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需求不是終點,而是起點【從0開始學產品策劃②】
需求不是終點,而是起點【從0開始學產品策劃②】
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在經過如此漫長的閱讀旅途之后,歡迎各位有志成為產品經理的朋友來到這一小節。別担心我們即將上路會帶來的緊張,事實上,當你閱讀完前面鋪墊的章節,已經走在了成為產品經理的路上。而接下來,拋卻理論性的分析和描述,我將從項目需求寫起。請記住:需求不是終點,而是起點。

如果把產品看成是產品經理的孩子,難免會和許多父母一樣担心“輸在起跑線”上。就好像腦子中冒出了許多好點子的人,時刻担心自己的點子被別人搶先實現了。實際上,這些戰略層面的事情還不是最應該考慮的問題,對于一個項目來說,真正需要關注的意義是開始,當項目正式啟動了之后,是否可以按照Roadmap 進行,各個環節和相關人員是否可以保證質量?而項目最開始就要求產品經理提供本次迭代的Feature List,并及時提供需求文檔給開發團隊、設計團隊及測試團隊。因此,項目開始的時候,產品經理的壓力會非常大。

Feature List 的來源是需求,而需求的來源有很多:用戶、產品經理、老板……與其說人人都是產品經理,不如說人人都有需求。因此,一開始產品經理需要做的是搜集各方的需求。通過搜集對應的需求,產品經理可以有效地進行需求管理,準確評估需求的優先級,然后根據所選擇的需求思考對應的功能方案。

一個需求的誕生就是如此簡單。

一個需求的誕生

上文所述是剛入門產品經理時的我對于需求的理解。隨著經歷的項目越來越多,發布的產品版本也越來越多,我深刻地感受到產品需求并非只是簡單地積累、篩選、排優先級這么簡單。正如藍圖之于摩天大樓一般,需求的規劃決定了這個產品的發展方向——是成為平庸的產品,還是成為優秀的產品;是迎合主流群體,還是迎合特定人群;是專注一個方向,還是四處出擊。對于產品經理來說,需求與孩子不同,我們可以等他出生后再思考如何培養這個孩子,而需求則從一開始就要考慮后續的發展。

一般來說,產品經理可以將整個項目分為兩個階段。

  • 探索產品:產品經理需要清楚產品的規劃和發展。

  • 執行計劃:推動開發進度,讓功能盡快實現。


探索產品就是管理需求的過程。產品經理不僅需要到處搜集產品需求,還要明確自己及整個產品團隊對于產品的階段性目標和長期目標,明確產品功能的定位,從全局視角出發思考產品方向。除了關注眼前,還要考慮市場的發展。市場并非是一成不變的,而是在發生著日新月異的變化,今天流行的產品可能就是明日黃花。用戶是流動的群體,他們追求好用的產品,而不是固守成規,成為過時產品的擁躉。雖然產品經理不用考慮太多技術方面的問題,但產品的拓展性及方案的實現需要被有效管理。

明確產品定位及目標

雖然人人都在說需求,每個人都可以說出幾個痛點來,但產品并非一開始就為了不斷修補體驗。產品應該有自己的性格,而這種“人格化”的內涵,是產品經理賦予的。喬布斯崇善“NO BUTTON”,才有了iPhone 的設計;貝索斯耐得住寂寞,追求長遠目標,才會掏錢設置一個“萬年鐘”(Long Now Foundation)。

我在寫作這本書之前,就一直在思考本書的目標和定位是什么。產品經理這一行其實存在這樣一種現象,產品經理與產品經理之間很難直觀地進行對比,尤其是優秀的產品經理更難分出高低。如果像金庸小說中描述的那樣,舉辦一場產品經理的“華山論劍”,估計三天三夜也比不出個孰高孰低。我認為,對于產品經理來說,業務能力熟練程度的差距真的不是特別明顯,但對于產品的領悟力則很容易出現很大的差距——幸好,大部分大公司的產品經理不需要太多領悟。有老板在做決策,有極強的執行力也是優秀的一種體現。

而我內心懷有一種情結,正如彼得•德魯克所說:企業家精神。什么是企業家精神?創新是企業家特有的工具。憑借創新,他們將變化看作是開創另一個企業或服務的機遇。企業家必須有目的地尋找創新的來源,尋找預示成功創新機會的變化和征兆。產品經理應該是具備企業家精神的人,勇于尋找創新的來源,通過不斷地探索,找到更好的產品解決方案。他們不僅可以大幅度地提高資源產出比,而且可以努力開創新市場和新用戶群,盡力滿足他們的需求。

因此,我把我的想法聚合成這樣一個產品,灌入企業家精神及創新的源泉,希望通過另一種視角去講述產品經理成長的故事。我曾經想寫關于我這兩年的所見所聞、所思所得,寫一本名為“產品經理日記”的書,但大部分時候,這種缺乏條理的描述對于想要成為產品經理的入門者來說,難免有點看小說的意思;而接下來幾年,對于初入門的產品經理來說,業務能力和對于整個產品研發流程的熟練掌握才是重點。因此,我把此書定義為:產品經理的第一本書。不需要太多生澀的道理,而應該像三字經一樣,方便剛入門和未入門的人學習理解。

