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規模化創新:拒絕被擴張打垮
規模化創新:拒絕被擴張打垮
36氪 張燁蓉     阅读简体中文版


36氪微信號:wow36kr


沒有什么是長生不老的--就算是獨角獸。但是有些獨角獸能活得很久。


令人沮喪的是,C端產品的生命周期是可被預見的。一個產品的成功,通常是由于引起了一代人的共鳴。時移世易,當這一代人不可避免的老去,擁有不同品味和想法的新新人類將成為主流。這個曾經成功的產品,最終為自己所累,難以突破發展的瓶頸。


在科技界,這個現象始終循環往復。一旦某個產品開始獲得大量青睞,它所面臨的風險通常來自于為了自身發展而增加的創新成本。這些因素逐漸被放大,導致了產品的最終失敗。這種失敗典型,即克萊頓·克里斯坦森所說的“創新者的窘境”。


我在第一時間里親眼目睹無數次這樣的失敗。在創立和運營了無數的Facebook app、游戲、手機app之后,我學到了這樣的經驗,一旦某產品贏得了為數不少的首批粉絲,接下來的規模化增長將會面臨兩個選擇:


1. 產品升級,成為行業中的平臺型項目,吸引其他公司融入自身產品,為用戶提供專業的定制化服務。Facebook自2007年上線,月活躍用戶從500萬到14.4億,近30倍增長。


2. 公司主動裂變,一個主動的轉型計劃有助于干掉同類競爭對手(特別是那些剛入行的)。蘋果一直致力于創新,不停推出新產品,如平板電腦,以求發展。有一種說法,認為平板電腦以后可能會取代蘋果的現有產品(如MacBook系列產品)。


通常情況下,上述兩種選擇同時發生。因此當消費者開始習慣某樣產品,一個新產品也會浮出水面,消費者又開始追逐新產品,周而復始。對于一個想要長久發展的公司來說,必須有適應這種變化的能力。



裂變是唯一選擇


最近,設計師本巴里分享了Facebook小紅書里的幾頁內容,一個消費者導向的公司如何成功的與時俱進。


“如果我們不制造出能殺死Facebook的東西,其他人也會弄出來。”


在普通的語境中,這個表述解釋了一家用戶基數巨大的公司要如何升級迭代。對于一家公司來說,持續增長來自一種激進的探索方式,在別人干掉你的搖錢樹之前,你得先找到一條新的生財之道,公司傾向于通過自我摧毀的方式達到創新。消費市場中,那些能長久生存的公司,通常都擅長于穩住已有的客戶群。


精于此道的喬布斯讓蘋果得到了長足發展,這種穩定客戶源的做法是十分可行的。



為何成功的企業都在掙扎著創新


一旦龐大的用戶群體形成,公司就必須通過裂變以求創新,否則他們就可能躺在功勞簿上裹足不前,最終垮掉。


典型的“創客窘境”。


克萊頓·克里斯坦森的話已經不是什么行業秘密了,然而消費型公司的持續裂變確實異常困難,曾經的輝煌給他們帶來的惰性往往讓他們作繭自縛,這樣的現實也常常會讓他們有三個認知:


1.公司認為用戶會去追逐他們所創造出的任何新產品

2.公司假定新產品可以左右用戶的喜好

3.公司相信他們的即行商業模式可以繼續創造利潤


這些認知表面上似乎是無害的,事實上確是毒瘤。這些認知誘使公司以為他們的做法是為了留住用戶,大錯特錯。每一個消費型產品的用戶,都是為了某項特別的服務而來,因此新產品上線并不能有效的留住這些用戶。



