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《旁觀者》:斯隆的專業風采
《旁觀者》:斯隆的專業風采
德魯克     阅读简体中文版

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*《旁觀者》:斯隆的專業風采
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  布朗問道:“公司是不是想請我走路?”上司氣急敗壞地說:“你即將成為公司的高級領導人,也許可邁向頂峰了。你這個小傻瓜,不曉得要在這家公司晉升為高級主管一定得娶這些女人之一當老婆?”上司給了他一張名單,上面列著28個未嫁或是寡居的杜邦家女兒、孫女或是侄女。      
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斯隆的專業風采(1)
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  1943年晚秋,我接到一個電話:
  “我是保羅·加勒特(PaulGarrett),通用汽車的公關主任,代表敝公司副總裁唐納森·布朗先生(DonaldsonBrown)向您請教。不知您是否有興趣為我們的高層主管研究分析敝公司的政策和結構?”
  對于這突如其來的邀約,我實在是喜出望外。兩年前,我剛完成《工業人的未來》《TheFutureofIndustriblMan》一書,最后的結論是:企業終將成為工業社會的主體,在這體制當中,不但要實現管理的原則,也得兼顧個人的地位和功用。此言一出,我知道非得深入大企業研究一番不可。從未在大企業或是其他大型組織服務過的我,一直想找一家大公司來研究,卻未能如愿。現在,機會終于來了。
  在《工業人的未來》成書后的兩年間,是我精力最為旺盛的時候。在寫那本書的時候,我同時在住所附近的薩拉·勞倫斯學院(SarahLawrence)任教,每周一天,教經濟學和統計學,而且自得其樂,因此我想我會繼續教書的工作。那時,哈佛和普林斯頓大學也有意請我任教。不過我還是在1942年選擇到本寧頓學院担任專職教授。在本寧頓學院,我可以自由選擇任何一門我有興趣,而且想進一步鉆研的學科授課,如政治理論、美國政府、美國歷史、經濟學、哲學和宗教等。美國政治科學學會(AmericanPoliticalScienceAssociation)對我的著作《工業人的未來》也有所回應,請我加入他們的政治理論研究委員會。自此,我覺得可以正式地展開學術生涯了。
  在1943年,我已是自由作家,定期提供文稿給《哈瑯斯雜志》(Harper’sMagazlvie)。(從1940年起,25年來,我一直為《哈柏斯》寫稿,每年都有重要文章刊登于這本雜志。)我和《周六晚間郵報》也一直保持密切、良好的合作關系;在40年代,正是這本刊物的發行量達到最高峰之時。在珍珠港事變后,我開始在政府機關服務,這份我渴望已久的全職差事,結果是兼職的顧問工作,反而更使我有如魚得水之感,我的精力也就更能發揮。
  在那龐大的官僚機器中,我無異于一個小齒輪,若是全天都被綁在那兒,一定會適應不良、郁郁寡歡。幸好這只是個顧問性質的工作,對我來說比當官僚要好得多。因此,我不時在南佛蒙特、華盛頓、紐約(《哈珀斯》的辦公室)和費城(《周六晚間郵報》的大本營)之間流動,雖然辛苦,卻忙得不亦樂乎。
  我的家庭生活也相當美滿。我們的第二胎是男孩,取名為文森特,在1941年秋出生,過了幾個月,美國就被卷入大戰之中。我們在1942年夏搬到佛蒙特時,家里每一個人都很喜歡這個地方。這一住就是7年,直到1949年的夏天才又回到紐約。因此,在佛蒙特的本寧頓學院對我來說是全美國,甚至是全世界最有“家的味道”的地方。1938年秋,我父母逃離希特勒秘密警察的魔掌后,也到美國來和我們會合。我在東部,弟弟則在華盛頓州行醫,父親安抵美國后,則在北卡羅來納的查珀爾希爾(ChapelHill)教經濟學。到了1941年,父親65歲時,搬到華盛頓來,他一面在美國大學(AmericanUniversity)執教,一面在美國關稅協會(U.S.RariffCommission)服務,協助歐洲經濟重建事宜。父母親在1941年夏從北卡羅來納搬到喬治城的大公寓時,我和弟弟有先見之明,幫他們在臥房安裝了全新的窗式空調。因此,在戰時的華盛頓我還得以享受少有的奢侈——去他們那兒享受寧靜和涼爽。
  然而,因為無法研究我一直想探討的課題——工業社會的政治和社會結構,并進行“工業秩序的解剖”,所以我覺得有點沮喪。就在通用汽車的加勒特打電話來的幾個星期以前,我決定做最后一次嘗試,看以上的研究是不是能夠進行。那時,本寧頓學院每年寒假長達3個月,一方面是為了在戰時節約能源,一方面則讓學生借這個機會工作,獲得實際經驗。所以,我們在紐約哥倫比亞大學校園的附近租了間公寓,以便我利用寒假研究企業的結構和政策,也可就近在大學圖書館尋找相關的研究資料。就準備工夫而言,我秋天在紐約時已經做了不少,但是愈準備,愈發氣餒。經過別人介紹認識的主管都拒絕與我合作。大部分的人,就像西屋電器(WestinghouseElectric)的總裁,了解我的用意后,就把我當作是危險、喜歡作亂的極端分子。圖書館也幫不了多大的忙,今日所謂的“經營管理”,當年還是不尋常的名詞,相關的著作和文章實在是鳳毛麟角,不是討論一般的勞工問題,就是談財務或是銷售。
  因此,接到加勒特的電話時,我實在是欣喜欲狂,一兩天之后,就跟著加勒特去見他們的副總裁布朗。
  “我已經拜讀過你的大作《工業人的未來》,”布朗說,“你在書中談到的,我們通用汽車已經在進行了,比方說‘大型組織及其結構的管理’、‘大企業在社會中的地位’、‘工業秩序的原則’等。當然,我們不用這樣的詞匯,我們不是政治科學方面的專家,都是工程師或經商理財的。不過,我們這一代了解到自己做的是前所未有的事——即使這種了悟只是懵懵懂懂……但我們不久即將離開通用了。在1920年把瀕臨破產邊緣的通用汽車接手過來,并為我們描繪出組織架構的杜邦先生(PierreDupont),早就不在了。杜邦先生的接班人斯隆(AlfredSloan)20年來一直是最高執行主管,為通用的建設鞠躬盡瘁,早就過了退休年齡,由于戰爭的關系,暫時還留在公司。我的年紀雖比斯隆小得多,但也計劃在戰后和斯隆同時退休。對于我們企圖完成的,下一代的年輕人認為是理所當然。我們現在的政策和結構都已經是1/4個世紀以前的東西了,的確需要改頭換面一番。我明白你對汽車工業所知無幾,對企業界也沒有深入的了解,但看完你的書之后,我想你應該愿意以一個政治和社會科學專家的角度來探討本公司的結構、政策、對內和對外關系,之后向我們的主管階層報告,他們就是兩三年后大戰結束時,即將接掌公司的青年才俊。這項研究工作,每星期做個幾天,大約需要兩年的時間來完成。如果比照大學教授的薪資,你是否覺得適當?”
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斯隆的專業風采(2)
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  我表示同意,布朗又繼續說:“我建議你一開始先限公司中十幾個核心干部談談,好得到一點印象。計劃擬定好后,我會把你介紹給斯隆先生。他是這項計劃的靈魂人物,也就是我們口中的‘通用先生’,其他人都只是配角。不過,等你有了腹稿再去見他會比較好,否則再怎么談也是白談。”
  我請教布朗,首先我應該見誰,他建議我去找布來德利(AlbertBradley)。
  “他是我們的最高財務主管,將繼我之后,担任通用的執行副總。往后,將成為我們通用的總裁。(他說的果然沒錯。)和其他年輕人相比,他是斯隆先生和我身邊最不可或缺的人。公關部門會給你有關他這個人的資料。”
  然而,公關部門交給我的主管背景資料中,獨缺布來德利的。他們不是說“暫時不在這兒”、“明天再給你”,就是“現在我們手邊沒有,請等一下,我們再從另一批文件中去找。”顯然,布來德利的過去似乎有“不可告人之處”。我跟布朗說起這件事時,他笑著說:“我會把他的資料給你,請你告訴我,我們公關部門不愿讓外界知道的,到底是什么。”我看了之后,實在找不出其中有任何秘密。最后,布朗終于為我解開疑點。
  “你難道看不出他不只上過大學,還在密西很大學拿了個經濟學的博士學位;更糟的是,我把他帶進通用。在担任公司第一個統計師之前,他還曾在那所大學教過幾年書呢。”
  “不錯,”他接著說,“你可以發現在美國企業界有不少大學畢業的管理人才,至少老一輩的是如此,通用則有更多這樣的人才。斯隆先生是麻省理工學院的工程學士,我是弗吉尼亞綜合技術學院出身的,而我們的董事長威爾遜先生從卡內基大學獲得學位的。但是,我們特別標榜那些從基層苦干出頭的人,譬如現在主持空軍生產制造計劃的克努森(BillKnudsen)將軍,就是我們的前任董事長;卡迪拉克的德雷斯達特(Dreystadt),當年是德國梅塞德斯車隊里的一個‘黑手’;別克的克提斯(Curtice)還有雪佛蘭的科伊爾(Coyle),小學五六年級就輟學去當伙計了。說到博士學位,可真‘丟臉’。布來德利企圖以時間來洗刷這項‘污名’,我們也盡量替他隱瞞這件事。”
  然而,35年后的今天,要進通用當主管,非得要有大學以上的學歷不可,而且通用汽車還特別強調他們主管階級的學位。但是,在40年代,除了從事研究的化學家外,博士學位卻是見不得人的頭銜。布來德利一直到第二次大戰爆發,克努森離開通用轉任軍職后,才敢在表鏈上加上大學榮譽畢業生(PhiBetaKappa)紀念的發條鑰匙。
  他說:“多年來,我只聽克努森說過一件事。這個14歲孑然一身來自丹麥、從鐵路機械學徒干起的人,惟一的信念就是——有錢人的小孩一定會被寵壞,不認真工作,只會裝腔作勢。”
  斯隆一直認為自己在麻省理工學院創造的記錄是傲人的成就。他以前所未有的高分光榮畢業。他對高等教育非常關注,創設并贊助多項教育計劃,比方說麻省理工學院第一個深入的管理課程,以及他的兄弟雷孟德首開先例的醫院管理課程。他把巨額的財產都捐給教育界,如麻省理工學院、斯隆基金會、紐約斯隆——卡特林癌癥醫院(SloanKetteringCancerHospital)的醫學教育與研究工作。(該院另一位創辦人就是查爾斯·卡特林(CharlesKettering),自動推進器的發明者、前通用汽車的副總裁。)斯隆了解到,美國企業那些無師自通的人,特別是通用的那些‘大老’即將成為昨日黃花,未來是屬于大學出身的高級知識分子。因此,他認為大企業有責任讓貧窮而有上進心的年輕員工接受大學教育。在通用汽車,他個人最注重的計劃,并投以相當多時間和心力的,便是在密西根弗林特(Flint)的通用技術學院(GMTechnicalInstitute)。
