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初創公司避免瞎折騰的六個關鍵點
初創公司避免瞎折騰的六個關鍵點
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  盡管幾年前創業這檔事兒就開始熱鬧起來,但想必15年會是創業者的爆發年,作為一個寫代碼的產品經理,我自身搞過兩家公司,七八個產品,被收購過,也被我搞爛過。就在春節前,我猶豫了好久,終于還是把公司關掉了。關掉的原因并不是賬上沒錢了(事實上不僅有營收,而且由于我沒有融過天使和VC,也不存在投資者給我的壓力),問題的關鍵在于,這家公司喪失了增長性,這就像一個孩子的成長,被永久的定格在了3歲,讓人束手無策。在家賦閑了一段時間后,偶爾會有獵頭找我去剛融到錢的小公司聊聊,看到他們那創業的激情以及漏洞百出的產品模型,我覺得有必要分享些經驗,但我只負責講,有沒有用,那是你的事兒。

  合伙人股權分配難題

  創業起初,相當困難的一點是給合伙人多少股份,盡管有著無數前人總結的分配模型,但也只是形式上進步了一些而已,因為不好談的根本原因在于創始人不想給別人太多股份,但又害怕團隊造反,也就是說這壓根就不是一個如何分配的問題,而是一個你能不能hold住合伙人的問題。試想下,如果雷總約你一起創業,你敢跟他提超過5%的股份嗎?一般人都不敢,因為人家牛逼在那個地方了。所以解決合伙人難題的根本途徑是讓團隊的成員服你,崇拜你,認為跟你混遠遠強過自己瞎折騰。有這個做基礎,股份比例你愛怎么劃都行,沒人有意見。你問說如果做不到這一點怎么辦?那我也沒招兒,不想放棄項目的話,就妥妥的均分,先渡過創業期,然后隨時做好合伙人內斗的準備。

  小創業者是跟著風口走,還是去一個沒人競爭的市場

  我創建的第一個項目布布PC應用商店就是一個遠離風口的項目。我當初是這么算計的,全國的創業團隊都在搞移動互聯網,就我去搞PC客戶端,完全沒有競爭對手啊。可產品正式上線后,我才發現一個很嚴重的問題,投資人根本不搭理我。因為您創業的這玩意太怪了啊,大家都在搞移動互聯網您搞PC是幾個意思?各個基金的投資經理都在不停的看手機項目,有幾個人能頂住壓力把你的項目拿給基金合伙人看?他們不怕被人嘲笑嘛?所以說,對于一個剛創業不久的年輕人,選擇一個遠離風口的項目無異于自殺,你需要做的其實是順著這群人的想法,做一個有點兒意思的產品,然后在投資界里掛上一號,即“xxx做了個什么產品,大家來看看唄”,借著這股勁兒,大量的認識圈內的媒體、投資人、行業分析師,你放心,即便你的產品垃圾的不行,只要你在風口,他們都愿意抽出時間來見你,畢竟誰也不愿意錯過一匹黑馬,而只要達到這個目的,這第一個項目就算是成功了。如果這個項目萬一火了,那你就是下一個instagram,等著迎娶白富美走上人生巔峰吧,不過你要知道,這種成功跟你的本事沒多大關系,別像余文佳那樣犯SB。要是火不了,恩,一般來說,有百分之九十的可能性不僅火不了,還根本一毛錢盈利都拿不到,沒關系,還記得我剛才說的了嗎,你在這次創業歷程中認識了圈內各個有影響力的人,這些人在你平時打工的過程中是很難結交的,他們會對你的下一個項目起到關鍵作用,所以在我的定義里,你的第一個項目已經戰略性的成功了。


