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孫志超:創業不是奇幻漂流
孫志超:創業不是奇幻漂流
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事情最初是這樣,有個兄弟問了我一個問題——


要我說,這是一個不現實的問題,因為創業從來不是這樣開始的。創業通常來自內在動機或者外在動機,當內在動機與外在動機相互結合后,創業就啟動了。

創業的內在動機,指的是一個人所擁有的理解、位置、工作專長或者某一種專業。一個人可能因為有某種興趣而啟動研究,因為對某一種領域有深刻的理解,非常人所能及,那么在這領域就有地位。一個人也可能因過去的工作經驗,進入某一行業,工作久了,對這個行業有深入了解、深刻體會,因此形成特殊的工作專長,擁有一種專業。專業的理解或專長,通常會針對某一特定領域或行業,因而不難成為該行業中最好的工作者。而一旦工作者動了創業之心,要付諸行動就很容易。這就是由內在動機啟動創業。

至于外在動機則是來自市場觀察,我們可以縱觀社會上什么行業興盛、什么行業熱門,做為是否要投入的依據。不過這種粗略的行業觀察,通常對創業幫助不大,創業選擇還需要更細微的觀察。更細微的觀察需要從具體的行業下手。比如說傳統行業,需要先選擇一個細分領域,仔細觀察其上下游供應鏈、生產流程、原料來源及供給,看看是否都很流暢順利。如果有不方便、不便利之處,那就有介入的空間。

許多的創新都來自同業中的內行人,因為只有同業才知道這個行業可能的需求缺口,也才能找出創新的滿足方法,這都是來自于對一個行業的仔細觀察及了解。而這樣的創業者,如果是來自行業中的專業工作者,這就完全符合內在動機的趨動,結合外在機會的觀察,渾然天成形成了創業行動。

通常創業是來自一種經驗、一個跡象、一種專業、一種理解,創業很多都是憑空想出來的。

外部的觀察還有一種有效的方法,就是發覺生活周遭的不滿足。生活中的任何事,只要自己覺得不方便、不好用、不夠好,都可能可以成為創業機會。理論上只要有一個人覺得不滿足,放大到整個社會,一定會有許多人也不滿足,這也是思考創業的原點。

現在有的人創業,僅僅是具備條件,但缺乏動機,寫出來的BP非常細致縝密,殊不知毫無實際價值。比如說前面提到的市場分析,隨便翻開一份BP,剛開始都是洋洋灑灑圖文并茂的市場現狀或是市場預測。誠然,比起能力、產品,選對市場,是創業過程中更重要的功課。但很可惜的,我看到的創業者,多半沒有花太多時間去研究他瞄準的市場。更糟糕的,很多人只是讀兩篇研究報告,就認定他已經了解了他的市場。

這樣的工作方式是非常危險的。首先,基于預算、時間的限制,這些研究機構通常只對市場做了少量的抽樣調查,再用得到的資料去外插總體的情況。這樣的報告只能告訴你個模糊的大概,但實在無法作為策略形成的基礎。如果你要去國外旅行,不可能靠著兩年前出版的Lonely Planet來安排行程吧?

更重要的是,所有你在網上花三十分鐘找到的資料,基本上都已經是公開資訊了。拿公開的資訊去再怎么演化,基本上也很難產生出任何不公平的競爭優勢。所以你必須做自己的市場研究,得到關鍵的自有資訊,才能基于這些資訊做出好的市場決策,提升建造一個可大可久、健康獲利企業的機會。

首先你需要大量與市場真實參與者交流,這是最基本的。與消費者、渠道、平臺、合作伙伴、供應鏈廠商這些市場的參與者聊天,從他們的口中獲得真實的情報。這個工作的重點是必須要大量的做,因為每一個市場觀察者都會有他的偏差,因此你必須要廣泛的吸收,才能逐漸得到整只大象的樣貌。

然后,你需要成為一流的提問者。很快你就會發現,重點不是跟他們聊天,而提出好的問題。可惜問問題的能力從小不在我們的教育當中,因此它需要被鍛煉。千萬不要被初期的挫折打敗,龜縮回自己的舒適圈——別懷疑,這是大多數初創業者都會落入的陷阱。請持續的去與人們交流,并且在過程中有意識的磨練自己提問的能力。

