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《從0到1》到底在說什么?   葡萄書房
《從0到1》到底在說什么? 葡萄書房
游戲葡萄     阅读简体中文版

【葡萄書房】欄目將以每月一次的頻率為大家推送,內容為葡萄君的讀書體會,盡量做到實用而不失有趣。至于選擇哪本書,則取決于讀者的推薦和葡萄君的判斷。


今天的【葡萄書房】,葡萄君將為大家帶來PayPal的聯合創始人彼得·蒂爾(Peter Thiel)的新書《從0到1:開啟商業與未來的秘密》的讀書分享,也歡迎大家就本書與葡萄君進行討論。


在為大家做分享之前,葡萄君要先指出這本書存在的一些問題。


大家手里拿到《從0到1》應該是2015年的第1版,這個版本在個別語句的翻譯上存在語意不明的現象,讀者們可適當略過;文風上,作者常常針對某個結論進行翻來覆去的論述,給人啰嗦冗長的感覺(本書的前身是彼得·蒂爾在斯坦福大學的課堂筆記)。葡萄君建議大家有條件可以去讀英文原版。


整體上,《從0到1》還是一本不錯的創業指南,尤其適合入門級的創業者認真研讀。下面,葡萄君將從10個問題入手,引導大家領會這本書的主要精神。


1. 什么是創業的第一步?


彼得·蒂爾的回答是:質疑。


本書的開頭,作者提出了這樣一個問題:“在什么重要問題上,你與其他人有不同看法?”


作者認為,一個公司最重要的是新思想。因為未來的世界很有可能與大多數人想象的不同,創業者只有識別出那些不切實際的大眾觀點,才能看到隱藏在這些觀點背后的“反主流”事實,才有可能抓住創新的機遇。


創業者們在創業之前就有了一些刻板意見。但經實踐證明,相較于流行看法,以下四個“反主流”的觀點可能更為正確:


  • 大膽嘗試勝過平庸保守

  • 壞計劃也好過沒有計劃

  • 競爭性市場很難賺錢

  • 營銷和產品同樣重要


作者認為,建立一代新企業,創業者必須扔掉陳舊的教條,同時捫心自問:自己對企業的認識有多少是基于以往過錯的錯誤反應形成的?最反主流的行動,不是抵制潮流,而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。


2. 創造什么樣的公司最有價值?


“創造一個壟斷企業。”


在經濟學家和政府的眼中,壟斷是一個不該出現的詞匯,它破壞了市場的自由競爭,損害了消費者的利益,是必須消除的毒瘤。


但彼得·蒂爾所說的“壟斷”并非一種市場行為,而是特指一種企業,這種企業所供給消費者的產品其他企業無法供給。以網絡搜索領域為例,谷歌就是這一行業內的壟斷企業,微軟和雅虎被遠遠拋在了身后,這造就了谷歌龐大的壟斷性收益。


我們之所以對谷歌這種壟斷企業沒有什么感覺,恰恰是因為它隱瞞了自己壟斷的事實,而夸大了(并不存在)的競爭。事實上,谷歌的確宣稱自己面對一個極其嚴酷的競爭格局——在自動駕駛汽車、安卓手機、可穿戴設備上面臨來自各方的挑戰——這導致人們忽視了谷歌在網絡搜索領域獲得的龐大的壟斷性收益。


相似的壟斷企業,在中國表現為滴滴和快的的合并。當然,他們并不會赤裸裸地表現出自己的壟斷,而是宣稱自己在轉車、租車以及拼車市場還面對很多的競爭者。


彼得•蒂爾說,創業的根本是以清醒的頭腦去創造壟斷的企業。要想將企業從生存競賽中解脫出來,唯一的方法就是獲取壟斷利潤。他提出了“創造性壟斷”的概念,就是新產品既讓大眾受益,又可以給創造者帶來長期利潤。


3. 如何實現壟斷?


