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金山軟件CEO張宏江:我們是如何改造一家傳統軟件企業的?
金山軟件CEO張宏江:我們是如何改造一家傳統軟件企業的?
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12月5日-6日,由CSDN、BT傳媒合辦的“Challenge 2014”技術商業500人論壇在北京富力萬麗酒店舉行。此次會議集結前沿性和領導型企業的CEO/創始人/投資人等商業變革者、具有領先技術的CTO/CIO等技術變革者、以及業界最具思想力的意見領袖。



主持人劉湘明(左)金山軟件CEO 張宏江(右)


Challenge2014第三場,對話金山軟件CEO張宏江,他分享了金山在擁抱移動互聯網上取得的成果,傳統軟件行業的企業所面臨的問題及金山的再次崛起之路。他表示現在互聯網時代的價值模型可以歸納為三個零,即成本結構—毛利率為零;性能屬性-產品周期為零;組織形式-人與人的冗合度為零。傳統企業應以該模型為標準,努力砍掉中間繁瑣環節。虛擬和實體經濟的融合將是大趨勢。金山的轉型之路,張宏江稱為金山的二次創業,其采取的策略總結為五點,(1)包產到戶;(2) 關停并轉; (3)放水養魚;(4)騰籠換鳥;(5)筑巢引鳳。


以下為現場對話內容:


主持人:我們今天請到了一位軟件行業資深的老戰士,他就是金山軟件的張宏江,有請宏江!金山軟件,大家都很熟悉,在座的都是IT老兵,從當年的WPS開始,對金山非常熟悉,有過金山的游戲,現在的金山不太一樣了,第一個問題,金山現在是什么樣的狀態?


張宏江:大家如果在IT呆的時間比較長,大家覺得金山公司是蠻老的公司,這個公司確實很老,26年的歷史,今天反過來看看,當時在80年代末、90年代初跟金山同一個時期成立的軟件公司,通用軟件公司就我們一個了,活下來本身就很不容易,當然,還有垂直的應用解決方案公司,包括用友、金蝶。


在今天這個時代,光活下來是不行的,必須得活的精彩,要想保持不被時代淘汰的話,一定要往前走,這是過去三年多發生在金山身上的變化。


大家可以看一下金山股票的曲線,我是三年前加入金山的,2011年10月份加入金山的,正好當時雷軍雷總重新回到金山做董事長,當時金山的情況,我們每個業務都還算是能掙錢,但是每個業務都已經不再是行業里的前端了,往回看,當時金山失去了很多機會,對于互聯網,我們既沒有做成入口,也沒有做成電商,互聯網那些我們基本都錯過了,還是我們原來的游戲、辦公、安全,安全讓一家流氓公司打的一塌糊涂,基本面臨生死關頭。


雷軍回來以后,我們想的一件事就是怎么使這個公司重新融入主流,主流是什么?今天來看是非常對的判斷,今天的主流就是移動互聯網,怎么把金山帶入移動互聯網。今天反過來看,三年過去以后,不光股票翻了五六倍,很重要一塊是我們的產品,今天金山所有的移動產品安裝用戶超過了11億,移動上的月活躍超過了4億,獵豹清理大師在全球月活躍超過3億,日活躍超過1億,日活躍和月活躍之間的差距越小證明用戶用的頻度越高。另外一個比較傳統的軟件是WPS,第一個進入了安卓平臺,今天成為安卓平臺上排名第一的辦公軟件,月活躍超過6000萬,還有一個很好的消息,無論辦公,還是清理大師,都有很大一部分是海外用戶,清理大師將近65%是海外用戶,辦公差不多一半是海外用戶。我們的第一款手游也發布了,云也起步了,整體來說,我們真正擁抱了移動互聯網,也進入了移動互聯網。


主持人:非常有趣,煥發了全新的青春活力的一家傳統的軟件企業,我知道,您之前在微軟工作了很長時間,我也特別感興趣,您出來之后,看到傳統的軟件行業到底面臨著什么問題?