  這所學院本來是為通用的學徒設立的,后來斯隆使之成為一個完整的工學院。任何一個在通用以時薪計酬的員工都得以進入這所學校(當時,也只有通用的員工享有這項福利),得到入學許可后,就可在通用工作半年后,到學校就讀半年,工資和學費一概由公司給付。
  斯隆對我說:“我們需要大學訓練出來的年輕人。企業變得愈來愈復雜,沒有受過正統的教育,難以有所突破。因此,我們必須為那些家境不好的年輕人提供開放的渠道,讓他們也有接受教育的機會。”
  然而,每當有人希望他為通用技術學院廣為宣傳時,他總是裹足不前。他說:“我不想讓大眾有這種認為非得要一紙文憑,才能在企業界闖天下的印象。我寧可強調我們的員工都是從‘黑手’或是基層職員干起的。”
  后來,我出版這一對通用汽車的研究結果,書名為《企業的概念》(ConceptoftheCorporation)(初版1946年由紐約的約翰·戴伊〔JohnDay〕出版,英國版同年由倫敦的海涅曼〔Heinemann〕出版,書名改為《大企業》〔BigBusiness〕)在出版前,斯隆給我惟一的建議就是刪除兩處簡要提及通用技術學院的地方。即使他畢生是通用技術學院的理事長,并以這個頭銜為榮,他那簡樸的辦公室中,惟一的裝飾就是當選該校理事長的證書,但他的著作《我在通用的日子》(MyYearswithGeneralMotors(1964),卻沒有只字片語提到這所學校。
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斯隆的專業風采(3)
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  以今天的觀點來看,實在很難想像高等教育會是一個人的弱點而不是資產,不只在制造業是如此,在銀行界甚至在政府部門亦然。斯隆那一代的偏見是把正規學術訓練當作是“不切實際”,但今天“文憑至上”的偏見,鄙視老實工作、用勞力賺錢的年輕人,則為害更烈。我常在想,斯隆拒絕向自己那一代的偏見挑戰,不愿讓世人知道通用技術學院,可謂矯枉過正,或多或少導致了今天“萬般皆下品,惟有讀書高”,逼不得已才去工作的結果。在那個時代,如果他愿意起帶頭作用,美國企業也許就能去除那種對學問的偏見;要是斯隆愿意為通用技術學院廣為宣傳,或許我們今天在工作和求學之間就能有較為健康的平衡心態。
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  布朗一開始并沒有想到我會出書。他壓根兒就沒料到這回事,我自己也是。
  我和他的同事見過面后,就向他報告說:“你的同事似乎都不明了你要我做的事,不知道這么一來有何用處。但是,他們一個接著一個向我建議說,不如寫一本有關通用汽車的書。我們為什么不告訴他們,我們的用意就在出書?不管怎么說,書完成后,也可以不出版吧。”
  “我從未對同事撒謊。現在,也不準備這么做。我想,沒有人會愿意出版這本書的,根本沒有人會對管理的書感興趣。不過,假如對我的同事說起你的出書計劃有助于這項研究的話,那么你就寫一本吧。至于成書之后,若有被禁止出版這回事,別把我扯進來,我可一點都不想充當新聞局的檢查員,來背這個‘黑鍋’。惟一的限制是,我們是最大的軍事承包商,和政府簽有合約,因此你不得在書中泄露任何國防機密。若是你在書中陳述的事實有誤,我們會加以指正。就是這樣。”事實就是如此,不管是布朗或是通用汽車里的任何人,即使對我的觀點提出強烈質疑,也不會左右我的寫作,叫我寫什么,或是不寫什么。
  我和布朗一樣,懷疑這么一本書是否能賣得出去;出版社也有同樣的疑慮。那時管理方面的書可謂鳳毛麟角,印行出來多半只為和少數的好友分享而已。例如,把演講稿整理之后印裝成冊,比如巴納德(ChesterBarnard)在1938年出版的《主管的功能》(TheFunctionsoftheExecutive),或者是為一小撮專業人士而寫的專題論文,如福利特(MaryParkerFollett)那幾篇具前瞻性的論及領導與解決沖突的論文。當時,似乎找不到閱讀管理書籍的讀者群,事實上大多數的經理人還不曉得自己所做的事就是“管理”呢。一般大眾雖然對富豪的錢財是怎么賺來的感到好奇,卻還沒聽過“管理”一詞。因此,就這本書的主題而言,組織、結構、經理人的發展、領班和中級主管的角色等,可說是深奧難懂,肯定沒有人會青睞的。
  在我的友人中,惟路易斯·瓊斯(LewisJones)獨排眾議。他是個經濟學家,當時是本寧頓學院的校長。當然,在前往通用汽車進行研究之時,我必須向他報告。他相當看好這本書:“這就是你現在必須全力以赴的事。這本書一定會成功的。”他真是料事如神,《企業的概念》剛出版就成為暢銷書,之后再版多次,現在仍有人購買、閱讀并運用里面的觀點。然而,瓊斯卻表示遺憾地說:“你在學術界大有可為,不管是做經濟學家或是政治學者都會相當出色。把企業當作是一個政治和社會機構來處理,以此為題出書,將會影響到你在學術界的發展。”
  瓊斯又料中了。《企業的概念》一書出版后,經濟學家和政治學者都覺得此書難以理解,此后覺得我的論點可疑,不足為信。《美國經濟評論》(AmericanEconomicReview)的書評家也對這么一本談企業的書感到困惑,說此書不是“微觀經濟學”(“Microeconomice”)①,并批評對所謂的定價理論和稀有資源的分配問題,沒有提出過人的見解。《美國政治科學評論》的評介者則對我深表同情,在書評的最后說道:“希望這位年輕而有潛力的學者能很快地把他的才能貢獻到一個較為嚴肅的主題上。”接下來,美國政治科學學會已不再邀我加入他們的政治理論研究委員會。直到30年后的今天,經濟學家仍然墨守常規,只愿以經濟名詞來討論企業,而政治學者大抵來說,只把心力放在“政府機關”和政府的“政治運用過程”。
  《企業的概念》一書的目的在于建立“管理”這門尚未為人所知,且還沒有人教授的學科。不論是好是歹,這本書開啟了近30年來的“管理熱潮”。說來多半是運氣,我剛好是第一個提出這個理念的;《企業的概念》首次探討諸多管理學的重點,如組織和社會責任、高階管理階層的功能和決策過程、經理人的發展、勞工關系、社群關系和顧客關系,連環境這個議題亦是。現在,經過一個時代之后,我們甚至可以接受書中所說的:管理不僅是企業專有的,而是現代社會所有機構中一個特有的組織,企業只是較顯而易見的例子。如今,我們大學的“機構管理”和企管碩士等課程已漸漸成為一些專業工作的職前準備,如在政府機關、醫院、研究機構、工會、學校和大學的管理工作,正如在1950年要進企業界工作已必須修習“管理”這一學科。過了一個時代后的今天,“管理”這門學科終于水到渠成,實現了我當初寫書的初衷。
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斯隆的專業風采(4)
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  在我對通用汽車進行研究時,見過數十個主管,沒有兩個是出自同一個模子的。他們的個性、特質和喜好等,皆大異其趣,和傳統印象中那清一色身著灰法蘭絨的“企業人”完全不同,這點讓我久久無法忘懷。這些人展現出來的風貌,可謂多彩多姿,即使是30年后的今天,有幾個人仍讓我記憶深刻。
  其中一個,就是布朗本人。通用有一名高級主管形容說:“他有如通用的大腦,但是說的話卻是沒有人聽得懂的語言。”多年來,通用的主要計劃一直是他提出的,例如把通用組織起來的財務和統計控制、海外拓展計劃、獎金和紅利的發放制度,以及那簡單卻極有效率的主管培訓辦法等。這些當時在企業界都是“創舉”,沒有一家公司、沒有一個政府部門,甚至沒有書本和理論提出這種做法。雖然,布朗在通用汽車極受尊崇,被公認為最睿智的人,大部分的主管卻對他敬而遠之。他們實在一點都不曉得他在說什么,因此他完全依賴斯隆的翻譯。對于這點,他已有自知之明,雖然才50多歲,斯隆退休,他也得跟著隱退。其實,如果你了解他說話的習慣,就知道他在說什么了。等上個20分鐘左右,他就會說到重點,而且簡單明了。但是,他剛開口,就像是個最糟糕的德國教授,先引述一大堆的“注腳”、“限定條件”、“例外”等,這種語言一半是數學等式,另一半則是社會學的術語,讓人完全墜入五里霧中,不知所云。
  布朗看我愿意洗耳恭聽,幾乎感動得五體投地。很快地,每隔一個半月,他就會請我到他的辦公室去。我們一起討論我的研究工作后,他就說失陪,要到洗手間去一下。幾分鐘后回來,原來西裝筆挺、穿著極度保守的他,已是一身“農夫打扮”——不修邊幅的雜色毛呢服,像是伐木工人穿的襯衫,加上一頂骯臟的帽子。他喜孜孜地說:“待會兒,我要到農場去。不過,我們還有時間喝上一杯。”他調了杯濃烈無比、約是三倍分量的馬丁尼。舒暢一下身心之后,開始講述他在馬里蘭州那破落荒蕪的煙草場度過的童年、古怪的家人和通用汽車早期的歷史。
  布朗生在馬里蘭東部以煙草為生的貧苦農家,和特拉華州(Delaware)的杜邦家剛好隔灣相望。布朗家羨慕杜邦家的人是“新貴”、“有錢的商家”,而杜邦家則視布朗家的人為“貧窮的白種垃圾”。在內戰期間,杜邦家已是馬里蘭灣岸最大的企業家族。第一個自法國移民而來的杜邦先生是法國啟蒙時期的重要哲人之一,因此這個家族一直承襲著深厚的反奴隸傳統。他們在亞特蘭大中部各州親聯邦派的勢力中居領導地位,也是支援北方軍力的主要的軍火制造商。而以種植煙草為生的布朗家族,200年來一直是灣岸的第一家族,與支持北方派是誓不兩立的死對頭。但是,布朗頂著化學工程師的頭銜從大學畢業時,惟一的工作機會就在杜邦公司。他答應父親,“一找到其他工作,就馬上辭職。”他在杜邦卻平地青云。第一次大戰時,他在杜邦負責興建新的軍火工廠,一開始是為了聯軍,后來也為了加入戰場的美國。然后,他為杜邦設計出有名的財務控制系統和投資回報率公式,現今仍是世界上使用最為廣泛的管理經濟體系。在組織銷售統計、銷售預測、長程計劃,特別是資金投資與預算劃分方面,他也是第一人。
  就在這時,他的上司,一個非杜邦家族的人,叫他進到辦公室,跟他說:“你是不是裝傻?難道不知道現在得做個決定是要繼續在這家公司做事,還是滾蛋?”
  布朗問道:“公司是不是想請我走路?”
