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給了股份,員工為啥還是不把公司當成自己的?
給了股份,員工為啥還是不把公司當成自己的?
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  獵云網 3 月 17 日報道  (編譯:Jane)

  有些 CEO 們不能理解,我們為什么要給員工股份呢?其實最簡單的一個道理:大家都是股東了,做事兒肯定更賣力了,大家擰成一股繩,效率當然高啦。不過說起來容易,真要舍棄股權可不是一件容易的事情。

  對于首次創業者,都會面臨一個基本上所有 CEO 都需要考慮的問題:到底應該給員工多少股份呢?

  往往在第一次與創始人談及員工股權時,他們都會條件反射的問出:我為什么要給員工股份?

  舉個例子吧:我曾向一位 CEO 建議在初期階段設置 15% 的期權池。她骨碌碌地轉著眼睛,一臉難以置信的表情。我向她解釋,這已經是相當保守的數字,要知道,像 Fred Wilson、Sam Altman 這樣的美國風險投資家的建議是至少 20%,她卻以這又不是在美國作借口。

  我反駁說,她需要和這些美國創業公司競爭,獲得最好的員工。要知道,有些 CEO 愿意為了在納斯達克上市讓出 96% 的股份給員工和投資者,比如 Aaron Levie。她卻堅定地說:這不可能發生在捷克公司。確實,如果她想建立的只是一個捷克公司而不是全球性的創業公司的話,她是對的。

  盡管我們有著建立全球性規模的團隊的野心,也很難舍棄股權。這是為什么呢?

  一些投資者表示,期權池的大小是衡量創業生態系統成熟度的一個很好的標準。硅谷創業者給員工的股份是最高的,而歐洲共同體卻是相當保守的。

  而且中東歐的創始人在 40 年社會主義集體所有制的教育下,往往不太能在在分離股權方面看得長遠。

  除了權衡,對于創始人來說,還有些什么讓他們舍棄所愛的股份的理由呢?

  那就來說說給員工股份的好處吧:

  其一就在于它作為招聘工具的強大吸引力:如果你想成立一個全球性的創業公司,那你也必須雇用具有同樣野心的頂尖人才。

  這些人進入公司都不是為了高額的工資,他們要的是你的創業公司會做大做強的承諾,是成為百萬富翁的可能。

  這一承諾在不成熟的創業生態系統前尤為重要,在這個時候,員工可能不完全理解為什么他們想加入一個未經證實的公司而不是高薪的公司。

  其二,創始人和員工都會有著一樣的目標。一些 CEO 曾跟我說:我的員工在下午 5 點準時離開,似乎完全不關心公司的命運。嗯,那你有沒有想過給他們一些股份呢?

  哪怕只擁有公司的一小部分股份,都會讓員工有完全不一樣的工作態度,因為這小小的股份在公司成功獲利后就會帶來巨大的收益。

  雖然看起來像是一個相當小的心態變化,但這種被授權的感覺可以是一個巨大的推動力。正確公司文化和動力十足的員工是所有創業公司成功的重要的因素之一。

  有時 CEO 們告訴我:實施員工期權計劃后生產率大大提升了。員工不僅需要為偷懶支付更高的機會成本,他們還會為了公司利益的最大化而努力工作,再也不會只挑其感興趣或是易于解決卻毫無價值的工作來做了。

  老板員工得正確的溝通

  但我的一些員工不想要公司股份。另一個 CEO 反映。確實有這樣的可能。不過他們會不感興趣主要有兩個原因,要么就是他們沒有長遠的眼光,更喜歡現金,要么就是你沒有正確的傳達員工掌握股權的好處。

  制定薪酬方案時,CEO 們應該針對不同心態的員工準備多個備選方案:少股份多現金和多股份少現金。

  這也反映了不同部門員工的特質:銷售團隊可能會傾向于更高風險的股份,而工程隊則與之截然相反。不過,每個員工都應該有一個基于風險/回報偏好的正確的選擇。

  我會留意拒絕接受任何股份的員工:其實他們都更偏向于短期性的工作,通常并不可靠,往往都是弊大于利。不過也有可能你沒有好好與員工講清掌握公司股權的優勢。

  只有你徹底地理解員工股權的概念,才可以用簡單的言語進行清晰的解釋。在我看來,創業者會猶豫要不要給員工股份的一個主要原因在于缺乏清晰的概念,不了解其成本和收益。

  當然,還有一些員工,可能并不看好你公司的發展方向,所以對你給的股份也有些滿不在乎的感覺。如果一旦出現這種情況,首先要和這些員工溝通,了解他們是不是有好的建議卻沒有機會表達,或者是懷才不遇。如果他們是根本不認同你的創業理念,那么基本上可以和這種員工說拜拜了。

2015-08-23 08:57

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