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經典重讀   沃倫·本尼斯:領導者的七種境界
經典重讀 沃倫·本尼斯:領導者的七種境界
進步主義     阅读简体中文版

本文來自:哈佛商業評論

原文地址:http://www.hbrchina.org/2015-05-04/2917.html



我愛讀莎士比亞,每次重讀都會有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中,將人生分為七大階段。領導者的一生也可以分為七個階段,而且和莎翁的描述異曲同工,它們是:嬰兒、學童、戀人、將軍、政治家和賢者等時期。了解每一發展階段,并考慮其中容易出現的典型問題和危機,不失為學習領導力的一種方法。


我無從建議如何回避這些危機,因為很多危機根本無法避免。而且回避也解決不了問題,只有應對每一階段的挑戰,才能做好準備進入下一階段。了解即將來臨的挑戰,至少可以幫助領導安然度過危機。如果運氣好,他們會在歷練中幸存,變得更強大、更自信。


第一階段 嗷嗷待哺的嬰兒


對剛成為領導者的年輕男女而言,面前的世界一片神秘,甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣,但很多新任領導都希望公司中能有個類似“保姆”的角色,幫他們排憂解難,減少過渡期的陣痛。比較幸運的高管會得到”導師(mentor)”的幫助。但現實中,導師不會主動現身。盡管很多人認為,導師會尋找年輕有為之輩,鼓舞和支持他們;但事實則恰恰相反。最好的導師一定要自己找。未來領導者的標準之一,就是具有識別、追隨和贏得導師的能力。好導師能夠改變人的一生。


當羅伯特·托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時,采訪了兩代領導人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業家邁克爾·克萊恩(Michael Klein)。他從事房地產和互聯網產業,從4、5歲起便有了第一位人生導師。這段經歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業評論》撰寫的《領導力熔爐(Crucibles of Leadership)》一文中。邁克爾的第一位導師是他的祖父,邁克斯·克萊恩(Max Klein)。邁克斯是20世紀50到60年代風靡一時的繪畫游戲套裝“數字填色”的發明人。這套游戲使邁克斯成為富翁,但他沒有一個孩子有興趣繼承生意。當他發現孫子邁克爾的商業天賦時,邁克斯立即把握時機,循循善誘。爺孫倆經常通過電話長談,直到邁克斯去世前的數周都是如此。可以說,爺爺的言傳身教相當于讓邁克爾從小就接受一流的商學院教育。邁克爾不到20歲時,就成了百萬富翁。


我想通過此例,給“嬰兒期高管”一個建議:當你接手第一份管理職位時,可能會感到勢單力孤,因此征募到一支有力援軍十分重要。


第二階段 滿面紅光的學童


初探領導力,仿佛走上一條充滿艱辛的學習之旅,又像初為人父人母時的經歷。一切都來得猝不及防,你需要為他人的幸福負責。更糟的是,你必須學會在公開場合應付一切。你的一言一行受到密切關注,除了極少數人享受這種被聚光燈包圍的感覺,大多數人都會感到緊張不安。不論你喜歡與否,作為一名新領導者,你時刻都備受矚目。


新領導剛上任時的言行,往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長時間內都會影響到團隊表現。因此作為新任領導,在剛加入組織時保持低調總不會出錯。低調行事能為你贏得足夠多時間收集信息,并有利于建立人際關系;能讓你慢慢融入組織文化,從新同事身上學到很多東西。低調行事也能讓組織成員充分展現才干:他們會覺得,你不是個獨裁的領導者,給予下屬充足的發揮空間。


然而值得注意的是,無論最初表現如何,你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。領導者好比鏡子,能反映出其下屬對權力和人際關系的期望。從某種意義上甚至可以說,下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領導。在你上任之前發生的事情,也會影響到下屬對你的看法。因此你的第一個挑戰就是,不要太在意新下屬對你的評價和態度。而第二個挑戰處理起來更棘手。你要接受這樣一個現實:下屬對你的部分評價可能很準確,哪怕是負面評價。