  上司氣急敗壞地說:“你即將成為公司的高級領導人,也許可邁向頂峰了。你這個小傻瓜,不曉得要在這家公司晉升為高級主管一定得娶這些女人之一當老婆?”上司給了他一張名單,上面列著28個未嫁或是寡居的杜邦家女兒、孫女或是侄女。
  “沒有人在乎你娶的是哪一個,只要是其中的一個就行,而且得盡快。”
  布朗告訴我:“麻煩的是,我和名單上的一個女孩格里塔·杜邦,早在一年多以前就秘密成親了。除非我們吃了熊心豹子膽才敢向雙親稟告。最后,還是不得不如此——因為格里塔懷孕了。杜邦家永遠不原諒我,雖然我是娶對人了,但是時機卻不對。杜邦家有個長輩當著我的面,給我難堪:‘布朗家哪有什么好貨?這家子都是居心不良的人。’后來我得不到晉升,在皮埃爾·杜邦(PierreDuPont)剛接掌搖搖欲墜的通用時,就把我放逐到底特律。”
  “令尊、令堂有何表示?”我問他。
  “我父親有很長一段的時間拒絕和內人見面。最后,我母親跟他說:‘你也明理一點嘛。這年頭,即使是英國公爵也會為了錢而結婚。至少,現在我們兒子不再為那可惡的杜邦公司服務,準備到通用去了。’”
  星期一布朗回來上班,周末那兩天他不是在馬里蘭釣魚就是種樹。回來后的他,又是一個自大、令人難解、冷漠奇特的“首腦人物”,說的話沒有人聽得懂,而且滴酒不沾,直到星期五的下午才來杯濃烈無比的馬爹利。
  ※
  布朗這個人相當獨特,不屬于任何典型,而負責雪佛蘭的科伊爾卻像極了鐵石心腸的記賬員,長相有如舞臺上那滑稽的愛爾蘭警察(事實上,他父親從前就是干這一行的)——塊頭很大、像蠶一樣的白、有著鐵錘一樣的拳頭和一對小小的賊眼。他的紀律甚為嚴明,是讓部屬聞之喪膽的主管。說起自己的理念,總是慷慨激昂。有一次,我坐在他辦公室里,聽他宣揚分權制度的“至福”時,放在角落銅制痰盂旁的電報交換機突然啪啦作響。科伊爾說:“沒關系,堪薩斯的廠房經理通報將外出吃午飯,如此而已。”然后繼續強調地區主管應享有完全的自由。每一個人都認為分權制度是理所當然,而不加思考,只有科伊爾仔細地分析、思索這個制度。他的看法和斯隆及我在書中所表達的有所不同,他覺得分權并不是解決企業結構問題的萬靈丹。
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斯隆的專業風采(5)
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  在我對通用進行研究時,我發現雪佛蘭雖是通用汽車的一部分,卻自成一個龐大的企業,比起一些獨立的公司要來得大,而且完全是中央集權的。科伊爾一聽我這么說就怒不可遏,恨不得馬上指出我的錯誤。不過,他也表示,通用一直想實現的分權制度——也就是我現在說的聯邦分權管理(federaldecentralization)的原則②——只適用于公司一小部分,因其業務特殊,有著不同的市場,并自負盈虧;而雪佛蘭雖大,卻是一個無法分割的利潤中心,至少就客車的業務來說是如此(卡車制造已經成為另一個分支部門了)。科伊爾知道,要得到分權的好處,而不用分權之名的話,雪佛蘭必得要發展出不同的概念和結構。他說:“在效率方面,我們一定要能和別克(Buick)、奧斯摩比(Oldsmobile)及龐帝克(Pontiac)一較長短,至于福特或是克萊斯勒,那就更不用說了。但是就人才的培養和篩選來說,通用汽車的高層主管都是從比較小的分支機構爬上去的,很少出自雪佛蘭的人。因此,我們在雪佛蘭必須落實分權這個制度,但是我實在不知道要怎么著手。”
  那時的通用汽車對外界為經理人舉辦的訓練、發展課程都抱著不以為然的態度,多年后仍然如此。對通用來說,借由分權,加上內部人員的晉升系統,自可培養出未來的經理人,這點已成了牢不可破的信念。科伊爾卻有異議,他是美國制造業中第一個利用外界資源來培養年輕經理人的高級主管,例如組織讀書會、讓他們選讀大學課程、參加研討會、聽演講等。雖然就氣質而言,科伊爾是不折不扣的暴君,在雪佛蘭推動參與式管理的就是他。他也會把問題全權交給一個由年輕經理人組成的小組來研究,并請他們提出建議,也會把所有廠房和銷售區的主管找到總部,聽取他們的建言。他就這樣靜靜地坐著,閉緊嘴巴,直到每個人都暢所欲言后,他才發言。
  《企業的概念》一書,被譽為是帶起全世界“分權”熱潮的著作,“分權”也就是日本和歐洲所謂的“分立”。第一家以“分權”為基礎,進行企業重整的公司是福特。年輕的亨利·福特(HenryFord),從老祖父手上接掌公司時,就研究過當時才剛出版的《企業的概念》,也從通用挖了些主管過去,比方說多年担任他們最高執行主管,后來榮任總裁的布里奇(ErnestBreech),企圖挽救這家30年來漸走下坡,已面臨生死關頭的公司。在50年代,美國的企管顧問公司如雨后春筍般紛紛成立時,無不奉通用汽車為分權制度的最佳楷模。
  那時,我開始研究通用分權制度的特點和限制,希望為一些龐大的機構找出另外可供選擇的途徑;不只是以企業界為對象,公眾服務機構如大學和政府部門等皆是。在《企業的概念》一書中,我提出聯合分權管理是惟一的答案,皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他們在通用的同事、部屬,也都認為如此。事實上,這一套在通用成功,所以是最佳答案,但是這惟一的答案并非適用于每一個人。我想,科伊爾對我研究出來的其他選擇之道,并不認為有什么用。他會像25年前的他,對我張牙舞爪,像老式西部片里的警長對我吼道:“在你放肆批評之前,先告訴我在雪佛蘭要怎么做到分權!”雖然科伊爾這個人并不和藹可親,我還是不得不尊敬他對知識的忠誠、愿意說出眾人不愛聽的話,也敢提出令人覺得刺耳的問題。
  ※
  說起德雷斯塔特(NicholasDreystadt),他和科伊爾簡直沒有任何共同點。在我完成有關通用的研究計劃后幾個月,科伊爾退休了,德雷斯塔特于是繼任做雪佛蘭的總經理。然而,在我和德雷斯塔特相遇時,他還是卡迪拉克的負責人,他在這個崗位上,已經待了30多年了。科伊爾冷酷無情,德雷斯塔特則熱情洋溢;科伊爾從不表示真情真意,而德雷斯塔特這個人卻滑稽有趣;科伊爾讓人敬而遠之,而德雷斯塔特卻是個人人愛戴的人物;此外,科伊爾對人完全一視同仁不帶任何情感,德雷斯塔特對人卻相當關心,不但對部屬照顧有加,也尊重他們是有血有肉的個體。
  科伊爾總是一身藍色斜紋咔嘰布料制成的緊身西裝,腳上一雙警察穿的黑皮鞋,而德雷斯塔特穿的則是老舊的毛呢夾克,上面還被煙斗余燼燒得一孔一孔的。德雷斯塔特的秘書總會在她自己的置物柜里放幾雙皮鞋,以防德雷斯塔特又穿了兩只不成對的皮鞋來上班。
  德雷斯塔特在13歲時,就離鄉背井從德國南部來到美國。那時的他,原來是寶士車隊里年紀最小的學徒,至今他一開口說英語,仍有濃厚的德國茲瓦本地方的口音。他最快樂的事莫過于在廠房教工人修好工具,或是幫領班解決生產線上的問題。這個不修邊幅、沒有上過學的“黑手”,卻是人人公認的通用年輕主管里最能干的一位,他一手為通用締造出最受矚目而且獲利最多的部門,幾乎可以斷定10年后,通用的董事長非他莫屬。然而,天妒英才,在1946年,也就是他接掌雪佛蘭半年后,他因喉癌而離開人世,死時才48歲,外表看來仍健壯如牛。
  在全國面臨經濟大蕭條的沖擊時,德雷斯塔特是卡迪拉克的服務部經理,那時看來他只有在中級管理階層打轉的份。盡管景況欠佳,雪佛蘭表現得還可以。當時中價位的通用汽車——別克、奧斯摩比和龐帝克幾年后不得不合為一個部門,因為業務量不足,實在用不著三位總經理來執掌。高價位的卡迪拉克銷不出去,眼看就要遭到解體的命運了,惟一的問題是——全然放棄這個部門,還是只留個名稱,成為有名無實的部門?通用執行委員會的成員大都傾向放棄,斯隆和布朗也打算如此。這時,德雷斯塔特這個大家都沒見過的不速之客一頭闖進會議室,請求大家給他10分鐘,讓他提出一個可以在一年半內讓卡迪拉克轉虧為盈的計劃。德雷斯塔特強調卡迪拉克是“地位的象征”,這個行銷策略果然奏效。在他負責全美卡迪拉克的服務網時,了解到一點——卡迪拉克是有錢的黑人最喜愛的車種,很多嶄新、大型卡迪拉克都是黑人買走的,包括黑人藝人、黑人拳擊手、黑人醫師和黑人房地產中介商等。然而,公司的政策卻是不賣卡迪拉克給黑人,銷售對象以“權貴的白人”為主,不過有錢的黑人是如此垂涎卡迪拉克,甚至愿意出重金請個白人出面幫他們購買。德雷斯塔特調查這個不尋常的現象,發現卡迪拉克的確是有錢的黑人惟一能買到的成功象征——他們沒辦法打進好的住宅區、豪華的度假村或是得到其他世俗成功的外在表征,卻可坐擁此一名車。因此,德雷斯塔特在這經濟不景氣的谷底,就以開發黑人市場,來使卡迪拉克起死回生。終于在1934年達到一定的業績,卡迪拉克部門因而得以達到收支平衡。
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斯隆的專業風采(6)
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  他又繼續努力,讓卡迪拉克成為通用汽車的搖錢樹。在經濟大蕭條之后,卡迪拉克已經賣出不少了,而且都是以高價位出售,但是卻沒有多少利潤。沒錯,這是昂貴的車種,制造過程更極為奢侈,都是手工精制,而且一次只能生產一輛,因此勞工成本很高。大量生產就不能制造出高品質的車子,這點在德雷斯塔特看來,簡直是沒有道理。他說:“品質是設計、工具、檢查和服務的問題。追求高品質不一定得放棄效率。”就在3年內,卡迪拉克成為通用獲利最豐的車種,并且保持一定的市場成長率。德雷斯塔特把更多的錢花在設計、工具、質量管理和服務上,但是在生產上卻不曾比低價位的雪佛蘭多花一分錢。一天,他對我說:“得用大智慧,來使工作更為得心應手。”在德雷斯塔特過世10年后,他的第一個雇主才在故鄉德國茲瓦本發現相同的制造公式,這個雇主大概還沒聽過德雷斯塔特這個人。寶士汽車本來只是一家小型的汽車制造廠,專以手工精制昂貴的車子,一樣沒有多少利潤可圖,直至20世紀50年代中期,轉為大量生產,借著設計、工具、質量管理、服務,加上大量生產的技術,終使寶士得以成為獲利豐厚的車種——這正是30年代德雷斯塔特運用的策略,是使卡迪拉克成為美國汽車工業佼佼者的秘訣。
  德雷斯塔特這個人最與眾不同的就是他對人的態度。他會糾正你說:“不要一概泛稱人,好嗎?請說先生、女士。”依照工會條約,新進員工的試用期是90天,如果沒有任何疏失、缺點,才得以成為永久的正式員工。在40年代中期,卡迪拉克已自成一個龐大的企業體,員工至少有8000人。但是,任何一個領班要辭退新進員工,必得經過德雷斯塔特的許可。
  這些領班一而再,再而三地跟他說:“德雷斯塔特先生,這個人做的實在是不符我們的生產標準。”
  “他使用工具的情形如何呢?跟同事和你的相處情況呢?”德雷斯塔特問道。
  “還可以啦。不過,他就是不能把工作做好。”
