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互聯網+:成為商業新生代的“達爾文雀”
互聯網+:成為商業新生代的“達爾文雀”
互聯網er的早讀課     阅读简体中文版

【達爾文雀:分布在加拉帕戈斯群島上生活的土著雀鳥,它們由一個個種分化出來而適應了不同的生活環境。這些土里土氣的小雀鳥為達爾文的自然選擇學說奠定了基石。后人為了紀念這些小雀對達爾文自然選擇理論做出的“貢獻”,就把這些小雀稱為“達爾文雀”。】


作者:劉潤
來源:商業評論


來勢兇猛的互聯網革命使得商業環境發生突變,由中生代白堊紀進入新生代,上一個時代里統治一切的“恐龍”可能轉瞬就會滅絕。很多工業時代的經營“公理”都在“商業新生代”里坍塌。我們必須首先研究商業環境到底發生了什么樣的變化,才能重新設定公理,并據此重新審視所有定理,梳理“商業新生代”的生存法則。


商業新生代主要具有以下幾大特征:


1、用戶主權 你從來都不會被競爭對手打敗,你只可能被用戶拋棄。

2、虛實結合 線上不可能從此取代線下,線下也不可能反清復明,消滅線上。

3、去中心化 互聯網的信息對稱以后,會把中間行業都干掉,直接B2C。

4、萬物互聯 這是商業新生代的本質特征。萬物互聯以后,很多行業的邊界會被打破重組。



如今我們面對的是一個從來沒有過的偉大變革。面對這樣的變革,沒有人敢說自己是專家;面對這樣的偉大時代,只有智慧而勇敢的嘗試者。商業環境正在從中生代的白堊紀進入“商業新生代”。


達爾文描述了一個“物競天擇,適者生存”的自然進化邏輯。環境的不同,誘發或者說“選擇”了不同的生物。商業也一樣,商業環境面臨巨變,這個巨變就是來勢兇猛的互聯網革命,智能手機的普及讓最遲鈍的人也感覺到了“情況正在起變化”,我把這個新時代稱之為“商業新生代”。很多工業時代的經營管理經典都在“商業新生代”里坍塌。


管理經典坍塌 哈佛商學院戰略學教授邁克爾·波特提出的五力分析模型,估計是所有企業管理者最耳熟能詳的戰略分析工具之一,被很多人當作是在殘酷的商業競爭中獲勝的法寶,最重要的思維工具之一。可是邁克爾·波特(Michael Porter)于1983年參與創辦的管理顧問公司摩立特集團(Monitor Group),在經歷近30年的暴起及衰落之后,于兩年前的2012年11月7日向法院申請破產保護,之后由紐約德勤管理顧問公司收購。


這不由又讓很多五力分析模型的忠實信徒崩潰:“為什么這家公司的高薪顧問們沒有利用波特的‘五力分析模型’來進行自我救贖呢?


很多商學院都有營銷管理課程。在營銷管理課程上,寶潔的品牌管理幾乎是最經典的案例。你去超市買洗發水的時候,你就挑吧,沙宣?飄柔?海飛絲?伊卡璐?潘婷?不管你挑了哪一個牌子,最后都是寶潔的。這是寶潔著名的“多品牌戰略”。可是,2014年8月1日,雷富禮在重掌寶潔帥印14個月后投下一顆重磅:未來2年,砍掉寶潔旗下半數品牌,數量高達90到100個,最終留下為寶潔貢獻了95%利潤的大約80個品牌。


這一下子讓很多商學院不知道這課應該怎么教了。這個著名案例的主角自己改變了策略。


當商業環境發生突變時,我們驀然發現,我們以前學習的看似理所當然的商業知識和理論,突然變得并非那么堅不可摧。我們所堅信的一切東西,可能只是在特殊環境下的臨時解決方案如果整個時代變了,中生代白堊紀進入新生代,那么上一個時代里統治一切的恐龍,可能轉瞬就會滅絕。商業世界里這個新的“特殊環境”正在逐漸變成常態,我稱之為“商業新生代”。