同時要記住,市場畢竟不是一個靜止的系統,因此你今天得到的資訊,明天很有可能就已過期。所以重點是練成有效取得資訊的能力,其中包括了解哪些人是最新市場資訊的關鍵擁有者。等到你的付出到了一定程度,你會發現自己擁有了比很多人都更廣泛的市場資訊。這時候,不要只是收獲,也要適時提供與朋友息息相關的資訊。

最后,市場終究是一個龐大、復雜,而又不斷變動的體系。因此,你將永遠無法100%地掌握它。但到了一定的程度,你就可以對它做出相當準確的假設,再用實際的產品去驗證這些假設。

你會很驚訝,聽起來這么老生常談的工作,九成以上的創業者都無法確實做到。所以,如果你能夠克服想要窩在家里做產品的本能,真的走到人群中,去挖掘關于市場的真實資料,事實上,你很有可能已經打敗了絕大多數的競爭對手。

為什么硅谷的頂尖投資家,通常也曾經是不錯的連續創業家?這跟創業的道理一樣,惟有擺脫網絡、媒體上瘋傳的雜訊,學習質疑產業前輩大老的意見,去真正深入了解一個產業、幾家公司,或許才有可能看到眾人所看不到的東西,得到市場女神的青睞。做好的創業者,我想也是如此吧。

再比如說商業模式,很多人仿照《商業模式新生代》這本書提供的畫布工具來推敲,似乎是萬能鑰匙。其實所有優良的工具都一樣,如果不了解使用上的限制,越是強大的工具越容易誤導使用者做出差勁的結論,舉兩個大家熟悉的管理工具為例:

新手最愛用的SWOT分析。如果你拿來規劃未來三到五年的策略,很可能會因為這項工具“僅適合對短期計劃做快速診斷”的特性給蒙蔽了雙眼,更不用說很多人根本沒有好好地審視企業內部的 S&W,以及辨識外部的O&T,只是去抄某研究機構的報告內容來做,因而失去診斷的意義。

逐漸無力的五力分析。又例如創業競賽很愛用的波特五力分析,如果沒看過原著、不了解幾個基本假設的話,很容易會誤導使用者陷入“競爭是企業的唯一出路”、“打倒對手=贏得市場”的思維,殊不知合作的局面帶來的效益其實遠大于相互砍殺,“打倒對手”不再是贏得市場的保證,因為消費者還有“不買賬”這個終極選項。

對互聯網領域而言,科技持續進步帶來的問題是:如果硬生生把企業經營的做法套進《商業模式新生代》的9宮格里面,肯定悲劇。你會發現有些商業模式并沒有辦法讓你填滿所有的空格。所以說,那9個要素應該只是協助使用者分析的工具,而不是用來“創造與設計”的基礎。商業模式的價值、最強大的競爭優勢在于“創新”,如果每個創業家們都用統一模型來“制造”商業模式,那這些所謂的商業模式大概跟垃圾沒有什么兩樣,毫無新意。

所以商業模式是個完全摸不清的議題嗎?也不見得。工具可以隨時間流逝而演變,但基本的原理與問題卻是固定不變的。如果回到五花八門工具和理論出現前的起始點,你會發現所謂的 Business Model,其實就是要回答一個企業經營的最根本問題:

“你究竟要憑什么來賺錢?”

而這個根本問題,可以再用三個簡單的子問題來理解:

Why:你要幫用戶解決什么樣的問題?

What:你要提供什么樣的產品或服務來解決這樣的問題?

How:為了解決用戶的問題和提供產品服務,收益來源和成本結構是什么樣子?


其實大家很容易看出來,這三個基本問題涵蓋了商業模式畫布中所有的元素,甚至讓你可以跳出9大元素的框架去思考商業的本質。很多事情有各家說法,常常搞得我們暈頭轉向不知道要信哪一個?與其一知半解地亂用、硬套管理工具,不如去思考“你究竟要憑什么來賺錢?”這個出發點,反而更能設計出獨特的商業模式。