  德雷斯塔特于是說:“我們不是只雇用一個人90天,而是要用他30年。在這30年當中,如果這個人能自愛,注重工具,敬重同僚,一定可以符合工作要求的。”
  同時,德雷斯塔特也會為了開除一些老員工,不惜和工會對立。這些員工雖資深,但變得懶散草率,或是對同事無禮、粗暴,所以慘遭德雷斯塔特修理。發生這種事情,即使是個性火爆的主管,也不敢多置一詞。德雷斯塔特似乎永遠和通用的人事部門沒完沒了,因為他們只把訓練課程提供給新進人員,一旦新人上軌道后,就不再加以訓練了。德雷斯塔特說:“這才是這些員工開始學到東西的時候,怎可就此叫停呢?”因此,他不斷和工會及人事部門爭吵,為今日所謂的“職務擴大”、“輪班”和“繼續學習”據理力爭。在通用,沒有一個總經理像他一樣,愿意把手下最能干、最具潛力的年輕人調到毫無發展可言的人事部門。
  他說:“吉姆·洛奇(JimRoche)很杰出,有機會當上通用總裁的。屆時,他必須了解如何和公司里的員工相處,不是拿一本書來讀讀就可以了。”因此,洛奇在德雷斯塔特之下,成為卡迪拉克的人事經理,20年后果然成為通用的總裁。
  在我對通用進行研究時,德雷斯塔特不顧高層的反對,承包了最可怕的國防任務——負責制造一種新型、須具有高準確度,而且是首次使用電子器材的投彈瞄準器。大家都知道,這種工作非得要技術高超的機械人員不可。當時,在底特律連一般工人都找不到,何況是技術純熟的技工。德雷斯塔特說:“我們一定要做到。假如卡迪拉克辦不到,誰還能做得到?”然而,在底特律,惟一能充當勞工的,就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口氣雇用了2000個這樣的女人,讓每個人驚惶失措。他還說:“把她們的鴇母也找來吧,畢竟她們在管理女人上有兩把刷子。”
  這些妓女幾乎都目不識丁,沒有人可以看得懂那冗長的工作手冊。德雷斯塔特說:“我們沒有時間教她們讀書識字,再說,她們也學不會。”于是他走到工作臺,親自做了十幾個投彈瞄準器。他知道怎么做之后,就叫人用攝影機拍下制造過程。他用放映機分別播放每一個畫面,加上一連串的燈號指示:紅燈表示已經做完的部分,綠燈顯示即將進行的工作,而黃燈則告知這些女工,在做下一步之前,該注意的事項。這就是今天很多生產線的標準程序,發明者就是德雷斯塔特。不出幾個星期,這些沒有技術的文盲已經能交出令人滿意的成品,而且比以前技術純熟的技工的生產量更為驚人。卡迪拉克的“紅燈區”因此“遠近馳名”,不僅在通用人人皆知,更轟動了整個底特律,也惹來許多不堪入耳的閑言碎語。但是,德雷斯塔特很快地加以駁斥:“這些女人,是我的同事,也是與你共事的人。她們表現優良而且尊重自己的工作。不管她們過去如何,現在有權和我們一樣獲得他人的敬重。”工會要求他保證一有替代員工,馬上請她們走路。那時的汽車制造工會領導人,特別是各地的工會,多半是屬基督教基本教義派、出身南方的白種男人,歧視白種女性,更別提黑人妓女了。
  德雷斯塔特心知肚明,大戰結束后,士兵解甲歸田,要求回到原來的工作崗位時,大部分的妓女就得卷鋪蓋了。不過,他還是盡量和工會斡旋,希望至少能為那些女人保住幾個職務。他說:“有生以來,這些可憐的女人第一次得到合理的報酬,有不錯的工作環境,而且得以享受人權。她們從來沒有像這樣找到自己的尊嚴,也會自愛。我們有責任拯救她們,免于再遭到受人排斥、鄙視的命運。”
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斯隆的專業風采(7)
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  大戰終于告一段落,這些女人不得不被掃地出門時,很多因此自殺身亡。德雷斯塔特坐在辦公室里,雙手抱著頭,淚水幾乎奪眶而出。他說:“上帝,原諒我吧。我辜負了這些可憐的女人。”
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  通用的每一個人都對我很客氣,樂于見到我,有問必答,可以說是非常合作。在布朗的支援之下,這樣算是不錯了。但在高層主管中,只有一個對我的研究真的有興趣,只有他看重我提出的建議,而且實際付諸行動,改變通用的政策和行事方式。他就是查爾斯·威爾遜(CharlesE.Wilson),該公司的董事長兼最高營業主管。在我的研究結束后,他繼斯隆之后成為最高主管時,仍和我保持聯系。(不過,在威爾遜當家時,斯隆仍然是總裁。)后來,威爾遜在艾森豪威爾總統的內閣中担任國防部長時,仍偶爾與我聯絡。
  一直到完全投入研究之后,我才見到威爾遜。剛進通用時,他恰好請病假。身為公司最高營業主管的他,從日本偷襲珍珠港那天起,就負責生產防御武器。兩年多來,他從來沒有請過一天假,甚至在晚上下班后,也很少離開辦公室或廠房。到了1943年的圣誕,通用和軍方所簽下的合約都已經開始履行,生產進度往往得以超前,交出的軍事用品比華盛頓預期的數量足足多出三倍。威爾遜就在這時頹然倒下,病名是“間歇性的循環系統失常”(“circulatoryepisode”),大抵是中風加上體力的徹底衰竭,之后一直未能完全康復。他在艾森豪威爾總統任內担任閣員時,漫畫家常常以他鞋底下的洞作為戲謔的主題。這些洞是有特殊功用的——大病一場之后,他的腳一直有血液循環的問題,已經無法根治,不得不在鞋底打洞。后遺癥還有劇烈的頭痛以及言語障礙,他一累,說起話來就含糊不清了。
  威爾遜的醫師告訴他至少得休息半年,他卻在3個月后就銷假上班。他回來的第一件事就是找我一談:“你進展的如何了?”那時,約是3月底,對于我的研究計劃,我打算進行大幅度的改變,但是還沒有告知通用的任何——個人。我打算強調通用“未完成的事業”一個人工作的組織和勞資關系等。威爾遜聽我這么一說,眼睛亮了起來。
  “過去3個月,我一直無所事事,于是想起通用的未來。”他說,“我也有相同的結論。通用的創始人,也就是前一代的人,最偉大的成就即是為大企業設計出架構,并擬定組織原則,而下一代的任務就是培養公民和社群的意識。可以這么說,斯隆那一輩的是聯邦派的,而我們將成為杰斐遜派③,也就是民主主義的支持者。到目前為止,你的主要結論為何?”我提出兩點:一是,在維系個人自由和勞工成本的彈性之前提下,為員工研究出一套保障薪資的辦法;二是,發展出我后來提出的“工廠社區自治”,也就是把管理的責任交給員工、團隊小組,以及一些由員工所組合的群體,讓他們來制定個別工作的結構、主要工作的表現,和社區的管理事宜,諸如排班表、休假的安排、加班辦法、工場的安全,特別是員工自己的福利。
  大戰期間,員工的工作表現,令我有耳目一新之感。每一個工作團隊都負起責任,把自己組織成一個單位來進行工作,如通用的飛機引擎制造廠或是復雜的武器生產部門,如炮彈制造和口徑測定設備等。那時,工業工程師和專業監督人員根本就寥寥無幾,所以這些幾乎沒有經過訓練、剛入行的工人不得不自行扛起責任,成為自動自發的團隊。很多實例證明,他們的生產力和表現都很優越。因此,我的感觸很深,希望和平再現時,還能保有這種成就。
  在我所有有關管理和“工業秩序的解剖”方面的研究中,我認為最重要,而且最有創意的,即是工廠社區自治和授權給員工。但是,管理階層則有戒心,深怕“大權旁落”,因此不表贊同。那時的工會更是標準的“為反對而反對”:如果沒有一個顯眼而具體的“老板”作為反對的對象,工會的存在還有什么意義?然而,在第二次大戰期間通用員工自治的表現,比起今天大肆鼓吹的“大突破”更好,如有些瑞典的汽車公司企圖取代生產線的“創舉”。說來,這仍不及美國30年來實行的標準生產線模式,遑論IBM這家不見得有多寬松的公司已實施40年且成家常便飯的廠房工作團隊。此外,第二次大戰時,在員工自治之下,管理階層和工會并沒有損失一點權威、特權,地位穩固如昔。我滿懷天真地期望這個“工廠社區自治”的建議能成為我的通用研究計劃結論中最令人信服的一點。但是,在通用的管理階層中,只有威爾遜把它當一回事。今天,美國在為員工謀求薪資保障和工廠社區自治方面,已有長足的進步,也許應該感謝當年威爾遜采納我這個“異類”的意見。
  他告訴我:“早在1935年,我們通用的確想為員工擬出一套保障薪資的辦法,”(斯隆在《我在通用的日子》一書中也公開過這些早期的研究方案。)“不過,后來不得不放棄。即使是像通用這樣的公司,仍有倒閉之虞,如何能提出有意義的保證?”經過一番討論,加上威爾遜手下得到的研究結果,終于“追力失業津貼”(SupplementaryUnemploymentBenefits;SUB)④得以出爐,在美國大多數從事制造業的員工,除非因長期的景況不佳而失業,都可以領取失業補助金。
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斯隆的專業風采(8)
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  大概是在1947年初,威爾遜一擬定好全盤的計劃后,我馬上問他:“你要怎樣付諸實踐呢?”
  他卻答道:“永遠不能實踐這個計劃了。我最后不得不屈服在工會的壓力之下。”
  我自以為明白了,于是說道:“你的意思是通用的管理階層不同意這項計劃,除非他們不得不做?”
  “錯了。我的同僚把工會的事全權交給我來處理。上次的罷工事件證明我是對的,自此以后他們就很信賴我。問題出在工會,他們的領導人不肯贊同這項計劃,除非是管理階層原本‘抗拒’、‘反對’的,工會才會力爭,為了護盤而和資方‘一決雌雄’。”
  “你曾加入工會嗎?”他接著問我。我搖搖頭。
  “我曾是工會的成員,也當過領導人。我自己就是工會領導人之子。我父親是從英國威爾斯來的工匠,以制造工具為生,曾在匹茲堡召集同行,組成一個地方工會。我們都信仰社會主義,尤金·德布斯(EugeneDebs)⑤就是我心目中的英雄,到今天仍是。1912年的大選,我因為幫他搖旗吶喊,差點被學校勒令退學。由于我是個危險的極端分子,大學畢業時,找不到工程師的職位,只好當個制模工人,后來成為制模工會的執行委員。現在的我,還是工會的一員。”在他那雜亂無章、堆滿了文件的辦公桌上,有一張表框的工會會員卡,他指著那張卡跟我說起過去。日后他在五角大樓出任國防部長時,惟一從通用帶過去的東西,除了一張全家福照片,就是這張會員卡。
  他說:“對工會來說,不是費盡千辛萬苦爭取來的利益,就毫無價值。每一個工會都認會,管理階層送上門的東西,無異于黃鼠狼給雞拜年,不安好心,必定有害于工會和成員。當然,我不會氣餒,還是會繼續為我的理念播種。我認識不少汽車工會的人,會盡量去影響他們。對于這個計劃,要先裝出一副心不甘、情不愿的樣子來做讓步,這樣他們才會覺得成就了一件有意義的事。時機總有成熟的一天。”(1955年,時機終于來到,美國汽車工會宣布追加失業津貼法案的實施,是該工會的“一大勝利”。那時,威爾遜已經在五角大樓了。他打電話跟我說:“德魯克,10年前你在通用進行的研究計劃到今天終于開花結果了!”)