重新設定公理


從管理學的角度看,我們把一些東西叫作公理,把一些東西叫作定理,把一些東西叫作推論。


公理是不需要證明的看似理所當然的假設,也就是所有人都認可的基本規律。在自然世界中,這就是自然環境,在商業社會中,那就是商業環境。我們在商學院學到的絕大部分是定理,定理是根據假設不變的商業環境推導出來的一些管理理論。定理再往下是推論,推論是將定理結合自身企業狀況形成的一些方法。


因為巨變的到來,我們突然發現,我們假設不變的公理如果可以發生變化,那么絕大部分定理都是可以被推翻的。比如,在過去的很長時間,我們在銷售渠道上花了很大精力,渠道的強大可能彌補產品的不足。但在距離被互聯網消除的今天,渠道為王已經完全不適用了。2013年,蘇寧的銷售額增長了7%,但利潤下降了百分之九十幾,再到今年上半年,蘇寧虧損了。用戶和企業距離很遠的“公理”不再成立的時候,渠道為王的“定理”可能瞬間就被推翻了。原來供應商是上游,用戶是下游。現在倒過來了,因為在用戶主權時代,用戶是上游,他是勢能所在,供應商反而變成下游了。


在研究我們應該怎么“進化”之前,我們必須首先研究商業環境到底發生了什么樣的變化,才能重新設定“公理”,并據此重新審視所有定理,梳理“商業新生代”的生存法則。


那么這個撲面而來的“商業新生代”到底是個什么樣子?


第一特征:用戶主權


如果說商業環境正在從中生代末期的白堊紀轉向新生代,那么“用戶主權”就是這個“商業新生代”的一個重要標志。今天大家需要認真回顧商業史,才能看清用戶主權時代的本質。


產品為王

我們經歷過一個產品為王的時代,這個時代持續了相當長的一段時間。20世紀80年代,海爾賣冰箱的時候,中國的冰箱就像當年美國的福特汽車一樣供不應求,人們一定要塞條子才有可能買到一臺海爾的冰箱,但這種現象很快消失了。


渠道為王

供給開始遠遠大于需求,于是就開始了競爭,競爭來了以后,開始從產品為王的時代進入了渠道為王的時代,渠道商擁有主權。以圖書為例,中國每年大概有20萬部新書會出版,加上過去市面流通的書,假如說有40萬冊。中國最大的書店是北京的西單圖書大廈,它同時能擺出的圖書有4萬冊。在沒有互聯網之前,作者或出版社如果希望把一本書賣得好,他要想方設法把自己的書從這40萬冊書里面脫穎而出,擺在西單圖書大廈里面,不但要擺進去,更要以正面擺在消費者面前。書店實際上幫讀者做了第一輪的篩選,從40萬冊里選了4萬冊,是消費者賦予了它權利。人們進了書店之后,再從這4萬冊書里挑選自己要買的書。但在互聯網的時代,渠道發生了很大的變化。


用戶為王

在當當網上書店,陳列一冊圖書的邊際成本已經接近于零。理論上說在當當上可以陳列的圖書是無限的。另外,人們在當當上買東西的習慣跟以前也不一樣了,現在買一本書,它的下面會顯示買過這本書的人同時也買過哪幾本書,你就知道喜歡這本書的人也喜歡看另外幾本書。這本書的下面還會有一些看過這本書的讀者的評價,假如說有一個人評價說這本書是東抄西湊的,你本來還有興趣的,但看到評論可能決定不買了。在互聯網上,在當當這樣的書店,選擇權已經完完全全地交到了消費者的手上,真正由用戶來選擇他到底要看哪幾本書。


從生產者主權,進化到渠道商主權,再進化到用戶主權,每一輪進化都意味著商業行為的革命性變化。在用戶主權時代,C2B(Customer toBusiness)成為了很多企業應對的主戰略。


創造價值的企業都想做用戶喜歡的東西,但大家不知道用戶喜歡什么。怎么破?一種辦法是靠自己的經驗、直覺去猜。這種判斷有運氣成分。后來發展出一種相對理性的辦法——做市場調研。調研會準確一些,但有時候也不靠譜。你調查用戶時,他是根據自己粗略的感受做的判斷,而實際購買時,他會用更加理性的方式做決策——說一套做一套是生活的常態。