第三階段 哀歌的戀人


莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”,這一比喻也適用于被組織中一連串問題折磨的領導者。對沿著職場階梯一路升上來的領導而言,難題之一,就是如何處理昔日平級同事變成今天下屬的情況。


新加入公司的領導連該聽誰的話,該信任誰都很難判斷。需要關注的種種人和事往往讓新領導應接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏,也是新領導最需要小心應對的人。50多年前,著名心理醫生威爾弗雷德·比昂(Wilfred Bion)就給我上了一課。當時比昂正在探索群體心理治療這一全新領域,他告誡參與群體治療的學生說:如果你只關注叫嚷聲最大的那位患者,就會觸怒群體中其他更健康的患者。他們會開始疏遠你,讓你無法專注與群體治療中最重要的問題,最終研究目的也可能流產。


知道該關注什么很重要,也很難做到。滿懷改革希望的新領導往往遭遇“下馬威”——原班人馬會心照不宣地采取非暴力不合作方式,保持現狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至,如果一一回應,根本無法完成你自己的時間安排。


無論是內部升職還是外援,所有新領導總會面臨的一大共同挑戰是:請組織中的某人離開崗位,說白了就是解雇某人。這是個痛苦的決定,因為解雇對所有人都是個打擊,而且沒有所謂的合適時機一說。你總覺得對不起將要被解雇的員工,覺得他們不是剛誕下三胞胎,就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應該如何人道地開除員工,惟一能做的也就是提醒自己謹慎行事,因為和外科醫生與戀人一樣,正在掌控著他人的情緒。


第四階段 長胡子的士兵


時間一長,領導們的工作也越來越得心應手。適應自己的角色讓領導越來越有自信心和決斷力,但也可能傷及他們和下屬的聯系。后果可能有兩種:領導忽視了他們言辭舉止造成的真正影響,想當然地認為下屬向他們匯報的都是實情。


盡管領導最初的言行受到的關注最多,但下屬隨時都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動作,都會被下屬看在眼里。越是成功的領導,越懂得謹言慎行。因為有時領導隨口一說的話,都會馬上被下屬執行。稍有不慎,你可能會遇到英格蘭國王亨利二世類似的情況,雖然不會有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯·貝克特說:“沒人能宰了這個愛管閑事的教士嗎?”他的四個貴族手下聽畢,立刻出手謀殺了貝克特。同理,現在也有不少領導,還沒考慮周全就脫口而出“我們應該注意一下我們的技術戰略”之類的話。數月之后,一份冗長的PPT報告和高昂的咨詢費用賬單便擺在了他們面前。


事業穩定的領導者面臨的第二大挑戰,就是如何培養優秀員工。有的明星下屬表現極其出色,風頭甚至蓋過了老板——這正是對領導者人格的試金石。不少領導都會利用自己的上級地位壓制競爭。真正的領導者應具有寬廣的胸襟。當然,在看到別人取得了自己難以企及的成績時,任何人心里都難免不舒服。但真正的領導求賢若渴,不會拒絕比他們優秀的人才。原因之一就是,有才干的下屬也會讓他們自己獲益。


第五階段 身經百戰的將軍


事業巔峰期高管面臨的一大挑戰,不僅是允許下屬說真話,而且還要能把真話聽進去。真正的領導者不會有中東諺語中所謂“厭倦的耳朵”。他們內心足夠強大,不管事實多殘酷,他們都能接受。不是因為他們是圣人,而是因為只有坦然面對真相,才能成功和生存。


我在上文提到過,新任領導在工作剛開始的數月內,應避免進行重大改革。但到了這一階段,挑戰有所不同。因為在職業生涯中又前進一步的領導者往往肩負改革使命,他們的行動會直接影響到組織未來的命運。優柔寡斷會帶來災難性后果,但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動機,才能采取行動。


卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)接管惠普時,至少有三重不利因素:女性、外來者、非工程師出身。反對她的人恰好是代表公司傳統勢力的創始人之子,沃爾特·休利特(Walter Hewlett)。菲奧莉娜的聰明之處在于,始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革,包括同康柏公司(Compaq)合并時也是如此。在她的第一份年度報告中,菲奧莉娜規劃了公司的藍圖。她從“發明”一詞開始說起,在肯定惠普創始者開拓精神的同時,重新詮釋了公司的核心價值觀“車庫法則”。她沒有輕視來自休利特的壓力,而且有計劃地支持和團結董事會中其他成員。決定性時刻到來之時,董事會多數成員采取行動,將休利特逐出董事會。菲奧莉娜沒有對休利特反應過激:不攻擊他,也不花太多時間解決他的個人担憂。相反,她堅定不移按計劃行事,并且讓所有利益相關者關注真正重要的事情。


第六階段 戴眼鏡的政治家


與莎翁筆下第六人生階段相對應的,是領導者的權力開始式微的時期。但與莎翁描寫不同,這一階段領導并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”,他們為了組織的利益苦心經營,把自己的智慧傳授給接班人。隨著年齡和閱歷增長,他們見多識廣、洞察力敏銳,領導生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤。因此他們在過渡期重要崗位上還能發揮余熱。


在職業生涯晚期,能夠担任類似棒球賽中的救場替補角色,同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后,《紐約時報》董事長亞瑟·蘇茲貝格(Arthur Sulzberger, Jr.)急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫·萊利維德(Joseph Lelyyeld)臨危受命,担任臨時執行主編。事實證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者,利用職場中多年積累的經驗,立即平息了這場危機。而且他并不貪戀權勢,功成則身退。


再來看某一政府機構主管的例子。這位主管已經實現了他的所有目標,并且對和自己職位相關的種種政治權術感到厭倦,因此萌生去意。但當得知某駐外辦公室需要臨時領導時,他欣然接受外派,推遲了退休時間。他比年輕的領導更適合這一崗位。因為他不僅帶去了畢生積累的知識和經驗,而且不必浪費時間勾心斗角,以圖謀高升。


第七階段 返璞歸真的賢者


如我在前文中所說,接受導師指點對年輕領導大有好處;担任導師一角也令人獲益匪淺。成為導師是領導者在職業生涯晚期能享受到的最大樂趣之一,堪比含飴弄孫。也正是在這時候,他們有了培養年輕一代接班人的緊迫感。他們懂得了導師的真正含義:教學相長;也懂得了建立和鞏固同導師的關系并不等于阿諛奉承,而會使雙方互惠互利。


担任導師不僅能讓你自己獲益,還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場經驗。導師的指點并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實驗中,神經系統科學家羅伯特·薩波爾斯基(Robert Sapolsky)發現老狒狒和年輕狒狒會結成同盟。這是一種頗為成功的生存戰略,和沒有結盟的同齡雄狒狒相比,與年輕雄狒狒建立起密切關系的年老雄狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人,建立了導師關系的個體都會交換寶貴且微妙的信息。在年長者探索多變世界、在利用自己的寶貴時間作出各種嘗試時,年幼者可以從其成敗中吸取教訓,少走彎路。


在撰寫《極客與怪杰》一書時,我們對年長和年輕領導者進行了比較,發現領導者的核心素質就是適應能力。真正的領導者能夠靈活決策并取得成功。有了適應能力,人們就可以戰勝那些隨年齡增長出現的挫敗感,使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱作“孩提時代的再現”。無論健康與否,對今天的老人而言,高齡既不意味著等待死亡,也不意味著被人遺忘。這是一段可以重新發現孩提時代的金色時光,每天早晨醒來,外面的世界充滿著希望和期待,急待重新探究和發現。到了這一階段,隨著歲月流逝,功名利祿會越來越不重要,人生則日趨圓滿。


沃倫·本尼斯(Warren G. Bennis) |文

劉錚箏 |譯 康欣葉 |校 安健 |編輯


2015-08-23 08:50

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