  “以你對工會的了解,為什么通用和工會的關系不能再更上一層樓呢?”現在正如往昔,分布于全美各地的汽車工業無不抱怨和工會的關系“惡劣”。
  “我們和工會的關系確實是由我一手主導的。事實證明,我做的沒錯,對公司和工會都好。對于這種關系,雙方都覺得滿意。”他看我面露疑惑,于是加以解釋。
  “要測試彼此關系的好壞,不是聽誰說得漂亮,而是看結果。通用和美國其他汽車公司或其他有工會組織的國家相比,罷工的天數要來得少,工會領導人也很少更替。再者,大家皆大歡喜,得到彼此想要的:好的紀律、高生產力、高薪和一份非常穩定的工作。工會可說是一種政治組織,必須要有對手一較長短,而公司卻是一種經濟組織,需要的是生產和紀律。在通用,我們做到了雙贏,但各取所需,也和工會維系良好的關系。”不過,對于全國和汽車業整體的勞資關系,威爾遜卻不完全滿意。
  “還有個問題相當嚴重,我卻還沒找到解決之道,”他說,“我實在不知道要如何使工會的領導人發揮的才干。舉例來說,多年担任美國汽車工會理事長的魯瑟(WalterReuther)可說是美國企業界最有能力的人。通用下一任最高執行主管應該是他,而不是我。事實上,如果他早出生幾年,在1927年通用瀕臨破產以前進通用的話,就有可能晉身管理階層。可惜,在那之后,技工升遷至主管階級的管道已被完全切斷。要不然,他就是今天通用的董事長了。現在,由于工會的成規,他的發展就到此為止。如果這個問題不能解決的話,美國的工會在20年內都不可能出現像魯瑟這樣的人物了。有才干的年輕人都上大學去了,日后成為身價不凡的會計師或是主管人才;繼承工會的,只剩一些二流貨色。”很不幸,這個預言在今天已經成真。
  威爾遜對我提出的有關員工工作和廠房社區的理念特別表現出興趣。
  “德魯克先生,你的意思是不是指我們已經成功地使勞動階級生產效能提高、讓他們得到不錯的薪水,并得以成為中產階級。正如當初我們使他們成為生產者,現在必須更進一步使他們發揮公民的力量。這一點,很值得研究。”大戰一結束,威爾遜就汲汲于一項大型研究計劃,想找出通用員工真正覺得重要之處。
  “你已經幫我找出一些答案了。”他說,“我覺得你的意見可圈可點。我也學會了一件事,要親自去發掘,而不要自以為聰明。”
  起初,他想大規模地進行員工意見調查,但可能只能回收5%的問卷。他說:“這樣是不夠的。”于是他和部屬想出一個辦法——舉行征文比賽,就以“我為何喜歡自己的工作”為題,準備了許許多多的小獎品,并請外界人士當評審(我是其中一個,另一位是前戰前勞委會的主席泰勒〔GeorgeTaylor〕)。這項比賽證明威爾遜和我的假設正確無誤;也證實了“工業心理學”的研究結果,如密西根的利科特(RensisLikert)和赫茨伯格(FrederickHerzberg)對工作的探討。這些研究顯示,工作的外在獎勵如酬勞或升遷等,即赫茨伯格所謂的“保健因子”(hygienefactors)⑥。若是有所不滿,就會造成工作動機減低、失去工作的誘因;反之,對這些因素滿意對員工而言并不一定特別要緊,甚至只能激勵少數。成就、貢獻和責任——這些才是最重要的動機和誘因。
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斯隆的專業風采(9)
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  從這次比賽也可看出,員工希望能對自己的工作感到滿意,而他們最無法忍受的就是被剝奪工作的權利,不管是從事何種工作。他們也愿意敬重公司、尊敬管理階層和上司;此外,他們認為忠于工會和對公司效忠是可并行不悖的。(然而,對于我提出的這點看法,威爾遜卻強烈表示質疑)。他們希望自己是工會的一員,也是公司的一分子,因目的不同,而對工會和公司各有不同的需求,而且希望同時尊重工會和公司。
  威爾遜認為這次以“我的工作”為題的征文比賽是他在通用工作生涯中登峰造極之作。從某個角度來看,確是如此。通用的員工有2/3書共襄盛舉,參加人數多達20萬人。但是,這空前的成功正是這項比賽的殺手。雖然每一位評審都盡力讀了數萬份,加上幕后有不少人協助整理、造冊,這20萬篇文章還是無法消化。看到這次征文的成功,工會更是大驚失色,猛烈地加以抨擊,不許再有更進一步的研究,并以要求調薪要挾,否則將進行罷工。
  不知道那數十萬份的文章后來流落何方。通用不得不將這些文章束諸高閣,忘卻這是研究員工態度和工作價值最豐富的材料,這種作法令威爾遜大失所望。不過,他還是不放棄,勸說斯隆專為勞工關系設立一個副總。后來,聽別人說,威爾遜建議由我來担任這個職務。幾年后,威爾遜到華盛頓任職,這個副總職位的設置,在工會的反對之下,無疾而終。
  在我們初次見面時,威爾遜問我:“你認為‘利潤分成’(profitsharing)⑦這個做法怎么樣?”
  “這個主意是不錯,但是這樣的利潤對員工而言,沒有多大的意義,最多只占他們薪資的1/10,少到讓人覺得屈辱,而失卻獎勵作用。再說,利潤下降不但是常有的事,而且遲早都會發生,員工甚至他們的眷屬都會有受騙的感覺。”
  “這正是我的發現——1916年,我把所謂的利潤分成制度引進我管理的第一個廠房——一家位于戴頓(Dayton),后來成為通用一部分的小型電器公司。我想,一定有解決的辦法,畢竟這是一個非常合理的想法。”
  我的建議是,或許可以找出員工真正需要、且和可分享的利潤相當的辦法,差不多是員工薪資的1/10至1/12。但是,我不知道這項福利應該為何。
  過了幾個月,威爾遜要我在紐約和他碰頭。
  “對于你的建議,我思考再三,我想這種利潤分成的制度一定要造成沖擊才能發揮效用。實施員工退休基金制度如何?雖然只占薪資的4%或5%,已經能起作用了,像汽車工人畢生所得這么高的,社會保險根本就只能支付他們一小部分的退休金而已。”
  “這些資金,你要如何投資呢?”我問道,“購買政府公債嗎?”
  “不是,準備投入股市。當然,要找個可靠的財務經理人來操作。”
  “這么一來,在25年之內,這些員工不就成了擁有美國企業的人嗎?”
  “沒錯,他們正應是所有人,而且非得如此不可。”
  威爾遜一直在等待時機,當工會在1950年要求實施員工退休基金計劃的時候,他早就準備妥當了。當然,過去也有將員工退休基金投資在普通股⑧的先例:西爾斯—婁巴克(SearsRoebuck)在1916年就著手這項計劃,到了1950年,員工退休基金已取得1/3以上西爾斯—婁巴克的普通股。但是,威爾遜在通用實行的退休基金卻是第一個根據健全的財務管理原則來投資的,也就是購買任何潛力十足的公司的股票,自己服務的公司除外,因為借由長期的服務,這些未來將領取退休金的員工已握有不少籌碼了。
  我卻不同意他的看法,也明白地告訴了他。威爾遜在1950年推動退休基金計劃時,我在《哈玻斯雜志》上發表一篇文章,以《退休基金的海市蜃樓》(“MirageofPensions”)為題,嚴厲批評這個制度。我指出,企業退休基金計劃將會阻礙個人的發展:員工雖有權處理自己的退休金,但是必得先付出一筆相當可觀的費用。此外,在成功的大企業服務的員工要比在可憐的小公司工作的,幸運得多,這是不公正的現象。我論道,不如一律由政府統籌,以累進稅法來實施員工退休基金計劃。我覺得自己言之成理,事實也證明我的看法沒錯,但是……還是白費唇舌。威爾遜的計劃進行得如火如荼,現今在美國已有50萬種私人退休基金計劃,都出現上述提到的問題。但員工退休基金已經掌控了美國的經濟命脈,握有大型和中型企業資金的1/3之多,在不久的將來,員工或是他們的代表將成為退休基金委員會中的重量級人物。[請參閱拙著《無形的革命:員工退休基金社會主義如何在美國生根》(TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismcametoAmerica〔NewYork:Harpier&Row〕,1976年版。)正如我在1950年《哈玻斯雜志》的專文中預言的,這種退休基金也有破產的可能;另一個結果即是,在此制度之下,美國員工已經成為資本主義者。我懷疑威爾遜——這個制模工會的執行委員、德布斯派的社會主義者、通用的董事長和大資本家,心中圖的莫非就是這一點?
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  這些通用的高級主管不管多么超然絕倫,我在訪談中愈了解他們,愈清楚他們只是“配角”,真正的“巨星”則是斯隆。這些主管,布朗、科伊爾、德雷斯塔特,還有其他許許多多的經理人,無不流露出自信的神采、堅持己見,而且直言無諱,但是一提起斯隆,語調就為之一變,說到“斯隆先生也同意這點”時,虔敬得有如引述《圣經》。他們在講述個人歷史的時候,不免說起一段斯隆先生如何力挽狂瀾的故事,或是他的洞察力和親切的態度如何影響自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相當典型。
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斯隆的專業風采(10)
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  “1932年的那一天,當我一頭闖進主管會議,請求給卡迪拉克一個起死回生的機會時,有一個人說:‘德雷斯塔特先生,你了解吧?要是失敗,你在通用的職業就不保了?’我說:‘是的,這點我很清楚。’斯隆先生突然大聲說道:‘我不同意。德雷斯塔特先生,你要是不能成功,你在卡迪拉克的工作當然就泡湯了,因為卡迪拉克已經完蛋了。但是,只要通用還在,只要我當家,一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想像力的人。’他繼續說,‘你現在担心的是卡迪拉克的未來,我關心的則是你在通用的前途。’”
  頭一回見到斯隆時,我覺得大失所望。他只有中等高度,長得又瘦又小,有著一張長長的馬臉,戴著助聽器,看起來就像是個糟老頭兒。他的白發還有一丁點兒紅發的色澤,據說紅發的人個性剛烈。沒錯,他就是有名的不定時炸彈。他生于康涅狄格州紐黑文(NewHaven),在10歲時舉家遷往布魯克林,因此他那破鑼嗓子有著濃厚的布魯克林口音。但是,一和他接觸,就可發現他散發出一種特別的氣質,令人望之凜然;手下的團隊更是一群有活力、積極進取、可獨立作業的精英,對他無不肅然起敬。
  他對我說;“德魯克先生,你或許已經聽說了。我不是提議讓你來通用進行研究的人。我認為根本沒有這個必要,可是我的同事看法不同,還是希望你能對通用進行研究。因此,我得盡到自己的責任,確定你能勝任愉快。有什么我可以幫得上忙的,歡迎隨時來找我。如果有合適的問題,也可以提出來問我。最重要的一點是,我必須確定你可以取得一切必要的資料。我已經想過你大概需要的材料。這項研究可謂空前絕后,我們以后不會再做了。高級主管開會時,你可以進來旁聽,看看我們運用的程序以及公司的營運之道。我不得不先把話講清楚,希望你不至于泄漏本公司主管會議討論的機密事項,畢竟你的重點該放在我們運作的情形,而不是決策的結果。還有,德魯克先生,”他做個總結,“我不會告訴你該研究什么,或是得提出何種建議。有件事我得讓你明白:本公司有35位風格迥異的副總,但是在沒有顧問的協助之下,彼此還是可以讓步、妥協的。你只要告訴我,你認為什么是對的,而不要管‘誰’才是對的。別担心管理階層的成員,包括我自己,是不是能采納你的建議或同意你的研究結果。如果對你來說是對的,在我看來卻是個錯誤的話,我會立刻告訴你的。”
  他是個言出必行的人,不但不采納我的研究結果,也不認為這項研究有何價值,不過他還是全力支援,讓我做到盡善盡美。要是當初我聽聽他的忠告,堅持己見、不妥協,或許可以在通用造成沖擊。但是,我太生嫩,而且欠缺經驗。我做了讓步,對于科伊爾可能反對的做法就棄而不顧,換來的只是科伊爾的不屑;同樣地,我本來以為有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威爾遜的支持的,他們卻毫不在乎。
  斯隆的確讓我經常參加通用的高級主管會議。會后,他總請我到辦公室,問我有何問題或是意見。有一次我跟他說:“斯隆先生,您這么問不是多此一舉?反正您不會在意我提出的任何異議,畢竟您已經是有50年經驗的老前輩了。”他答道:“正因為如此,我才在乎你的意見,而且應該重視。50年來,我一直是大老板,而且習慣照著自己的方法做事。我最好發現自己是不是個赤裸的國王。除了你,在通用沒有一個會告訴我的。”
  那幾年,在通用的高級主管會議中,擬定了戰后公司政策的基本方針,諸如投資事宜、海外擴展計劃、汽車業間的平衡、零件的問題、非汽車業務、工會關系和公司的財務結構等。大戰時期,通用的高級主管無不投身于戰備的生產與管理,也習以為常了。現在大戰已過,斯隆和他手下的精英打算為通用的未來翻開新頁。然而,我發現一點.他們多半把時間花在人事的討論,而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論,總把主導權交給主管會議中的專家,但是一談到人事的問題,掌握生殺大權的一定是他本人。
  有一次,眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯,是一個零件小部門里的技工師傅之職。走出會議室時,我問斯隆:“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務呢?”