不管是靠猜還是靠調查,都只能解決一部分問題。創造價值這個環節總的來說是“受制于信息不對稱”的,我們無法真正知道用戶喜歡什么。今天互聯網讓信息變得對稱了,企業與用戶之間的距離大大縮短,創造價值這個環節將得到很大的提升。企業可以用最快捷、便利的方法跟消費者直接接觸,C2B成為可能。


創造價值的企業今后轉型的路徑只有一條:從用戶出發,做出更好的產品。你從來都不會被競爭對手打敗,你只可能被用戶拋棄。在用戶主權時代,專注在用戶身上,而不是對手,發自內心地思考:“我到底還能為客戶做什么?”其他的一切,自然而然。


小米幾年前就已經在做C2B了。小米手機有個功能特別好玩。我有時出差忘記給手機充值,10086會發短信說你手機要充值了,小米手機的這條短信里會帶有一個按鈕“立即充值”,這是我在其他手機里沒看到過的。我點一下這個按鈕,它就跳到了小米充值的頁面,很方便。


我充完值一想,要么順便也給老爸充值吧。我就把他的號碼輸進去,輸完之后剛要點確認時,心想萬一輸錯了怎么辦,我就回到通訊錄檢查一遍,發現沒錯就回來點確認,但這時又糾結了,要不要再檢查一下——這就是傳說中的強迫癥。幸好小米手機有個功能,我把父親的手機號碼輸完之后,它能啪一下跳出我老爸的名字。我知道這個功能不難設計,只要把充值號碼和手機通訊錄匹配一下就行,但這個功能對我來說很有價值。


這個功能的設計來自小米用戶在小米論壇里的抱怨。小米要求工程師一定要逛論壇,這個抱怨就被工程師看到了,他看到這個功能很好,可以做。每周五小米會發布手機操作系統的更新,然后下周二問用戶是否喜歡這個功能。用戶喜歡的話,小米就給開發這個功能的工程師發“爆米花獎”,用一桶爆米花表示獎勵。這樣每周更新一次,干了幾年的時間,小米的操作系統不斷迎合用戶的最新喜好。這就叫C2B,從客戶出發,回到企業的產品開發。


工程師自己可能一輩子都想不出這個功能,因為他們未必會遇到這個具體的使用場景。而他們自己想的不少功能又是用戶用不到的,因為他們是從技術出發來設計功能的。因此,你必須讓用戶在他們無窮的場景中不斷提出自己的需求,才能真正做出他們喜歡的東西。


這個時代賦予了創造價值的企業特別好的機會,企業能與用戶進行非常近距離的互動,然后用最快的時間做出他們想要的東西,它們不必再靠猜測去制造大量不符合用戶需求的產品。對真正能做好產品的企業來說,這是前所未有的好時代!


第二特征:虛實結合


前微軟亞太研發集團主席、百度集團總裁張亞勤在2014年11月烏鎮世界互聯網大會上發言說:未來三十年互聯網發展將走向何方?是把數字世界互聯網的技術、商業模式又送回到物理世界。他用了一個形象的詞叫“互聯網的物理化”,張亞勤認為未來的互聯網是“由虛到實”的一個過程。


其實,他們在描繪一個統一的未來:虛實結合(O2O:Online toOffline & Offline to Online)。線上(虛)不可能從此取代線下(實),線下也不可能反清復明,消滅線上。中國的O2O正在走一條“有中國特色的”融合道路。


中美O2O的不同

我發現,中美的互聯網化在走向非常不同的兩條道路。比如,我們討論到百貨業時,美國人很自然地認為,O2O是線上下單,然后到線下(如沃爾瑪)自提;中國由于網上商品明顯比百貨商店便宜,O2O是線下體驗,然后掃描二維碼到線上下單。所以美國百貨業的O2O主流方向是線上到線下,而中國百貨業的O2O更多是線下到線上。方向完全相反。