至于BP末尾常常出現的財務預測,更是成為八股般的存在。這個工作說簡單很簡單,把 Excel 表格整理整理、把收入支出的相關項目放一放,填入幾個公式、畫幾張表就可以搞定了。但在你可以做這些輕松的工作之前,幾乎每一個Excel單元格當中要輸入的項目,都要靠著大量的資料搜集,甚至是借由訪問業界人士的經驗,才有辦法開始做一連串“看似合理”的預測。比如你要做APP,那么CTR多少%?CPC、CPM、CPA該是多少錢?要怎么合理的計算ARPU?然后將這些東西塞進 Excel 的表格中,敲敲鍵盤,財務預測就完成。

可惜,這些數字都是bullshit,即便我們實際的運營狀況僥幸符合某一行的關鍵數字,但如果真的要做生意,完全死照著BP上數字做,僅僅是加速滅亡。

為什么?其實真正的問題,不在于我們所取得的數字到底精不精確,因為對每一個生意來講,每一個做生意需要的“關鍵數字”都獨一無二,所謂的“最佳解”、“標準答案”等,一開始就不存在。直接拿去抄,當然不管用。每一家公司、每一種生意都不一樣,沒有兩家公司的狀況是相同的,“關鍵數字”當然也不會完全一樣。做生意的藝術層面就在這,即使規模、商業模式相同,但經營者不同、和上下游廠商的關系不同,這些無法量化的商業特性,最終會悄悄的反映在財務數字的結果上。

因為在做生意的領域中,根本沒有所謂的標準答案,只有參考答案。但參考答案并沒有辦法幫助一家公司存活下去,因此最靠譜的方法,就是打開你的商業感官雷達、不斷調整,調整出一個又一個專屬于自己商業模式、公司的“關鍵數字”。

有的公司看營業額多寡,有的死守著毛利率的底線,有的嚴格把關存貨,有的特別關注應收賬款轉換為現金的比率……除了要找出關鍵指標,也得抓出這些關鍵指標要達到什么標準,才算是合格。

而如果要真的建立起可以持續運作的商業模式,不是畫幾個商業模式圖、套用一些管理理論、跑幾個財務模型就可以大功告成的,得真的下去嘗試、從失敗中聰明學習,直到在黑暗中抓到一線契機。

最后來說在缺乏前提條件下如何選大方向。我的觀點是選擇“豐盛”,這個“豐盛”和“風口”并不是一個意思。

人類經濟生活的每一個時代,都有那個時代最豐盛的資源(例如一兩個世紀以前的石油,現在則是網絡),而推動經濟運作的動力是一個又一個的創業家去“浪費”這些“豐盛”,讓許多過去成本高昂的事物因為這些“浪費”而變得便宜。至于投資人,他的工作就是去辨識“這個時代的豐盛”,然后去找到那些“最會浪費豐盛的產業&公司”投資。

舉例來說,Amazon通過浪費網絡帶寬,來降低人們購買零售品的搜索成本;Google 也浪費同一種資源,讓你我更輕易找到全世界在網絡上存在的事物;世紀佳緣、58、無憂招聘,則幫你降低找另一半、找房子、找工作的機會成本……還有很多創業的例子可以提,不過各個時代的偉大創業概念,雖然應用的“豐盛”、“科技”不大一樣,但都無非是解決“時間”、“成本”、“精力”等三個面向的問題。

近二十年最大的力量“網絡”,對于消費端來講,是不斷降低的網絡和周邊產品服務的成本,讓新的需求得以被釋放出來; 電商的盛行,甚至在近10余年來破壞了傳統零售業既有的商業模式,這些都讓消費者取得更便宜的產品或服務。而對于供給端這一邊而言,快速降低的成本讓網絡開發者可以更容易地將產品和服務創造出來。舉例來說,Amazon的AWS,就是降低網絡創業者成本、提升成功率的重要推手。

我們今天可以看到Dropbox、Pinterest和全世界眾多的網絡新創公司,AWS幫了非常大的忙;國內眾多中小創業者,也都非常依賴于各家云服務。而當這些成本被移除后,我們可以看到日益蓬勃的網絡生態。而當服務器這個固定成本的因素被消滅后,我們可以看到大型網絡公司在這方面的優勢也一并被挪去,所以我們可以看到有更多的創業公司的出現,而身為消費者的我們可以享受更好、更快、更便宜的服務。而最懂得“浪費豐盛”的廠商,則可以在這個過程中創造巨大的財富。

無論你選擇哪個方向啟航,終點的盛宴都是讓你順流前進最大的動力。


文/孫志超,微信:siskosun


2015-08-23 08:41

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