  他答道:“公司給我這么優厚的待遇,就是要我做重大決策,而且不失誤。請你告訴我,哪些決策比人的管理更為重要?我們這些在14樓辦公的,有的可能真是聰明蓋世,但是要用錯人,決策無異于在水面上寫字。落實決策的,正是這些基層員工。至于花多少時間討論云云,那簡直是‘屁話’(他最常掛在嘴邊的用語)。德魯克先生,我們公司有多少部門,你知道嗎?”在我剛要回答這個簡單的問題之前,他已經猛然抽出那本聞名遐邇的“黑色小記事本”。
  “47個。那么,我們去年做了多少個有關人事的決策呢?”這就問倒我了。
  他看了一下手冊,跟我說:“143個,戰時服役的人事變遷不算,每個部門平均是3個。如果我們不用4個小時好好地安插一個職位,找最合適的人來担任,以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子,我可沒這么多閑工夫。”
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斯隆的專業風采(11)
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  “我知道,”他繼續說,“你一定認為我是用人最好的裁判。聽我說,根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人,和不能做好人事決策的人;前者是長時間換來的,后者則是事發后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少,不是因為我們會判斷人的好壞,而是因為我們慎重其事。還有,”他強調說,“用人第一個定律就是那句老話:‘別讓現任者指定繼承人,否則你得到的將只是二等復制品。’”
  “那么,您自己的繼承人呢?”我問斯隆。通用已經公開宣布,大戰結束,斯隆即將下臺,讓出最高執行主管的寶座。
  “我請高級主管委員會來做這個決定。雖然他們想知道我心目中的人選是誰,我還是不透露。我說,假使他們挑選出來的人不夠格,我會表示意見。最后,雀屏中選的不是我想要的人。(大家都在猜想,他中意的是布來德利,而不是斯隆認為有點“怪異”的威爾遜。)但是,這個人選我無法反對。他們的決定應該沒錯。”他下結論說,“有關用人的決策,最為重要。每個人都認為一家公司自然會有‘不錯的人選’,這簡直是‘屁話’,重點是如何把人安插在最適當的位置,這么一來,自然會有不凡的表現。”
  在主管會議中,常為了用人決策的問題,爭得面紅耳赤。有一回,全體終于達成共識,贊同某一個候選人:這人處理危機的手腕教人噴噴稱道,把問題解決得盡善盡美,而且以沉著冷靜的態度防患于未然。突然間,斯隆插嘴道:“你們說的這史密斯先生的記錄可真是輝煌燦爛。但是,請解釋一下為什么他會碰上這么多的危機,爾后又處理得這么天衣無縫?”大家緘默不語,自此再也沒聽到此號人物。斯隆又說:“你們都認為喬治先生有很多不行的地方,那么,他是怎么達到今天的成就的?他到底有何能耐?”聽了大家的話之后,他就說:“好吧,這人不夠聰明、不夠敏捷,看起來乏善可陳。但是,他不是一直都在努力表現嗎?”后來,在公司最艱難的時候,喬治走馬上任成為一個大部門的總經理,果然是有史以來表現最杰出者。
  斯隆在脾氣發作時,總是關起門來,不準任何人打擾。有一次,他的秘書請病假,我跟著一位資深主管直接闖入暴風圈內。斯隆開始用布魯克林貨車司機操的土腔破口大罵,幾乎不能自已,斥責他的一個同事做了件令人不齒、毫不負責的蠢事,而且還不是初犯。跟我一道的一個年事已高而且受人信賴的主管(大概是約翰·托馬斯·史密斯〔JohnThomasSmith〕,通用的律師)問斯隆:“既然他讓你這么火大,何不叫他走路?”
  “叫他走?”斯隆說,“怎么可能?他平常表現不錯啊。”
  不過,他也有慈悲為懷的一面。有一回在開會時,一個剛上任不久的零件部門總經理出了個大丑。他是從制模廠的工人干起,一路爬上來的。在會議中布來德利突然質問他對財務和經濟方面的發展有何看法。他可說是一無所知,于是慌了手腳,不過他不是坦誠說“我不知道”,而是開始胡扯。眼看他就要完蛋了,對于這種人,布來德利最無法原諒,也不會輕易忘懷。這時,斯隆突然插嘴進來,跟這個總經理唱和,扯得比他還離譜。會議結束后,我跟斯隆說:“您真是寬大為懷,對那家伙太好了。”他故作驚訝:“身為這家公司的總裁,我有責任為公司保住賺錢的資產。畢竟,我們準備在那年輕人的身上投資20年的時間。”
  有時他對人的體貼簡直到了荒謬的地步。他的書《我在通用的日子》大約成于1947到1952年。有人告訴我,那本書在1953年1月以前,威爾遜離開公司成為艾森豪威爾的閣員時,已差不多完成了。凡是在書中提及的人物,他都會讓他們過目有關自己的段落,看是否與事實相符。但是,若是批評某人的部分,他就留一手,決定等到這些人都作古之后,再行出版。那時,斯隆已經78高齡了,最大的心愿就是活著看到這本書的問世。然而,他還是等了10年,以免傷害到從前的同事。據說,雙日出版公司(Doubleday)的編輯希望早一點讓這本書出版上市,于是勸他:“你總可以說些模棱兩可、不痛不癢的好話吧。”斯隆回答:“我辦不到。我們就賭一賭,看我是不是可以在有生之年出版這本書。”他終于比書中提到的每一個人要活得久,享年91歲,在這本書出版一年且成為暢銷書后,才撒手人寰。
  他是個很公平的人。1944年底,有個年輕的新人、行銷部門的主管膽敢提出質疑:已決定在戰后轉型的通用何不分家,讓雪佛蘭獨立?早在1937年,通用就已經明白自己不可能吞下50%以上的汽車市場而不會惹上反托拉斯的麻煩。這個行銷人員論道:“對通用這個大巨人一分為二可能比較好。更何況,在戰后的過渡時期,通用的彈性要來得大,可以自由調配廠房,這不是分家最好的時機嗎?”現在回想起來,當時大家真應該聽那年輕人的建議。然而,通用為了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市場,可說是后患無窮,使得外國汽車得以在近20年內長驅直入,侵占美國市場。不過,那時在通用總部的高級主管一聽到這個年輕人這么說,臉都綠了,其中以斯隆的怒火最旺。他們從此不把這個年輕的行銷主管當作是“人”。資深主管一致同意:“給他一筆錢,叫他滾。”斯隆卻說:“不行,我們不能以言廢人,我們希望公司人人都有自己的看法。”于是,斯隆讓這個年輕人高升做芝加哥電機部總經理。那時由于另一個老板卡特林,通用的發明天才,剛解決柴油引擎的問題,使之變得輕,又力大無比,足以推動火車頭,因此那個電機部門即將邁入爆炸性的成長階段。斯隆說:“這么一來,他就可以賺更多的錢,和在通用總部當高級主管差不多,或許更多呢,重要的是,他已經不在底特律了;他在這兒樹立了這么多的敵人,連我都看他不順眼,這樣他是無法發揮才干的。”
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斯隆的專業風采(12)
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  特別值得一提的是,在他領導之下的通用,形形色色的人都有。多年后,有一回他對我說:“也許不挑布來德利做我的繼承人是對的。在很多方面,我已經做得不錯了,他卻青出于藍,因此我特別喜歡他。但是,威爾遜的能力和我們有所不同,公司需要的就是像他這種人。”我告訴他,通用給我最深的印象就是高級主管的風格迥異,各有特色。他說:“這就是通用真正的力量所在。”為了做到這一點,斯隆把自己孤立起來,不與同級主管親近。他表示:“假如我跟這些和我共事的人有交情,自然會有好惡之分。但是,我拿公司的薪水就不該這么做。”他曾是個交游廣闊的人,特別是在年輕的時候,有很多好友、死黨,但是這些人都不在通用。比方說,小他20歲、從很多方面來看,就像他兒子的弟弟雷蒙是一家醫院的主管;還有每次都和斯隆一起度假的好友沃爾特·克萊斯勒(WalterP.Chrysler)則是克萊斯勒的創辦人。斯隆每次出游一定少不了他,直到他在1938年過世為止。斯隆在他的書中惟一針對個人發表評論的,就是克萊斯勒。他老掛在嘴上的就是:“沃爾特·克萊斯勒死了之后,真是令人覺得寂寞難耐。”克萊斯勒曾是別克的總經理,他和斯隆的情誼是在他離開通用之后才建立起來的,也是聽了斯隆的話才從通用出走。斯隆說:“有些人喜歡孤寂,我可不是。我一向喜歡有個伴,但是責任在身,我不得在工作場合建立私交。我必得公正不阿,甚至不能給人我偏好某人的印象。我的工作是評估公司里的人表現如何,至于贊不贊同他們做事的方式就不是我的管轄范圍了。”他從不對某一個“人”表示意見,只評斷他的表現。