中國叫互聯網化,指的是商業模式的轉型,更多是企業經營戰略層面;美國叫digital,是因為它把線下的商業模式用數字的方式營銷出去,互聯網只是營銷工具,更多是企業營銷戰術層面。人們還是會到線下來,美國亞馬遜網站最近也在線下開店。所以在美國,線下的傳統企業未必會遇到像在中國一樣的巨大壓力。


線上線下再平衡


因為線上線下實際情況的巨大差異,中美互聯網化的發展方向截然不同。但是,我在副欄中總結的四個原因也會發生變化,然后會影響互聯網化的結果。


首先,很多人發現在網上開店成本低,紛紛把自己的店從線下搬到線上。這會導致商業地產租金降低、售價下降,目前中國商業地產的供應激增也在加劇這一趨勢。最終商業地產的售價和租金會回歸到“正常”水平。這將縮小線上線下的差距。


第二,隨著中國勞動力供給的減少,物價的上漲,以及90后、00后吃苦精神的下降,中國勞動力的價格一定會越來越貴,所以物流成本會上升,這將導致電商優勢不再明顯。


第三,傳統企業正在努力創新,提升效率,這是中國經濟的進步。


我的結論是,中國的線下商業一定不會被消滅,但它正在經歷一輪線上線下再平衡的進程過高的利潤會被消除,過低的效率會被提高,過高的租金成本會被降低,過低的物流價格會回到正常水平。這些大的變革完成后,線上線下商業的格局會穩定下來。中國這一輪互聯網化大的格局大致會確定下來。


零距離是O2O的終極競爭 我們從成本角度分析了中國O2O的演變趨勢,接下來我們再從時空不對稱的角度分析中國O2O的趨勢與機遇。


我認為互聯網的本質功能是更好、更全面地消滅了信息不對稱,例如我們可以在網上看到很多用戶對商品質量、性價比的評價,這種信息透明是傳統商業做不到的。但互聯網并不能非常好地解決時空不對稱的問題。


例如我吃完晚飯在小區附近散步,突然想到要喝酸奶。我去京東或1號店買酸奶,會比身邊的小賣部要便宜,但我不能到網上買,因為我馬上就想喝酸奶,而1號店送到我手里最快也要明天早上了。互聯網解決不了這種時間不對稱。


第二種是空間不對稱,我看電影會在家附近3公里看,買菜、吃飯一般會在1公里范圍內——每個人必然會有自己的生活半徑,以家和單位為圓心,畫一個距離圈。線下商業的便利性使其有存在的合理性。


我把離你家1公里,叫作社區。我們走路1公里一般花10到15分鐘,這個范圍內能找到的是便利店。沃爾瑪之類的大商超一般在5公里范圍圈。今天我們發現沃爾瑪開始不斷地關店了,而便利店開得很好。這說明五公里范圍還是遠,并沒有解決空間不對稱的問題。未來1公里范圍內(包含100米、零距離)的社區經濟將迎來大發展。我們來看幾個例子。


順豐的“嘿客”幾年之內要在社區里開出3萬家社區店,它的商業模式最終是否可行尚屬未知,這是術的問題,從戰略上看,順豐選擇社區是非常正確的。為此,我專門飛到了深圳,和順豐嘿客的總裁袁萌聊了近3個小時,我說:你把店開到社區,我覺得非常正確,但是開的方法也許可以是這樣、這樣、這樣的。袁萌說,是的。不過當年王衛請他負責嘿客的時候說了一句話,你要先把店開進社區,就算不知道怎么開也沒關系,因為你一旦開進去了,就會有人飛到深圳來教你應該怎么來開這家店。我當時坐在那里唯有贊嘆:王衛確實是一個戰略家。


京東在連接線上線下方面動作很大,它與上海、哈爾濱、溫州、西安、烏魯木齊、東莞等十余座城市的萬余家便利店達成了戰略合作,承諾15分鐘快遞。那么,京東為什么不找大商超合作?1公里范圍圈的商業就很好地解決了時空不對稱的問題——便利店以及SPA、精油等服務都很受歡迎。京東選擇便利店而非大商超合作是很有道理的。


