足了之后,就考慮某些民企,我們也可以幫助他們,市場也正好是這樣子,我們去跟民企談,民企說都給我們錢,但是我們覺得,我們需要你們,因為我們需要你錢以外的幫助,是這么發展起來的。

跨境這個事變成了隨著我們幫這些企業做大做強,他們有這個需求跨出國門,我們有這個能力幫他們跨出國門,所以是一個自然衍生。

每天工作都在15、16個小時

問:一些報道說你自己每天的工作時間是不少于12個小時,這個是說低了還是?

趙令歡:說低了,遠遠不止12個小時。

我大概應該都在15、16個小時,我就是最大的抱怨:總是沒有時間把覺睡足。

問:在你手下干活的人是不是都是挺痛苦的一件事情,老板這么勤奮。

趙令歡:可能有很大的壓力,但他們都是自己選擇過來,也一定是有鼓勵他們覺得值得這么做的地方,所以弘毅是個特別優秀的一組人,我們大部分人真的是屬于志同道合之人,大家都知道做這個事,不光是智力,也是體力的一個付出。

問:弘毅內部也是工作時間比較長的,這是你的刻意要求,還是他們自然而然就會這樣去做?

趙令歡:(我)從來沒這么要求過,是這個業務性質(要求的)。另外,不光是弘毅,做并購投資管理的全世界的公司,時間的靈活度都不是特別大

問:李冰冰有一句話讓我印象很深刻,她說,其實勤奮也是一種天賦,勤奮也是一種能力,并不是每個人都有這個天然的能力。

趙令歡:我不是特別了解她怎么工作的,但是我很同意她這個話。

問:在你的管理風格上,不希望一些小成就就讓團隊變得比較自滿或者懶惰,因此淘汰率好象挺高。

趙令歡:我們這兒,是個巨大的挑戰,我就沒有太多自己的生活,這是個選擇,然后你的家人會為此付出很大的代價,那你根據你的世界觀和價值觀,你覺得這個值還是不值,你有沒有這樣一個支持體系,我們希望我們的同事都自由地做這個選擇,因為強扭在一起,上所有管理的方式,都會有壞的結果,所以這是雙向選擇。

問:能不能這樣理解,你得天生就是個工作狂才行。

趙令歡:我不覺得我是個工作狂,因為有時你做工作的時候,你覺得就像享受一樣,何苦不享受呢?我今天跟一個CEO談話,很了不起的CEO,說馬上要陪太太到日本渡假,我看他談渡假的時候要比他談工作的時候痛苦得多。因為他天天工作的時候,他就是很得意。

問:所以你完全不會覺得,我為工作付出得太多了。

趙令歡:有些時候,特別是當你工作和個人的興趣,和家庭、生活有沖突的時候,有時會有一些暫短的時間覺得我何苦這樣,我何苦不能夠去像一般人一樣享受天倫之樂,或者說我喜歡照相,我開個車,到山里去住幾天,有那種時刻。但反過來,你很快就可以從那里面跳出來,就覺得你不是在追求和一伙人把一個事業做成嗎,要做成你知道要付出。



2015-08-23 08:38

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