針對此,彼得·蒂爾有四點建議:


  • 建立技術優勢(最實質性的優勢)

  • 形成網絡效應(從很小的市場做起)

  • 打造規模經濟(從創業之初就開始思考)

  • 塑造品牌優勢(先做好產品,再打造品牌)


結合這四點建議,作者還提出了打造壟斷企業的具體操作方法:


(1)占領小市場:一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人,而且幾乎沒有其他競爭者。任何大的市場都是錯誤選擇,而且有其他競爭者存在的大市場更加糟糕。


(2)擴大規模:占領小市場后,要逐步打入稍大些的相關的市場。


(3)破壞性創新:破壞是指用科技創新低價推出一種低端產品,然后逐步對產品做出改進,最終取代現存公司永久科技生產的優質產品。


(4)后來者居上:在這個特定的市場取得重大進展,在未來產生現金流。


如果你還是不太懂這寫作法,那你可以采用周鴻祎的理解:“你要選擇一個在剛開始讓巨頭看不懂、看不明白的事。如果你一做一件事,巨頭就看明白了,那中國的巨頭一定會來跟你競爭。”


在打造壟斷企業的過程中,競爭有時會找上門來,而你無法將它克服,這時該如何應對?


同樣的問題彼得·蒂爾也曾經歷。2000年初,彼得·蒂夫的PayPal和億隆馬斯克的同類產品相持不下,競爭非常激烈。最后兩人在兩家公司的中間地點找個咖啡館見面,談成了合并。作者的觀點是:來之能戰,戰之能勝。要么和風細雨,要么速戰速決,絕不進入持久戰。


值得注意的是,彼得·蒂爾并非否定競爭,相反,他認為未來的經濟競爭對每個人、每個公司而言都史無前例的激烈。也正因為此,所有的創業公司都應該對未來做好足夠的準備,也就是要做到“從0到1”躍變。


4. 什么是“從0到1”?


這是整本書的核心觀點。


作者認為,未來的進步有兩種形式,一種是照搬既有的經驗,復制成功模式(對手游公司而言,就是推出一個個換皮山寨的游戲);另一種則需要人們去嘗試之前未曾做過的事(玩法、系統、美術上的全面創新)。


按照前一種思路,創業者們無非是將“1”復制成為“N”;而具有后一種思維的創業者,他們創造的是從“0”到“1”的進步,即“從無到有”的創業方式。


“從0到1”的核心是創新,而且是科技創新。按照作者的說法,創業者至少應創造出10倍于對手的技術優勢,掌握市場的主導權。


換言之,彼得·蒂爾將當前的市場競爭比作血腥的冷兵器作戰,創業者不應冒失地加入這場戰爭,而是要通過創新發明機槍,將所有的競爭者分分鐘干掉。


5. 成功靠機遇還是努力?


回答這個問題,通俗的模板是:機遇只給有準備的人;或者還有一種說法:站在風口上,連豬都能飛。


彼得·蒂爾則認為,不同的時代,不同時代的人,會有不同的答案。往往順應時代潮流而成功的人,更強調“風口”的重要性;而那些連續創立價值數十億美元公司的企業家,則是對“機遇創造成功”最有力的質疑。


因此,在討論這一問題之前,我們應該搞清楚當前面臨的是一個怎樣的時代。作者提出,當前我們面臨的是一個樂觀但不確定的未來。在不確定的時代里,創業者應當對自己要做的事有長期而明確的計劃。


彼得·蒂爾認為,“迭代思維”就是一種沒有明確計劃的表現:人們常常創造出最基本的產品,然后反復修正,最后走向成功。


在作者眼中,蘋果公司是所有創業者的榜樣,它在產品發布前就做好了明確的計劃。任何手里拿著蘋果產品的人,都會為蘋果設備流暢的外形和完美的體驗而癡迷,這得益于喬布斯精確的規劃,而非反復傾聽團體的意見,或者復制他人的成功。


初創企業應當明確掌握盡最大努力的機會,從抵制不公平的概率主宰開始,否則就容易陷入“成功靠機遇還是努力”的怪圈之中。


6. 實現什么樣的增長才能成功?


我們的世界處在“冪次法則”之下。


最重要的事都是獨一無二的,一個市場可能勝過多個市場;一種分銷策略通常優于所有策略;時機和決策也一樣,某些關鍵時刻遠比其他時刻更為重要。這就是冪次法則。


創業者之所以選擇的一個領域,是因為他相信自己所選擇的工作在今后的幾十年里會變得很有價值。選擇一個領域專心做下去,比多元化經營許多公司更容易脫穎而出。


根據冪次法則的原理,彼得·蒂爾建議創業者:即使你非常有才能,也未必要創建自己的公司。現在自己開公司的人太多了。懂得冪次法則的人在創建公司時比別人更猶豫:他們知道加入一個發展迅速的一流企業會獲得更大的成功。如果你創建自己的企業,擁有100%的股權,一旦公司倒閉了你將一無所有。相反,如果你擁有谷歌公司0.01%的股權,最后獲利的回報將令你難以置信。


一言以蔽之,冪次法則就是做好最重要的事。


但最重要的事往往不能一眼就看出來,它甚至像個秘密不為人知。


7. 如何發現這個秘密?