現在民生銀行要開社區銀行,要么離你家特別近,要么離你辦公室特別近。因為如果離我不夠近,我就會選擇在網上解決問題。社區銀行我認為也是非常有前景的。


距離再近一步就是小區了,小區是100米之內的范圍。


現在有企業免物業費去做小區的物業服務,它賺的是各種服務的錢——比如業主訂餐可以打電話給我,我再找相應的飯店買過來,我可以賺飯店的錢。它還可以掌握小區業主的消費記錄,衍生出各種商業模式。地產商開發社區經濟有天然優勢。今年6月,以社區O2O為主要概念的彩生活,在香港上市,就以高達60多倍的市盈率發行,成為港股房地產類上市公司中的“黑馬”。


比小區更近的是家庭,真正的零距離——小米、華為、海爾都在做智能家居,這里面有很多商機。未來離消費者最近的是智能家居。例如洗衣機、冰箱能上網之后,就可以跟服裝、食品企業下訂單。


真正的零距離,是O2O的終極競爭。線下商業不可能被替代。但是互聯網在用信息對稱加上高效物流的方式不斷向零距離進攻,而線下在用更好的體驗不斷突圍。一個新的平衡將在幾年后形成。


第三特征:去中心化


互聯網的信息對稱以后,會把中間行業都干掉,直接B2C,這就是所謂的“去中心化”(也有人稱之為“去中介化”)。


京東的創始人劉強東則提出了著名的“甘蔗理論”,他說:“產業分工有十塊內容,品牌商做創意、設計、研發、制造、定價,零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后。為什么京東越做越重,因為我們堅持認為,在這個產業里面,做的事情越多,吃到的節數越多,有一天行業趨于理性的時候,你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。什么代理商,什么分銷商,對不起,終究你們都是不存在,死是必然的,只是不知道什么時候死。”


P2P干掉中間環節


消減中間環節,是去中心化的一種體現。但是,去中心化最典型的商業模式,是P2P。P2P全稱是Peerto Peer,即個人對個人,人與人之間直接以物易物是原始社會的基本交易模式。很多人對P2P的理解局限于借貸,其實借貸只是P2P的應用方式之一。今天很多人說的分享經濟,也是P2P的一種形式。要真正理解當今P2P模式的顛覆性,必須理解人類社會為什么會發展出商業。


我舉個例子來說明。人類早期的保險形式是這樣的,一戶人家要辦大事(例如婚喪),但很窮沒能力辦,大家就都給他包紅包,把事情給辦了。此后另外一家要辦大事,大家也包紅包把他的事給辦了。這種互助會是保險的雛形,但只能在互相信任的熟人之間小范圍進行。如果是大規模的陌生人交易,就需要中介機構來組織。


現在的保險公司在保監會有準備金,有國家機構保證它的信用,大家就可以放心把錢交給它,讓它把錢給真正遇到困難的人。銀行則是在人們的存款和貸款之間充當中介。這類中介機構的出現顯然可以大幅提高社會的組織效率。因此商業的大規模發展是以其中介功能為基本邏輯的。


互聯網的本質是萬物互聯,縮短了人與人之間的距離,極大地提高了溝通效率。信息對稱后,陌生人之間的匹配度可以很高,人們可以直接交易,中介模式就受到了挑戰。這是全世界的商業千百年來沒遇到過的情況。


先從一個很有意思的網站講起吧。這個網站叫作“抗癌公社”,這是一個對抗癌癥的合作社、抱團互助組織。幾萬人互相約定,你若患癌我們每人捐你幾塊錢,我若患癌你們每人捐我幾塊錢,共幫助患癌者籌集30萬(能夠治療一般的癌癥),也讓沒患癌的人得到安心和保障。在沒有互聯網的時代,要找到這幾萬人是不容易的,互聯網讓尋找的成本變得極低。