許多發展中公司缺乏創新的遠見


在公司成長的過程中,他們招人管理日漸擴大的機構。這通常導致公司規模在持續擴大,而創新程度卻沒有隨之發展。


公司分裂成若干個各自為陣的功能型部門。產品,銷售,市場,客服,財政,各部門間缺乏合作,只為自己服務。一些公司試圖用一些獨特的方法來避免這種情況的發生。


思考力、工作的人、需要完成的事,逐漸分散在不斷擴大的辦公區域里。面對面溝通的距離變得越來越遠,不利于公司內部溝通的維系。


團隊中的個體成員傾向于集中解決本部門的問題。公司在改進產品上能更好的滿足用戶需求。


當每個小組都在為自己負責的部分盡責時,逐漸地,這個app就不再是一個整體公司所擁有的項目,而是每個小組獨立負責的項目。也許這能讓公司不斷調整已有產品的缺陷,但終將導致整體創新力的下降。



解決方案一:家族式品牌


在一種體量大、用戶多的的產品上實現創新,是非常困難的。因此成功的消費品公司在單個的成功產品之上,通常會開發新項目。這種從單一產品到家族式產品的開發,通常發生在市場達到飽和點的時候。當更多的免費消費品出現的時候,以Facebook為例,核心產品開始被成千上萬的用戶所接受,2015年3月達到驚人的14.4億月用戶活躍度,家族產品開始出現,多半來自并購(有時也來自上文提到的自保式行為,通過裂變式發展避免來自競爭對手的威脅)或者內部項目開發。在任何情況下,消費型產品會演變為家族式品牌,每個家族品牌都滿足不同客戶的需求。


家族式品牌策略是寶潔公司177年以來長盛不衰的秘密,他們2014年的營收是830.6億美元。



“寶潔旗下有23個品牌的年銷售達10億到100億美元不等,14個品牌的銷量可達5億到10億,其中很多是有上十億的潛力。”寶潔公司這些產品之間互相競爭,毫無壓力。把已有的商業模式通過新品牌的包裝組合推向市場,顯然是更加靈活機智的做法。


因此Facebook在并購了Instagram和WhatsApp之后,都選擇讓其獨立運營,成為家族品牌中的成員。2012年,Facebook為Messenger開發了獨立app,最近開始強制手機用戶使用這款app。三年過去了,Messenger可以開始運作自己的小家族品牌了。在2015年的F8會議上,扎克伯格正式宣布他的Facebook家族應用計劃。


每一個家族成員都有達到十億月活躍用戶的潛力,有別于初期的單一平臺,如今的Facebook有五個應用,每一個都在創新中。


Facebook還發布了至少7款產品,作為Facebook創意實驗室的項目。其中多數是新品牌,由此可見公司強烈的進取心,他們希望能創造出下一個大潮流。


這些app并不都是成功的,當然,他們也不必都成功。Facebook利用這些產品來測試他們的創新計劃,以期獲得更好的產品。通過開發這些新的app,Facebook總部希望能使公司不斷創新,保持活力。



選擇這種方法的公司不止寶潔和Facebook,亞馬遜,蘋果,Netflix也選擇了類似的策略。



解決方案二:不要害怕產品之間的互相蠶食


在喬布斯的傳記里,他坦率的說道:


如果你不能選擇自身蠶食,別人會吃掉你。在蘋果公司2013年第一季度的財務報告里,CEO庫克詳細解釋了這句話:


我們的核心理念是永遠不去畏懼自身蠶食,如果我們不這么做,別人會來占據我們的市場份額。



我們知道iPhone蠶食了一部分iPod的份額,這并不讓我們困擾。我們知道iPad也會蠶食一部分Mac的份額,這也不是問題。特別是在iPad上,我們看到更多的是機會,因為windows的市場遠比Mac大得多,iPad更多蠶食的是windows的份額。某種程度上來說,我認為平板市場的未來比電腦市場大得多。你可以從平板電腦的增長和電腦市場所感到的壓力看出來。


蘋果有一個附加優勢:越來越多的人開始擁有兩個以上的蘋果產品。蘋果通過開發具有創新價值的科技產品來增加業務,而這一切是建立在他們已有的產品基礎之上。他們的策略正是蠶食一部分自己的產品,開發出的新產品又依賴于部分現有的產品,從而帶動整體銷量。