  他雖然與人保持距離,卻相當有禮。大家都稱他“斯隆先生”,他自己也不曾對人直呼其名,看到威爾遜和其他副總以“查理”、“保羅”等相稱,甚覺不妥。當然,生于1875年的他是屬于老一輩的人,在那一代直呼其名并不是稀松平常,而是表示關系親密,而他更和自己同一代的人有所不同,比方說對仆人,包括黑人仆役的稱呼。每當他注意到通用大樓里操作電梯的人是個生面孔,他就問道:“先生,請問你尊姓大名?”那個黑人男孩就說:“我叫杰克。”斯隆會氣得滿臉通紅跟他說:“先生,我不是問你‘尊姓’大名嗎?”得到答案后,日后再碰到這個孩子,他就跟他打招呼說:“瓊斯先生,早。”惟一的例外就是年輕得可以做他女兒的女秘書。他說:“我一直想要女兒,可惜沒有一男半女。”因此,那些“莎蒂”、“羅絲”和“凱西”都被這老人寵壞了,成為他的“干女兒”。出席她們的婚禮時,他最是高興,也樂于當她們兒女的教父,更把自己擁有的通用股票送給她們當禮物,好讓這些“干女兒”成為獨立而富有的女人。
  說來,斯隆不算是個謙遜的人,他很重視自己在美國經濟和企業史上的地位,不過嚴峻的他更討厭奢華不實的人。他的辦公室非常簡陋。每星期有兩三天他總會待在底特律,但是他沒有私人公寓可去,也不住飯店的豪華套房,總是在通用大樓頂樓找個小房間將就。他也沒有私人飯廳,總是在主管自助餐廳用膳。因為老是在通用兩個總部,也就是紐約和底特律之間奔波,其他高級主管都建議他租下一節個人專用的車廂。但是,每次乘坐從紐約中央車站發車的底特律號時,他總是買小包廂的票。他說:“只要有一張床就夠了。”有一次,我為通用出公差,打算從底特律到圣路易斯,公司里的人幫我訂了臥車下鋪。上了車,發現70高齡又有關節炎的斯隆吃力地要爬到我的上鋪。他是最后一分鐘才買到票的,因此別無選擇。我上去告訴他,要跟他換床鋪,卻被他謝絕了。
  他這個人榮譽標準很高。他一生都是共和黨人,雖然他心儀塔夫脫(RobetrtTaft)⑨,還是在1952年大力支援艾森豪威爾競選總統,因為這是首次將共和黨人再送進白宮的機會。然而,后來艾森豪威爾出來為印第安那州的詹那(Jenner)參議員助威,斯隆對他的態度馬上有一百八十度的轉變。詹那曾公開抨擊艾森豪威爾的前輩馬歇爾將軍為“叛徒”。斯隆或許不特別崇拜馬歇爾,但艾森豪威爾此舉,這個曾是馬歇爾一手提拔、有馬歇爾的支持才有今天的人這么諂媚詹那,讓斯隆覺得丟人現眼。威爾遜在艾森豪威爾請他担任國防部長一職時,曾請教過斯隆的意見。斯隆說:“我們如何能拒絕‘一國之君’?但是,你最好小心提防有人在你背后刺上一刀。這個人是沒有原則的。”很快地,威爾遜上任后,發現他需要艾森豪威爾的支援。當然,威爾遜從未說過:“有益于通用的,就是有助于國家。”依他的個性,不可能說出這樣的話。他說的是:“對國家有益的,就是有助于通用。”雖然是天真之言,還是有所差別。后來,有人誤用了他這句話,他覺得受傷很深,請求艾森豪威爾幫他在公眾面前澄清,艾森豪威爾卻聽而不聞。斯隆說:“我一點都不驚訝。不忠于前輩的人,對部屬也好不到哪里去的。”
  常常有人問我,最佳“管理工具”是什么?答案就是:斯隆先生的助聽器。他重聽這個毛病已經有很多年了,使用的助聽器是老式的,胸前吊著笨重的電池,耳朵上還掛著一個大喇叭,在說話之前,開關要先關掉,不然不但會發出震耳欲聾的聲音,自己說的話也會含混不清。斯隆還在開關上加上一個擴大器,一觸動開關就會發出極大的聲響,仿佛世界末日即將到來,在場的每一個人都靜默不語。這就是他主導會議惟一的方法,不過他等到大家都發表完自己的意見,才會使用這一招。
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斯隆的專業風采(13)
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  參與多次通用的會議之后,除了明白斯隆對人事的關注和待人態度,我還觀察到一點:他的決策方式。有一次,通用主管針對戰后零件部門的擴展與否進行激辯。有一派以很多數字來支持自己的論點,堅決主張擴展這個部門,而另一派一樣來勢洶洶,辯道這個部門不該擴充,應采取保守的做法。斯隆聽了許久,一言不發。之后,才關閉助聽器,說道:“真正的重點在哪?是關于零件部門,還是美國汽車工業的未來?”
  “你,”他轉向主張擴展零件部門中最大聲話說的人,“你說我們該供給零件給那些無法自制零件的獨立制造商,認為這樣可為公司帶來相當的利潤。不錯,過去確實如此。”他又轉向另一派。
  “還有你,你說我們應該只管自己公司和與我們往來的經銷商所需的零件。這個論點在我聽來,你是考慮到本國汽車業的未來,而非我們零件部門的業務,是不是?好吧,”斯隆又說,“我們都同意不可能把大部分的零件賣給我們的主要對手,比方說克萊斯勒或是福特。但是,我們是否知道那些獨立制造商未來的發展,如史蒂貝克(Studebaker)、赫德森(Hudson)、帕卡德(Packard)、納什(Nash)和威利斯(Willys)等?可否為我分析一下?我有自信,就零件而言,他們一定樂于采買我們的產品,不過他們有生意可做嗎?”
  “但是,斯隆先生,”贊成的那一派說道,“我們可以預期汽車市場仍會繼續出現供不應求的情況,那些獨立制造商一定可以做得不錯的。”
  “這么說,的確令人心動,”斯隆說,“但是我們曾否試著去檢驗過這個假設?如果還沒有,就驗證一下吧。”
  過了一個月,研究報告出爐了,結果讓大家跌破眼鏡,那些小型的獨立制造商在汽車市場的快速成長之下,反而營運不良,即將被大公司并吞;他們只有在市場成長緩慢、汽車保持一定的淘汰率時,才有一點成績。
  斯隆說:“好吧,現在問題是汽車市場成長的速度了,戰后是對汽車需求甚殷,還是汽車市場根本不會飛快成長?汽車需求量到底取決于何外
  “是的,斯隆先生,這一點我們已經研究過了。新汽車的需求量視初次拿到駕照的年輕人數量多寡而定。他們一旦到達考駕照的法定年齡通常會先買一部老爺車,年紀較大或較有錢的人把舊車脫手后,就會購買新車。”
  “沒錯,”斯隆說,“這一點我們20年前就曉得了。未來5年、10年至15年的人口成長速度如何呢?”結果是,在未來的10年青少年人口將會激增。
  斯隆于是說:“事實已經為我們做了決策。我錯了。”只有到這個地步,斯隆才會放棄這個擴展零件部門的念頭。這原來是他本人的構想。
  他很少以清點人數或投票的方式來做決策,而是看大家是否都了解情況。有一次,我記得公關部門的加勒特提議進行一項大型活動。自然而然地,這樣的提議一定會引起熱烈的討論。加勒特的確是有備而來,因此每個人都贊同這項計劃,或許連斯隆本人都蠻心動的。大家都想,這個提議已經過關了,這時斯隆把他的助聽器關掉,說道:“各位是不是都同意了?”
  所有的主管異口同聲地說:“是的,斯隆先生。”
  “那么我必須把這個行動延后一個月,好讓大家三思。”過了一個月,這個提案不是被棄如敝屣,就是得大肆修改。
  每次開完會,斯隆必定以信紙或備忘箋寫下關鍵問題,并問道:“這就是全部的重點嗎?”我又再度問他這么做不是要花不少時間。
  “如果一個決策的層次高到要我親自參與的話,”他說,“最好多花一點時間。要是不值得這么做,我們自會把這個問題丟回去。德魯克先生,我們做的決策實在是不多,沒有人能做出一大堆決策而做得好的。我們最好了解我們必須決定什么,以及關于這個決策的所有重點。”
  ※
  斯隆對別人常展現風度和禮儀,對我也不例外。他不厭其煩地來幫我,為我解釋他本人的工作和通用的運作之道。我必定贏得了他的賞識。幾年后,在1953年左右,他計劃以自己之力在麻省理工學院成立斯隆管理學院(SloanSchoolofAdministration),想聽聽我的意見。我和他談了大半天,討論他的計劃。之后他說:“德魯克先生,你不介意到這所學校担任教授吧?”
  其實,他對《企業的概念》一書根本不以為然,而且相當排斥。然而,他并沒有攻擊這本書,只是視若無睹,當作世界上沒有這本書存在,自己絕口不提,也不希望有人在他面前提起我的著作。威爾遜卻把這本書當作圣誕禮物送給好幾個朋友。斯隆說:“威爾遜先生,這點我做不到。你的朋友會以為你在幫德魯克先生的文章担保。”斯隆在自己的書中提到多本有關通用的出版品,《企業的概念》這本特別針對斯隆的政策及其管理哲學進行討論的書,斯隆卻只字未提。多年后,威爾遜才告訴我,斯隆想呈現給世人和我完全不同的看法,因此決定出版一本書,寫他自己心目中的通用汽車公司以及他所扮演的角色。
  在底特律以外的地區,看過我的書的人都認為我對通用相當友善,少有批評。但是,通用內部的人可不這么認為,大部分的主管都覺得我批評得太過嚴苛,甚至抱怨我跟通用有仇。我是批評了通用的勞工政策、對領班的待遇,以及他們的大部門比如雪佛蘭和費雪不能做到分權等問題,并大膽建言,再過1/4個世紀之后,通用的基本政策必須重新調整——對他們而言,這簡直是“大逆不道”(Lesemajeste)的說法。通用里的一個朋友半開玩笑地跟我說:“假如你是通用的主管,一定會被放逐到芝加哥的電機部門,和那個胡言亂語的家伙去作伴。”不過,布朗真的被修理慘了,比方說布來德利就跟他說,對于這么一本“有損通用”的書,明明可以封殺的,為什么偏要養虎為患?