假設抗癌公社成員達到3萬名,當其他成員患癌,你須通過抗癌公社網站提供的支付通道,向其援助10元錢。抗癌公社有一套完善的機制增強可行性和防范風險,比如:參加抗癌公社,須經過1年觀察期,這可防止很多人得了癌癥之后紛紛加入,最終成員們不堪重負而導致組織解體;成員患癌后病情是公示的,經過公證的,保證大家無異議;不設立基金,會員捐助是P2P的,通過支付工具從捐助人直接到受捐人,不需要担心有人從中截留——如果要求事先把錢交給組織,有非法集資的嫌疑;如果不幫助患癌癥的成員,則視為自動退出公社,由于捐幾塊錢也不多,絕大部分人為了獲得未來的保障會選擇捐款;根據成員數量動態調整捐助金額,例如成員到達30萬人,一人捐一塊錢就可以湊足30萬。


這其實就是一種保險。它的神奇之處在于這30萬塊捐款可以一分錢都不損耗,就到了被捐款人的手中,這是空前的100%的高效率。有著中介功能的保險公司,首先各層級的保單業務員就要拿走30%的提成,保險公司本身也要很多的運營費。有數據表明,2005年的時候,整個中國保險業只有20%的保費用于賠付,效率還不如買彩票(彩票的返還率在50%以上)。今天這個效率雖然有了不少提高,但估計最終也就只有50%~60%左右的保費花在需要幫助的人身上,效率很低。


抗癌公社這種模式,可能只需要一個人來做網站,就可以組織數萬人參加保險。互聯網消滅了信息不對稱,讓人們又回到了原始社會人與人直接交易的模式。而且互聯網的溝通效率極高,可以迅速匯集一大群人,是更高級的P2P。


P2P用個人與個人交易的方式,來充分利用社會閑置資源。P2P借貸與保險充分利用了閑置資金,P2P租房(如Airbnb)充分利用了閑置房間,P2P租車(如Relayrides)充分利用了閑置車輛。P2P還可以充分利用閑置人力資源。


假如有人上班是從上海莘莊到浦東,可以順便幫人帶快遞,我可以賺快遞費(會比快遞公司收費低),這叫P2P快遞。


海淘是大家比較熟悉的例子,每個人進海關可以帶5000元的海外商品,這是免稅的。如果你沒買海外商品,而別人想買,你就可以順便幫他買。無數人的代購加起來,金額會超過最大的進口企業,這叫P2P海外購物。


互聯網提高社會效率,集中體現在降低定倍率上。所謂定倍率,就是一雙鞋的出廠價150,你在商場買到手是1500,定倍率是10倍,很多錢是花在一層層的中介渠道上,而不是物質財富上。互聯網縮減了交易環節,就提升了整個社會的福利。


本質特征:萬物互聯


但是,我們還是不能滿足于這個答案。這個商業社會,怎么到了互聯網時代,用戶就一下子掌握了主權了呢?虛實就融合了呢?中介就能被消除了呢?到底推動“新生代”到來,產生這些特征背后的原因又是什么?


我想,這個真正的推動力就是互聯網的基本訴求:萬物互聯。


先不說互聯網到底如何改變了人類、國家、產業,互聯網的物理本質不就是把越來越多的上網設備連接在了一起嗎?一開始是服務器上網,后來是PC上網,接著是手機上網,然后是可穿戴設備,最后是萬物互聯。


萬物互聯,導致(企業與用戶之間的)距離的消除;距離消除,導致了信息越來越對稱;信息對稱,讓用戶主權得以彰顯,虛擬世界得以連接現實世界,線下中介面臨極大的生存壓力。


所以,萬物互聯改變了這一切,極大地推動了商業環境的變遷,進入“商業新生代”。在2014年11月世界互聯網大會上,雷軍表示將用小米手機來連接一切智能硬件。




很多人覺得手機屏幕很小,我的觀念是,也許未來這個世界到處都是屏幕,而手機是你隨身的電腦,你所有想看的東西會自動映射到離你最近的屏幕上。基于這個理由,我開始做電視,我認為電視是手機的顯示器,而手機是電視的搖控器。