  是把一個產品做到極致,還是同時做幾個看哪個能火

  這是創業中常見的兩種策略,即以質取勝還是以量取勝。創業的大佬們總是講,要把一個產品做到極致,所謂傷其十指不如斷其一指,這說起來當然是沒錯的,但關鍵問題在于,我怎么知道朝著這個方向努力就會有結果?常在互聯網圈混的人多少都知道幾個半死不活的服務,比如抓蝦網,為了一個簡單的RSS功能折騰了幾年,產品倒是極致了,然后呢?還有無覓網,當年頂著亞馬遜大數據的光環回國創業,然后呢?然后事實就是,抓蝦網創始人徐易容干美麗說火了,無覓網轉型八卦應用無秘也活下來了。這還用不著舉周鴻祎當年冒傻氣干社區搜索,干不動了轉安全衛士的例子。我相信如果有機會你問徐易容,說干抓蝦后不后悔,我想他唯一后悔的一件事,就是沒早一點兒看透一個無生命力的項目,導致浪費了自己好幾年的時間。所以,到底是做到極致還是多做幾個產品,取決于你手里的這張牌到底是張好牌還是爛牌,于是你就問了,那怎么識別是好牌還是爛牌?這里給出我的答案,只要用戶量或營業額依靠口碑傳播,月連續增長率能達到10%以上,這就是一個值得浪費生命去努力的好項目。

  創業初期要不要請牛逼的產品經理

  在茫茫創業人海中,有產品感的人,寥寥無幾。我想解釋下什么是產品感,我們一般會想,會做產品的人一般是公司里的產品經理,其實這是錯的。我看過不少產品經理的簡歷,我發現哪個公司都一樣,產品經理的角色并不是產品的創建者,它只不過是產品實現的執行者,換句話說,那些真正重要的事情,公司的產品經理是沒有辦法決定的,而那個真正重要的事情,才決定了一個產品能不能成功。拿淘寶來說,真正重要的事情是“抄易趣,免費用”,對微信來說,是“抄kik,順便再抄下talkbox”。只有做出了這個級別的決策,才能說具有產品感,至于所謂的寫需求文檔,畫產品原型,推進研發進度,這些都不重要。所以,對于一個創業公司來說,最重要的事情是創始人能不能做出關鍵決策,因為一旦做出關鍵決策,給一個二流的產品經理去執行,差別也是不大的。順便提一句,有了關鍵決策的概念后,你會發現招聘牛人的意義不大。這就像打仗一樣,能不能贏靠的是將軍的戰術策略,你不能期盼依靠士兵的勇猛而取勝。

  發現產品不行了,怎么轉型

  還記得我上面提的第一個項目的概念嗎,我說你的第一個產品有90%的概率掛掉,那么掛掉就要轉型,轉型就有繼承和派生。為什么說有繼承呢?因為每一次失敗,都是一次巨大的經驗的積累,這些經驗中,最有價值的那部分,在彼得。蒂爾的《從0到1》這本書中,被稱作秘密。我們還是拿耳熟能詳的Instagram來舉例,如果你調查過Instagram的背景,你會發現創始人凱文最初做的應用叫Burbn,上線了很長時間也不過幾千人在用(瞧,按我的說法,月增長率遠不到10%,這個產品是個壞項目,要抓緊轉型)。他們后來發現用戶根本就不使用Burbn來進行簽到,但是附帶的照片共享功能卻被反復使用,于是琢磨著推出了一款只帶照片功能的軟件Instagram,結果一炮而紅。很顯然,在這個過程中,凱文習得了一個關鍵經驗,即“用戶瘋狂的發布和共享照片”,并且這個秘密在當時沒有被其它競爭對手發現!雖然這個產品的火爆依然有著運氣成分,但至少在產品創建時,已經不是在瞎猜了。類似這樣的案例還有很多,比如節操精選,比如拉勾網,他們的需求都是由上一代不算成功的產品衍生出來的。

  我管Instagram這種轉型,叫市場轉型,是成功率最高的一種轉型,因為它繼承了原有市場的經驗,還有一種轉型叫技術轉型,也就是繼承了原企業的核心技術但面向全新市場,技術轉型的經典案例是百度,從為門戶做搜索引擎外包轉型為搜索引擎門戶站,但這類轉型風險太高,一般不推薦。

  最后,談談創始人的心態

  沒有任何人,包括創始人自己,能夠肯定當前的產品策略是對的,產品切入點是對的,這些都需要大量的探索、試驗和驗證,要保持開放的心態,就像趣分期的羅敏一樣,如果你看他的創業經歷,會發現他其實經歷了一個不斷否定自己的過程,這對于強勢的創始人而言,是個非常痛苦的事兒,因為你要不停的對團隊成員講,對不起各位,前半年我犯二了,帶大家走錯了路,我們現在要轉型到一條新的方向上。也就是說,只有你能隨時拋開業務,拋開自尊心,探尋市場的本質邏輯,才可能在當前這個白熱化的市場中取勝。


2015-08-23 08:46

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