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斯隆的專業風采(14)
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  這一點或許能解釋斯隆對這本書的態度,他自己出馬寫書的用意就更明顯了——在他的眼里,我筆下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因為別人的意見和他不同而生困擾,但是斯隆認為我處理的題材不對。在這本書中,我無意間建立的是“管理的學科”,但對斯隆而言,重要的是“經理人這個專業”,也就是他在自己的書中所要表白的。
  斯隆是屬于“做老板”的一代。他在23歲那一年向銷售咖啡、茶和雪茄煙的父親借了5000美元,買下一家財務嚴重虧損、瀕臨倒閉邊緣的小公司——凱悅滾珠軸承公司(HyattRollerBearings),自己當老板,不出半年就轉虧為盈。斯隆透視到這家公司創辦人的盲點:最新型、快速的汽車需要的就是該公司的產品,這可是一個可觀的市場。原來的滾珠軸承是為火車頭和鐵路貨運車廂設計的,用在汽車上并不合適,于是斯隆加以改良,為汽車設計出新的滾珠軸承。斯隆本來是亨利·福特的供應商,在1916年把公司賣給一個新的汽車零件集團之前,他一直是凱悅公司推一的老板。轉手之后,他成為那個集團的最大股東,1918年,這個集團又轉賣給通用,因此斯隆就成為通用的大股東。在那幾年中,也就是在通用的早期,和他交往過的人,不管是敵是友,都歡迎他來做通用的老板,這些人賣掉自己的財產,以成為通用的“股東”或是“董事”,卻不能做“主管”或是“經理人”,斯隆把通用交給“專業經理人”來管理,這些經理人也得以獲得一些公司的股票作為主管獎勵金。同時,美國大企業也進行相同的變革,以前是“老板”、“資本家”的時代,現在則是讓“專業經理人”來獨領風騷。對斯隆而言,這是重大的改變,他也意識到自己是第一個真正專業的經理人,建立了第一個由專業人士來管理的大企業。
  而亨利·福特還是停留在“老板”的階段。斯隆于是明了為什么福特公司好景不再,特別是在福特執掌的最后20年,節節敗退。沃爾特·克萊斯勒晚年也力圖改變,希望自己的公司能從“老板自營”轉向“專業管理”,可惜壯志未酬身先死,未能完成此一重大變革,斯隆因此了解克萊斯勒為何搖搖欲墜,像是扶不起的阿斗,不僅失去了向前沖的動力,也沒有方向感。然而,通用由于有斯隆這個楷模,并有他的指引,終于成為一家“專業”企業。所以,斯隆認為自己有責任向后人講清什么是“專業的經理人”。
  《我在通用的日子》一書在全國大大暢銷,可說是必然的,這本來就是一本精彩的著作。但是,這本書最引人入勝的論點,也就是“專業經理人”,斯隆在書中卻交待得不夠具體,有些事情他根本故意忽略不提。(他幾乎做每一件事都有清楚的目的,并經過周詳的考慮。這點也是。)
  這本書可說沒有人物可言,只有名字。布朗也好,威爾遜或是布來德利也好,都是因為談到某項決策或計劃,順便一筆帶過,斯隆對這些有血有肉的人,不加一個形容詞,更別說贊美了。“朋友”這個字眼只使用過一次,是在提到沃爾特·克萊斯勒時,斯隆對他的個性雖然只是輕描淡寫了幾句,但已屬例外。
  斯隆也把自己隱形了。事實上,《我在通用的日子》書名有誤,確切地說,該是《我領導下的通用》。主角是通用,而不是斯隆;斯隆只是寫下一紙備忘箋的人、某個計劃的發起人、主管委員會的成員或是和幾個人一齊到德國買下歐寶汽車的人。其實,真正的“斯隆”是一個愛恨分明、做起事來專心致志、興趣廣泛,而且極其有趣的人——在書中卻不留痕跡。正如前述,弗林特的通用技術學院是他花了無盡心血締造的重大成就,他卻完全省略不談。他認為那是他“個人”的興趣,和“專業”無關,因此逃不過刪除的命運。他堅持不讓編輯加入短短兩頁介紹家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻,他才勉強同意在這本滿是圖片的書中加入一張私人照片,上面是他的父親、妻子、妹妹和兄弟。其實,他是個最顧家的人,和太太結婚50多年,一直恩愛如初。
  斯隆多半把時間花在有關人事的決策上,在書中也沒提到這一點,不把他那仔細研究出來的決策過程公諸于世;也沒提到他對汽車安全的注重,他其實是汽車安全協會里最活躍的一員,也許只有眼尖的讀者才會發現書中有一張相片,上面的斯隆正出席汽車安全協會的會議。他認為有必要把駕駛安全這一門課引進美國高中課程中,其重要性不下于建立通用技術學院。斯隆對工業安全的注重幾乎到達走火入魔的地步,他極其重視廠房發生的意外事件,希望通用的廠房能做到“零意外”,這點也有豐碩的成果,卻不見于書中的文字。為了達到這個目標,他立下一個規則,凡是管轄區發生意外的領班,以及這領班的上屬都立即停職接受調查,要是發生第二次意外,就得被撤職了。只有在第二次大戰的那幾年,領班工會勢力日益強大時,他才稍微寬厚一點,不過自此之后,他不再多做讓步。
  這些事對斯隆“個人”來說都是非比尋常的大事,因此也就在書中省略不談。斯隆認為“專業人才”應該不能透露自己的興趣、信念和私人生活,他得把這些和工作分開。對斯隆而言,對個人重要的,和專業是兩碼子事,完全牽扯不上。記得有一次他對我說:“外科醫師不會因為自己精于盲腸的切割或是喜歡開刀,而割除別人的盲腸。他之所以進行盲腸手術,一定有診斷做根據,不得不如此。”斯隆之所以寫作《我在通用的日子》,也是不得不如此吧。
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斯隆的專業風采(15)
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  斯隆這個人對政治非常熱衷,黨性很強,是共和黨的忠實成員。他是“美國自由聯盟”(“LibertyLeague”)⑩的發起人之一,反對羅斯福以及1936年的“新政”,對共和黨的候選人一直擁戴有加,直到艾森豪威爾背叛馬歇爾才讓他寒心,那時的他已經是個80歲的老人了。但是,他在書中也完全不提政治。其實,他在新政那幾年,是最活躍的分子。《我在通用的日子》一書只有一小段提到羅斯福的名字,是提到杜魯門和一個被人遺忘已久的密西根州長時,順便提起的,事件是汽車工人為了對抗通用進行的靜坐罷工。斯隆也是外交委員會(CouncilonForeignRelations)和芝加哥國際事務委員會(ChicagoCouncilofWorldAffairs)的重要成員,直到晚年重聽才不再出席會議。然而,他在書中也不提世界大事,除非這件事件影響到通用。
  在第二次大戰那幾年,福特汽車顯然深陷泥淖,斯隆非常關心此事。亨利·福特的兒子埃茲爾在1944年去世,使得福特又遭到后繼無人的困擾,惟一能指望的是老福特年僅26歲的孫子亨利·福特二世,一個被大學退學、沒有任何經驗的毛頭小子。斯隆因此憂心仲忡,于是跟通用的往來銀行摩根銀行(J.P.Morgan)和摩根·斯坦利銀行(MorganStanley)商量,打算設立一個企業聯合組織來支援福特,提供他們必需的資金以進行重整。我不敢斷言這件事的真假,但確實有很多人這么說。
  福特二世接掌公司,打算卷土重來時,就大舉向通用挖角,斯隆不但不以為忤,還全力支持。通用的高級主管對出走至敵方陣營的同僚可謂恨之入骨,斯隆卻滿心歡喜地讓他們“叛逃”,還幫他們爭取在通用的退休金和利潤分成計劃,使他們在跳槽后,不至于有任何金錢上的損失。聽說,斯隆還對布里奇這個前通用主管、后來的福特總裁透露,他還可以從通用挖一些尚未被發掘的人才去福特。斯隆辯道——這一切都是為了通用。這個國家不能讓福特就此覆亡,不讓福特再興,政府就會接管,這樣只會傷害通用,因此幫助福特是“專業職責”所在。但是我所關注的課題,比方說員工社區和對工會的政策等,都是屬于“公共職責”,而非“專業職責”
  對于我所提的問題,斯隆并沒有說這和通用的利益無關,他也承認和通用有關,但是他認為我之所以強調這些是因為會對公眾造成沖擊,然而卻不是他自己的“專業職責”,這點認知是正確的。我希望通用能以身作則,立下個典范;對斯隆而言,這么做卻是“不夠專業”的作法,他說:“好比外科醫師切下一個沒有問題的盲腸,好示范給學生看。”
  事實上,“公共職責”對斯隆而言,簡直比“不夠專業”還糟,不但不負責任,而且是權力的僭越。有一次,斯隆和我一起參加一個會議,會中某位大企業的最高主管表示:“我們對高等教育有責任。”斯隆問道:“在企業界的我們是否有權主導高等教育?”他回答:“當然沒有。”斯隆火冒三丈地說:“我們就甭談所謂的‘責任’。你是一家大公司的高級主管,應該知道這條鐵律:‘權’與‘責’應該是相當的。如果你不想要‘權’,這‘權’也不屬于你,就不要說什么責任;若是你不想負責任,也不該由你來負這個責,就別談‘權’。”
  斯隆的管理原則就基于此,這當然是政治理論和政治史的第一課。“有權無責”不合法,“有責無權”亦然,都會導致獨裁。斯隆希望他手下的專業經理人有相當多的權威,也要他們負起相當的責任。由于這一點,斯隆把權威的范圍限定在專業的領域里,因此拒絕負起其他非專業部分的責任。他認為我的書令人無法接受,正是因為這個原因。
  我認為斯隆的立場非常有力,過去我無法動搖,現在也是。我們可以說通用或是企業管理的缺點正是斯隆堅持的那種明確、嚴格的管理責任體系。按照斯隆衡量成功的標準,也就是看市場占有率、利潤和銷售額等,通用的確是過去30年來的最佳典范;但是從公眾評價、政治接納和世人尊崇等方面來看,通用卻是個大失敗,其他“專業”,像美國的醫學界、法律界和教育界也是如此。總是有人抨擊這些專業領域沒有負起“公共職責”,以“專業”劃地自限。今日我們所處的這個社會組織日趨復雜,意味著管理這個社會的“專業人士”必須負起責任,致力于公眾之利。除了他們,沒有人能做好這件事。歷史告訴我們——一個多元的社會不可能靠著“特殊利益”的沖突與交集來產生公共福利,謀求公眾福利。
  斯隆的立論也許過于嚴苛、純粹和嚴謹,但還是有其不可輕忽的價值。今天對企業界和對通用的攻擊,像是納德(RalphNader)所言,都是以“反商”為目的。然而,要求企業負起“公共職責”,卻是30年前我在寫作《企業的概念》時想像不到的。這樣的攻擊無異于要企業去爭取權威,并同時剝奪企業本身的力量。正如斯隆30年前所見,這么一來反將使企業和其他“利益”成為我們的主宰。
  ●譯注
  ①微觀經濟學:著重對社會中各個消費者、生產者,或企業的經濟行為的分析,即是微觀分析,運用此種微觀分析的理論即是微觀經濟學,和宏觀經濟學(macroeconomics)相對。
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斯隆的專業風采(16)
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  ②聯邦分權管理:一種管理模式,把權力和中央控制分散,以組織、管理一大型、多部門的公司。
  ③杰斐遜派:指美國第三任總統托瑪斯·杰斐遜的追隨者或信徒。杰斐遜是《獨立宣言》的主要起草人,民主共和黨的創建者。
  ④追加事業津貼:指除失業保險外,公司再發給暫時被解雇工人的救濟金。
  ⑤德布斯(1855~1926):美國勞工領袖,曾任鐵路聯盟主席,參加創建社會民主黨和組建世界產業工人聯盟,曾五度成為社會黨的總統候選人,后遭人迫害入獄。
  ⑥保健因子:是為涉及工作環境的因素,如果沒有此一因素,工作者將無法獲得滿足。保健因子又稱維護因子,諸如公司政策、工作環境、金錢、地位、員工與上屬的關系等因素皆為維持心理健全所必須。此一理論是由Herzberg、Bausner和Snyderman在建立員工的滿足與不滿足理論時所定義的。
  ⑦利潤分成:將部分利潤按服務年限、工資比例等條件分配給職工的方式。
  ⑧普通股:系公司的最大類股票,其持有人的股利分配處在優先股之后,但在股息后取股之前。普通股持有人承担風險較多。如公司利潤少,則所得甚少,或分不到股息。在公司解散時,在變賣資產分配上,處在最后,但普通股在公司大會上,有投票權,在公司利潤多時,較其他類資本獲得較高的利潤。
  ⑨塔夫脫(1889~1953):任期長達14年之久的美國參議院共和黨領袖,因擁護傳統的保守主義而被稱為“共和黨先生”,1948和1952年總統大選均未獲提名,說明其孤立已為黨內國際主義者所挫敗。
  ⑩美國自由聯盟:為橫跨兩黨的政治組織(1934~1940),強烈反對羅斯福總統的新政,尤其關于勞工和農業計劃的部分,財源來自富裕的企業家。1936年羅斯福連任獲壓倒性的勝利后,自由聯盟便逐漸瓦解。
  納德(1934~):美國律師,消費者權益倡導人,為60年代至80年代的消費者保護運動領導人。
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*《旁觀者》:美國報閥魯斯
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  我下定決心,不管魯斯如何利誘我,絕不進時代公司當編輯。后來,他來找我,希望我加入《財富》“支援”達文波特,意謂著我將接管所有的計劃、進度,以及監督雜志作業的工作,而達文波特仍然是名義上的“主任編輯”。我則不為所動。好萊塢的生活方式不適合我,于是我毫不遲疑地謝絕。

2013-08-19 14:44

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