接著我又做了智能路由器,我為什么做路由器這個傳統和古老的東西?因為路由器是家里唯一的24小時開機的聯網設備。接著我們把路由器里裝上硬盤,裝上技術,其實它就是家用的服務器,是家里7×24小時永不停歇在工作的設備。


隨著這種連接的開始,我認為未來手機可以連接我們辦公室、家庭和個人的各種各樣設備以及傳感器。最終,手機會成為人的一部分,成為你的親密伴侶。


智能終端越來越成為這個世界的中心,周邊連接的智能硬件也越來越多,我們沿著這個思路,這一段時間主要的工作就是建立完善的智能硬件的生態鏈。


在過去的一年多時間里,我們已經投了25家公司幫助我們完善整個智能硬件的生態鏈,像網絡監控頭、智能血壓計等等各種各樣的智能硬件,圍繞小米手機展開。這么一步一步下去我們所擁有的用戶群的黏度就會越來越高,在上面的增值服務也會越來越多。把它簡化,就是小米開創這個模式的核心——把硬件、軟件和互聯網結合在一起。


連接,是改變這一切的原點。沿著雷軍用手機連接各種智能設備的思路,我們來做進一步的展望。


目前手機在拉近人們的距離,下一階段可穿戴設備將把人和計算機連接起來(大數據),我認為這一輪巨變的終點是萬物互聯。電視上網大家可以理解,但洗衣機需要上網嗎?它上網有什么用?這個問題我在不同場合問過很多人,絕大部分人的回答是,當人們在上班的時候,可以遠程控制洗衣機洗好衣服。這是典型的用舊眼光看待新事物。


來看一個場景,我把自己的黑色T恤扔進洗衣機,然后又把老婆的白衣服扔進去,這時洗衣機會告訴我,“主人,里面已經有黑T恤,白衣服不可以一起洗”。做到這點,只需在衣服上加入成本幾分錢的洗衣標簽,標簽里有品牌、顏色、質地等信息,可供洗衣機判斷。然后我把黑色T恤拿出來,準備先洗老婆的白衣服,這時洗衣機居然告訴我說,這件外套已經洗了12次了,最近這個品牌正在打折,您是否考慮買一件新的?然后我又把西裝扔進洗衣機,洗衣機跟我說,您可能不知道,西裝是不能水洗的,離您家500米有個干洗店,洗一套西裝只要39塊錢,如果您需要,只要按一下確認,洗衣店的帥哥15分鐘內就會上門取衣服。


萬物互聯以后,很多行業的邊界將會被打破重組。一輪大的變化在到來,我們首先要理解這是一場什么樣的變化:這場變化開始于PC,爆發于移動互聯網,現在混戰于可穿戴設備,將來會結束于萬物互聯。這個變化對各行各業都會產生重大的影響。


以“用戶主權”、“虛實結合”、“去中心化”為特征的“萬物互聯”的商業新生代終于到來!


商業新生代已經來臨,那么企業應該怎么辦?我在研究達爾文的生物進化論理論時,被一句話打動:不是最強壯的能生存,也不是最聰明的能生存,而是最合適的能生存。


每個時代看似不可被打敗的王者,最后都被時代打敗。IBM的開拓者小托馬斯·沃森面對個人電腦不屑一顧:全世界只需要四臺電腦!即便是微軟的創始人比爾蓋茲也曾經說過:電腦只需要64K內存……所有的恐龍都不認為從白堊紀到了新生代它們會滅絕,它們看不起那些身形瘦小的靈長類動物,今天的強大常常讓它們忘記自己也不過是歷史長河中的一粟,它們的統治也只不過是白駒過隙。


相反,一些看似不起眼的雀類,卻因為生活在不同的島上,吃不同的食物,喙部很不一樣,倒能適應不同的生活環境。這種雀后來被稱為“達爾文雀”。在商業領域中也有這樣的“達爾文雀”,比如小米,它們在新商業環境中誕生且迅猛發展。傳統企業應該像這些小雀類學習,找到能夠適應新生代商業環境的“血清”。



2015-08-23 08:46

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