正是基于這樣的考慮,我決定多加入一些人文視角,弱化技術視角,即通過日常的事物去描述做產品的“道”與“術”,而非像一本嚴肅的教科書絮絮叨叨地說著各種技術名詞和概念。做產品應該是快樂的。我在寫作此書的過程中雖然極度痛苦,不僅要考慮日常工作的壓力,每天把下班時間都花費在這個產品上,還要時常面臨思路不暢、繆斯女神離我而去的情況,但當我描繪做產品的分分秒秒時,我發現自己其實在不斷地學習和成長,把自己所學所知整理出來,不僅能提升寫作能力,對于產品的感悟也會越來越深刻。

所以,產品一定帶有產品經理的性格,而不是不斷累加需求生成的樂高積木。產品經理在一開始就應該想清楚,我需要做一款什么樣的產品,要有哪些功能,滿足哪些需求,服務于哪些用戶,最關鍵的是在探索產品的過程中,我是否有一個基本的產品原則?有了一個比較明確的產品原則,需求的優先級才有篩選和比較的意義。

那么如何定義一個產品原則呢?雖然網上時常有一些文章分享產品設計的原則,但我寧愿稱之為方法,而不是原則。如果把產品擬人化,產品原則應該體現產品的三觀。

  • 價值觀:哪些能做,哪些不能做?

  • 世界觀:我們要滿足用戶的哪些核心需求?

  • 產品觀(人生觀):產品需要什么樣的生態環境?


哪些能做,哪些不能做?條條大路通羅馬,產品想要成功自然也少不了一些捷徑。恰如虛竹憑借逍遙子百年功力,從小沙彌成長為逍遙派掌門;蕭峰從小刻苦練習,鍛煉出陽剛內力;而段譽誤打誤撞學習了“北冥神功”,專門吸取別人的內力。做產品一樣會有類似的問題,所以Google 的名言是“不作惡”(Don’t beevil)。產品經理除了要有道德操守之外,還要明確一點:尊重用戶。

我們要滿足用戶的哪些核心需求?其實這句話有問題,我們不需要滿足用戶的“哪些”核心需求,只需要滿足“一個”。每一個產品都有一個核心場景,而核心場景下會有一個最需要被滿足的需求。如果有其他需求和這個核心需求不相關,甚至影響這個需求的滿足,那么這些需求都應該先被擱置,專心把資源投入到一開始就定義好的核心需求上。一般來說,建議產品經理在探索產品的時候專注于滿足一個需求即可,然后再考慮從核心需求出發進行拓展。這樣做,不僅容易鎖定核心用戶群,而且容易形成有效的產品原則,也便于在后續的產品開發過程中使所有人員都保持一致的目標。

產品需要什么樣的生態環境?市場競爭激烈,產品層出不窮,恰如白堊紀時代,巨型恐龍橫行但卻遭遇天災,無法繼續生存;小型哺乳動物則因為身體具備恒溫特性,而且身材小,熱量流失較少,幫助它們在黑夜和寒冷下存活。產品如何在某個生態環境下生存發展,是每個產品經理都需要考慮的問題。正如很多學生在高考結束之后都不清楚自己要去哪所學校、哪個專業一樣,眼瞅著計算機專業熱門,結果幾年后大量計算機專業畢業生狹路相逢;考量著金融貿易是今后的重頭戲,結果一畢業就遭遇了金融危機,只能感慨就業形勢嚴峻。產品經理在一開始給產品進行定位并設立產品原則時,就必須考慮到后續的發展。

當然,產品經理需要根據當時環境做出最佳決策。最佳的決策可能不是最好的決策。例如,一個網站一開始就要求完美拓展的架構,可以同時承載一百萬人的后臺服務,最佳的容災策略……這是典型的脫離實際。產品經理需要看到幾年后的發展,也需要關注眼下的情況。沒有最完美,只有最適合。

定義了基本的產品原則之后,我相信大部分產品經理都會從中受益。在接下來的產品宣講和開發過程中,產品經理不需要多次重復產品方向,也不需要猶豫是否做成決策。因為產品原則就好像一個標尺,可以在產品經理做決策的過程中起到度量的作用。

除了產品原則之外,產品經理最好定義一下每個原則的優先級。有的時候,雖然大家的方向一致,但是在實際的操作過程中,常常出現具體細節上的分歧。

大部分時候雖然大家都尊重基本的產品原則,但每個人都會有自己的觀點,他們認為自己的想法是正確的。不僅如此,每個人都從自己的視角出發,就會出現觀念上的差異,尤其痛苦的是每個人都覺得自己是用戶,而其他伙伴的方案都沒有滿足自己的需求。這時就體現了產品原則優先級的重要意義,如果一開始就已經把對應的優先級定義好,大家按照這個優先級來解決問題,或許會順利很多。不過,在項目過程中會出現一些溝通上的問題,為了方案而爭論是個好事情,可以把一些場景討論得更加清楚——但請記住,無論如何,產品經理一定要在會議和討論上進行有效地管理,按照《羅伯特議事規則》來提高會議的價值。產品經理要傾聽,要快速找到爭論的關鍵點并進行解答,及時把天馬行空的伙伴拉回到現實,總結出一個最佳的方案。


2015-08-23 08:41

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