探索秘密最佳的處所就是無人關注的地方。你應該問:還有哪些重要領域沒有被標準化和制度化?以營養學為例,在哈佛大學,多數頂尖科學家都不會關注這一領域,因為營養學的研究三四十年前就已經完成了。但實際上這一領域有很多似是而非的結論,需要重新修正——這恰恰是能夠挖出秘密的領域。


發現了秘密怎么辦?


這取決于秘密本身。有些鮮為人知的秘密,是所有的成功企業創立的基礎;而對另一些企業來說,當你與人分享秘密時,聽眾就成為了你的謀士。


8. 要如何打好公司的基礎?


彼得·蒂爾從創始人、經營和控制權、激勵制度、股權結構四個方面對創業者提出了建議:


(1)創始人在共同創業前應有深厚的交情,否則就是碰運氣。


(2)三人董事會最為理想,否則董事會不要超過五個人。最糟糕的做法莫過于過分擴大董事會。


(3)高額的現金報酬會讓員工取走公司的價值,而不是投資事件為未來創造新的價值。現金紅利要比現金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。


(4)股票不是激勵員工的最佳方法,卻是創始人使公司保持團結一致的最好方法。但每個員工拿到多少股票份額,一定要保密。公開每位員工的份額,無異于毀掉這家公司。


9. 如何打造公司的團隊?


作者的回答是:打造幫派文化!


所謂打造幫派文化,就是要讓世界觀相同的員工走到一起。這就要求創始人在招聘員工時,把兩個問題說清楚:首先要解釋要為什么公司使命激動人心;還要解釋為什么你的公司適合他。如果你能就公司使命和團隊做出好的回答,你便和1999年的谷歌站在同一高度。


此外,打造良好的公司文化,要讓每位員工只專注于一件事情——這也是彼得·蒂爾最感到驕傲的事。作者認為,員工應該知道他們每個人的工作都是獨特的,且老板只以此作為評判標準。


每位員工只專注于一件事情,本質上是對員工角色作了界定,這樣可以減少公司的矛盾。要知道,公司絕大多數矛盾都是由同事競爭引起的。


10. 產品好就能獲勝嗎?


彼得·蒂爾批判了“產品好就能獲勝”的工程師思維。


互聯網團隊多以技術起家,技術精英們通常覺得銷售人員無足輕重。


但事實告訴我們,最好的產品未必獲勝。無論你的產品質量有多好,沒有有效的推銷,生意將很難做下去。


作者指出,初創公司應該找到一條有效的推銷渠道,向客戶、員工、投資人、尤其是媒體,推銷自己的產品。這選工作不僅僅應該由推銷人員承担,創始人親自上馬也不為過


如果創始人試過了所有所有的推銷渠道,沒有一個有效,那等待他的就是關門的命運。


彼得·蒂爾寫給投資人的心得


(1) “公司做的越好,首席執行官的薪資就越少。高薪會誘使他保持現狀,維持月收入,而不是與他人一起發現問題,積極解決問題——投資過數百家公司,我發現這一點最為明確。”


(2) “現在我考慮投資一家初創公司時,會考察其創立團隊。技術能力和才華互補固然重要,但創始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情,否則就是在碰運氣。”


(3)“撒網投資,然后祈禱”的投資方法通常會全盤皆輸。如果你看重撒大網,而不是把注意力集中在幾個日后價值勢不可擋的公司上,一開始你就會與這些公司失之交臂。成功基金的最佳投資回報要等于或超過所有投資對象的總和。


(4)“風險投資在問題最多的公司上耗費的時間往往比在最成功的公司上耗費的時間多。”


從今天開始,葡萄君多了一個身份:說書人。我們將以每月一本的形式,與大家分享讀書的充實感。我們也歡迎各位讀者朋友來信分享自己的讀書體會,長短皆可,發到我們的郵箱 hi@youxiputao.com 就可以了。


2015-08-23 08:46

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