張宏江:其實所有被標成傳統的產業,過去是蠻好的詞,傳統就是可靠、歷史悠久、百年老店,今天被標稱傳統的產業,其實快被別人顛覆了,基本要OUT了,已經不是一個中性詞,甚至是帶負面意義的詞,人們是這么說金山的,人們今天也在說其它的傳統產業。


今天早上張董給大家展示了一個很好的例子,一個傳統的不能再傳統的制衣業既然在過去十多年發生了這么大的改變,使得效率和利潤空間提高了很多,在我們轉向移動互聯網過程中,我們做了很多思考,移動互聯網的核心在于它的價值觀,對于傳統價值觀的沖擊,互聯網給我們帶來的改變是什么?毛利率等于零,張董事講的也是這個意思,毛利率基本等于零。毛利率等于零,不是靠壓縮材料成本,其實要砍掉中間環節,張董看到流水線上的衣服,看到的都是錢,都是收入,人們已經定制了,已經在網上把錢交了,至少交了訂金,看到的完全是錢,今天的小米模式也一樣,網上定制以后,一個禮拜內手機到手,再往前看,戴爾的模式也是這樣,毛利率等于零,壓縮的不是材料,壓縮的是中間環節。


另外,產品的周期向零靠近,以前做傳統軟件,金山和微軟是兩個很典型的,思科也是一樣,一個產品三年的周期,頭九個月不做別的,開發工程師和測試工程師都很閑,因為什么?產品經理們在定義這個產品要做什么,9個月以后、12個月以后,定義完了,然后程序員編程序,然后測試人員上來,測6個月、10個月,3年下來了。今天互聯網時代,3年前定義的產品到今天已經過時了,產品周期要趨于零,小步快跑。


對于組織形式也是非常大的沖擊,要求每個人都有很大的差異性,讓你重新思考你的組織結構、產品設計的流程、原來的商業模式,如果把這些想清楚了,傳統行業也可以像紅領一樣找到自己轉折的幾個關鍵點,產品周期壓縮,發行方式由CD變成網上,周期由以前的兩年變成每禮拜更新,使得我們的組織結構非常扁平化,每個人能做的決定也非常清晰,這是金山過去幾年改變的重要方面。


主持人:我記得年2011年到金山的時候基本是金山業績的低點,當時金山的問題是什么?您做了哪些事情使金山股票能有這樣的斜率?這是大家都很關心的問題。


張宏江:相當于我們做了一次二次創業,我們分享的五條是雷軍一年前總結的,我們是改革開放,我們是二次創業,要做到二次創業,第一,要把人們的心態拉回到創業心態,什么叫創業?


創業就是我要把這件事情做成,我真的有這種主人的感覺,我們做的第一點是包產到戶,跟改革開放做的第一件事是一樣的,我們把集團三項主業子公司化,游戲、安全、辦公,子公司以后,讓人們有主人公和創業者的感覺,讓大家入股,我們給一個很大的折扣,給折扣以后,你還是要掏錢的,這件事情要做不成的話,你是要賠錢的,把利益放一塊了。關停并轉,我們原來有十幾個不同的產品線,從打字通到詞霸到十幾款端游,把不重要的東西砍掉,改賣的賣掉,把打字通關掉了。


這樣的好處就做到了雷軍說的七字決:關注,關注才能做到及至,及至以后才有口碑,然后才能快。放水養魚,對于很多傳統產業的人來說很難做到,淡化KPI,或者把KPI簡化,我們把KPI變成移動用戶,如果移動是我們的未來,移動用戶量、用戶活躍度就是我們唯一的KPI,過去三年,第一張PPT放的是移動用戶量和用戶活躍度,自己要做的事情很明了,當然,也需要有一種宗教式的信仰,你要相信移動互聯網一定能讓你賺錢,我本人學理工出身的,互聯網思維是一種宗教,你要先信,然后自己慢慢琢磨,我相信張總的定制也是類似的意思,你要相信這是一種趨勢,然后你再琢磨具體怎么落實。


主持人:看到金山的組織架構,我覺得非常有意思,包產到戶,變成很多子公司,我覺得是失控狀態,說的尖銳一點,都包產到戶了,要CEO做什么呢?


張宏江:我覺得挺高興的,我比較輕松。


我們知道,即使你做了這種戰略上的分配以后,在如何把握戰略的方向?有了大的KPI以后,如何真正圍繞這些東西進行重組?哪些人的特長在哪些方面?應該做哪些事情?其實有太多的事情要做了,你可能覺得CEO好象很容易,任何一個子公司出問題都是集團CEO的問題,如果底下一個子公司CEO或者沒找到人或者有問題,你一定頂上去,我自己兼金山云CEO,兼兩年多了,看起來推不掉的,因為云成為我們的未來了,還是有太多的事情要做。


主持人:說到金山云,前兩天大家也看到一個好消息,金山準備投10億美金在云上,我想問的問題是,在傳統軟件企業轉型中,資本的力量到底起多大作用?


