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美術外包管理從原始1.0到工業4.0
美術外包管理從原始1.0到工業4.0
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  談及美術外包管理,我們需要解答三個問題:

  1、為什么很多自由職業者,或小型外包工作室,經歷幾年時間,依然無法壯大?他們的常見錯誤有哪些?

  2、個人時間管理:從技術價值到市場價值,從短期收益到長期收益,這些組合應該如何最優搭配?

  3、團隊的整體效率如何才可以大于所有單人的總和?團隊做了哪些改進,或流程,讓效率系數上升?

  以上這些,都涉及到管理。答案是:只有有效的管理,才能跳出以上問題的困擾之中。

  在討論管理的時候,我們需要非常明確管理的目的。管理的終極目的是為了發揮組織的更大效率,管理不是指點江山,或是撒手不管。

  我們回顧一下原始社會,靠打獵維生,然后有了部落,分工,男耕女織。再到有了鐵器,等各種工具。然后進入奴隸社會(集權)、封建社會(精神統治)再到工業社會。毫無疑問的是,人與人是靠組織和團隊,逐步壯大。

  再后來,比如福特汽車采用流水線的方式生產汽車,使得生產效率大為提高。這在后來解釋為,社會越發達,則分工越細化,這是整體的趨勢。

  那,分工細化也會導致很多問題,分工細化到什么程度是最佳的。比如我們分工細化到某個同事一直做頭發,或一直做石頭,他做的頭發已經可以進入全國前10名的,但他依然會離職,因為過于細化會讓工作變得枯燥。那不細化,如特效做一點、動作做一點、UI也做一點、然后角色做一些、場景做一些,最后所有東西都會,但沒有一項精通,兩種出路,要不成為主美,要不沒有一技之長被市場淘汰。

  所以從一個人打全場,到分工,是發展必然的途徑。

  一、當你只有一個人時。

  1.1 一開始你的工作量是不飽和的,不需要時間管理;

  1.2 接著你的工作量飽和及超負荷,這時候需要統籌,或開始進行初步的時間管理;

  二、你的工作量需要2-3個人來完成。

  2.1 這時候就出現了分工,比如一個人做模型,一個人畫貼圖;交叉來進行;

  三、當你的工作量需要4-5個人,這時候就進入了管理1.0。

  3.1 管理1.0的核心思想是:管理即服務。這時候你會負責半個制作,另外半個制作的時間,切入到第二個制作、第三個制作、第四個制作之中,親自修改或幫忙把做得不好的部分,一一解決。

  你發現,人數在這個規模時,你加加班,辛苦點,還是可以搞定。

  四、當工作量繼續超越,需要更多人時,比如20個人。你發現已經無法服務所有人,這時候就需要進入管理2.0。

  4.1 管理2.0的核心思想是:委托—跟進—推動;

  你會把次世代的工作委托給小明,把手繪的工作委托給小紅,把特效的工作委托給小王;

  你不定時跟進小明和小紅的進度,如果一切順利,就跟進至結束,收工;小王因為是新手,在跟進過程中,發現小王遇到實際困難解決不了,你就切入,開始幫忙推動,或親力親為,或調動手頭可以調動的人力、資源,解決掉小王的問題;

  這個階段是有重點,但也全盤參與。這個時期的管理切忌事情只做一半,比如委托出去了,沒有跟進(撒手不管);有跟進見到項目卡住,卻不推動(沒有解決方案),最后都達不成好的結果。

  達不成好的結果,就會出現兩種情況:1、推托責任;2、撒手不管最后不了了之。

  五、當人員到60人、80人、100人、200人時,已經無法參與到每一個事情之中,就會開始劃分,重要不緊急、緊急不重要、重要且緊急等;但這些都很難解決實際問題。你還是會親力親為一些事情,但更多已經不能靠人治,而是需要制度管理;這就進入管理3.0。

  5.1 管理3.0的核心思想是:績效/業績—結果導向;

  簡單的解釋,就是為什么中大型的公司都喜歡用KPI來考核,而不用項目困難度,或加班強度等,因為過程管理協調起來,會消耗掉非常多的管理成本。所以直接定目標,定結果,定分配規則,然后所有人往這個目標去走就可以。

  而且這個時候,組織的層級越來越多,如果層層下達,而不是兩點之間直線最短來高效處理事情,整體組織會顯得非常臃腫和沒有做事效率。

  所以騰訊的RTX,外企常用的郵件、群發、抄送等IT流模式。

  5.2 這個部分的管理者,為了達到更好的結果,需要思考的不是勤奮、勤奮再勤奮,拼命、拼命再拼命,當然,勤奮和執行力是一切行動的基礎。這時候的管理者需要邊思考并邊行動。比如:今年是做手繪能獲得更快增長,還是根據手頭已有的資源,決定全力撲進次世代訂單之中。或增加特效組、動作組、UI組,切入整包業務。

  六、再接著,實際上已經沒有存在管理4.0的東西,更多是需要進行商業模式的思考。

  6.1 管理4.0是升級商業模式,進入全新領域;比如:按傳統外包模式,我們是應該不斷擴大規模,不斷開拓分公司,如成都分公司、北京分公司;或切換賽道,從外包模式,進入外包+原創美術IP模式,或外包+合作研發模式;

  在自身的基礎上,實現線性的增長;在跨賽道,實現幾何級數的增長;

  七、最重要的一點,管理者一定不能脫離業務前線。

  7.1 管理本身不產生價值;是依附在生產者的協調、跟進、督促,來提升生產效率;(這個在會計準則可以體現,專門設置管理費用和財務費用)。

  7.2 管理和業務執行,大部分時候都是并行的。所以管理者,很多時候,本身也是最基層的一個并行執行者。比如馬化騰會玩《節奏大師》提出UI修改意見或改進QQ郵箱字體大小,丁磊會使用網易云閱讀并討論交互方案,這些管理者都是恐慌的,因為一旦脫離業務,他們就很容易忘記他們服務的用戶和市場是誰。一旦這樣,市場敏銳度下降,他們就很容易失去競爭力,并被新進者取代。


2015-08-23 08:47

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