另一家科技巨頭亞馬遜,也通過不斷蠶食,從一家銷售實體貨物的公司變成了一家電子化公司。想想Kindle:在家就能光顧世界上最大的書店,讓人們不再購買實體書。如果亞馬遜不這么做,其他公司也會下手。亞馬遜通過Kindle,實現了開源節流,提高了物流速度。這是保持創新的好方法,一個領先的產品會帶來一連串革命性的創新。


亞馬遜也是家族式品牌的熱愛者,超過40個網站背后都能看到亞馬遜的身影,包括Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com等。


亞馬遜的創新型蠶食策略和家族品牌計劃獲得了成功,2014年營收達到889.9億美元,遠超寶潔公司,要知道亞馬遜的歷史只有短短21年。


當然,這些策略也是冒險的。Netflix也許是平衡風險與回報的一個極好案例,首先,它成功轉移了自身業務,從DVD投遞到流媒體服務,結果弄出一個慘淡的銷售額。


2011年9月,Netflix開始實踐家族品牌計劃,通過分離旗下的DVD租賃業務,形成一個新品牌Qwikster。這簡直是個災難,可能是價格原因,可能是用戶不喜歡。好在Netflix的總裁里德足夠聰明,先是改變了策略,并且公開向用戶致歉。


Netflix當年的真正失敗之處是在新產品上,那顯然不是一個占得先機的產品,新舊產品都集中在如何投遞內容而不是制造內容上。好在Netflix在后來認識到,當你成功制造了一個爆點,你就可以獨家享有它,人們會不斷的來找你,后來,如我們所知,Netflix給這個行業帶來了一種變革。


當然,Netflix并沒有在最初就認識到這個商業契機,他們沒有在制作內容上花功夫。當HBO成功走出一條制作、發行和播出三位一體的渠道時,Netflix開始學習其成功模式。首先,擁有自己的熱門劇集,接下來,讓它變成家族品牌的一員。


很快Netflix就于2013年推出了大受歡迎的紙牌屋,公司股價隨之水漲船高,從160美金直升600美金。Netflix終于挨過了轉型期,通過制作專屬內容,得到了長足發展,Netflix的成功讓觀影方式進入了一個新紀元。



接下來還有哪些公司會發展他們的家族品牌?


聰明的總裁們不會不明白這些道理,蠶食和家族品牌計劃是解決“創客窘境”的常見策略。以下證據表明:26家大企業中,多數都有家族品牌,而其他企業也有這樣的戰略計劃。



在這些主要的互聯網公司里,18(藍點)家已經開始了家族品牌計劃,8(粉點)家暫時還沒有家族品牌計劃。此外,Kik、Shazam、Telegram還處于發展周期中的尋求階段。這些公司還在尋找除核心價值外的其他發展計劃,一旦他們進入了下一個階段,就需要考慮長遠的發展策略。剩下的五家公司,Dropbox、KakaoTalk、Line、 Snapchat、Spotify,已全部進入需求階段。


Dropbox是最有可能進入實用階段的下一個公司,家族品牌計劃已經被他們提上日程。Dropbox已經開發了一些app,希望通過蠶食的策略升級產品,擴大用戶群,而這正是喬布斯所熟悉的方法。



生存法則


如果你還需要我來總結一下這些法則,你可能無法運營一個互聯網公司。無論如何,我還是再贅述一遍:


-獲得大量用戶不是一件容易的事,你需要時間。Facebook努力了8年才達到10億的月活躍用戶。


-你必須不停裂變。最成功的公司總是在不斷蠶食。


-要有產品組合。比如你自己的家族品牌計劃。


你必須知道的有關大基數用戶的有用信息:當你終于獲得了大量用戶時,他們立刻變成了上一代用戶,你得學著像剛入行的競爭者那樣,迅速發現新一代用戶。你需要不停創新,甚至給你自己的核心商業內容來上一擊,這樣你才生存下去,不然嘞,就會死呀!


最后引用一下Facebook小紅書的箴言:


互聯網不是善茬,不會與時俱進的,往往輸得連渣都不剩。


本文編譯自:medium.com

2015-08-23 08:56

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