張宏江:只要是我們做商業運營,很顯然,資本力量是非常非常重要的。對于云這個行業,尤其重要,有點像視頻行業,為什么這么說呢?


我們知道,說穿了,云的根本點在于你把別人以前分布式的每個公司都做的IT架構拿到你這兒集中做,像一百多年前當電力開始普及時候,做工廠的時候,先買一臺發電機,有了發電機以后工廠才有電,今天云架構基本類似,你以前做一家公司,做大以后,你要設一個IT部門,IT部門要建機房,要買服務器,除了買PC之外,還要買服務器。


云要做的事情是把后端東西全做一塊,有點像設備租賃,先把設備買回來,三年折舊,對資金的要求非常高,這個業務并不難賺錢,但是,現金流的壓力非常大,我們得到金山董事會的支持,要給金山云貸款5億美金,而不是把5億美金一下投到金山云子公司,一下把股份全部稀釋完,我們給一個貸款額度,每個人都要担保,10億美金,差不多有2億美金投到數據庫云,像底層這塊,IDC這塊,要買地、蓋房子、拉電,還要引水,我們把這一系列東西拿出去,坦率地說,小公司沒有錢的,是很難做的,最好做平臺性云,架構服務這塊其實真是需要燒很多錢的,沒有規模化,你的服務是過不了關的,沒有規模化,就沒有成本優勢,在這個業務上,跟電商有一比,跟視頻有一比。


主持人:現在還有一個特別流行的話題,可能跟宏江認識十年,宏江頭發白了,我的也有點白了,金山CEO傅盛很年輕,怎么跟這些年輕人打交道?他們的想法跟你的想法怎么協調?怎么產生合力呢?


張宏江:對我來說蠻大的挑戰,我記得我第一次意識到我和我的同事差一代人的時候是2000年在惠普的時候,我拿到一個美國名校博士畢業生的簡歷,面試之前看到他是哪年出生的,我上大學時他還沒出生,現在已經開始到我的實驗室做研究員了,很快發現你的老板比你年輕了,李開復到中國辦微軟研究院的時候,我發現開復比我小一歲。但是,好的方面是你跟年輕人在一塊你覺得你很年輕,覺得自己能夠學到特別多的東西,如果大家對我的簡歷有所了解的話,我中間轉過很多次,一開始從學術領域轉了很多次,后來從學校轉到工業研究院,在工業研究院做基礎研究,然后轉到做產品開發,現在轉到做CEO,我本人是學習性的人,跟年輕人一塊,能夠接觸到最新的文化上的東西和最新的技術上的東西,對我來說是蠻好的體驗。


另外還有一條,我本人原來做過移民,在海外呆過很多年,在移動互聯網這塊,我們這代人實際上是移民,互聯網是后來的事,在海外做第一代移民的時候,所有第一代移民都有一個比較辛苦的經歷,你想融入主流是非常難的,不是你不聰明,也不是你不勤奮,因為你小時候沒有成長在那個文化里,不是語言不好,人家靠知覺做判斷,你要靠邏輯思考,我今天跟年輕人一塊工作,真是非常幸運,我等于在用什么?我在用土著,我在用移動互聯網絡上的土著,他們對于互聯網的感覺完全是知覺,傅盛完全是知覺,你反而不需要操心了,他比你懂的多,比你來的快,來的快非常重要,一件事情發生以后,你要想幾個小時甚至一個禮拜,對他來說,幾分鐘的事。


主持人:是不是他的知覺您都會立刻作出反映呢?可能原住民可以立刻作出反映,移動互聯網移民可能要想一個星期,中間的時間差怎么處理呢?您是同意呢?還是不同意呢?


張宏江:要充分授權,充分相信,我覺得雷軍做的非常好,從傳統的軟件到PC互聯網到移動互聯網,從留學角度來看,他融入主流或者成為主流的能力確實非常非常強。


本文為Challenge! 2014 技術商業500人論壇嘉賓演講內容。


2015-08-23 08:42

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