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秦暉文集 學術論文 產權改革與工人參與——波蘭特大國企克拉科夫鋼鐵聯合企業改造的案例分析
秦暉文集 學術論文 產權改革與工人參與——波蘭特大國企克拉科夫鋼鐵聯合企業改造的案例分析
秦暉     阅读简体中文版

一、重建“新鋼城”
位于波蘭東南部的該國第三大城市克拉科夫是座風景如畫的歷史古都。它在10世紀成為波蘭主教區首府,1320年矮子弗瓦迪斯瓦夫統一波蘭后即定都于此,直至1609年西格蒙德三世遷都華沙為止,它作為古老的波蘭王國政治、經濟、文化中心歷時達300余年。城內古堡巍然,教堂林立,13世紀的雷涅克格羅尼廣場、故宮瓦維爾堡與古老的圣瑪利亞大教堂,游人如織,而1364年建校的中歐最古老大學——雅蓋隆大學至今仍是波蘭學術中心之一。
然而自50年代起,克拉科夫作為古都、文化名城的名聲,已經被它作為工業重鎮、東歐“四大鋼都”之一的地位所掩蓋。古城東郊崛起了龐大的“列寧冶金聯合企業”和以它為中心的諾瓦胡塔(波語“新鋼城”)新城。它是波蘭最有影響的特大型國有企業之一,在70年代末年產鋼最高達680萬噸,雇員達4萬人,它擁有從煉焦化工、燒結、煉鋼、冷軋、熱軋直到熱電中心等設備在內的全流程冶金生產系統,為它服務的諾瓦胡塔社區人口達25萬人,占克拉科夫近百萬人口的1/4。70年代時,它不僅是波蘭最大的冶金基地,而且在東歐四大鋼都(克拉科夫與捷克的俄斯特拉法、羅馬尼亞的加拉茨與匈牙利的米什科爾茨)中也居前列。70年代后期波蘭開始建設規模更大的卡托維茲鋼鐵基地,但該項目后來成了“胡子工程”,直到“劇變”時尚未全部完成,所以克拉科夫冶金聯合企業在波蘭的鋼都地位并未動搖。
從某種意義上說,諾瓦胡塔是波蘭現代工業的象征,同時也是計劃經濟舊體制的典型。進入90年代后,它成了經濟轉軌中最令人頭痛的“大型國企困境”的一個縮影。面臨著技術過時、市場萎縮、產量下降、虧損劇增的嚴峻形勢,經受著體制轉軌和“夕陽產業”重建的雙重震蕩,諾瓦胡塔在慢性積弊與急性“休克”的夾擊下一時處境艱難。
但在當局、職工和專家的共同努力下經過五年改革,諾瓦胡塔成功地“脫胎換骨”:粗放式生產的“列寧冶金聯合企業”如今已變成精干型的新一代經濟實體“森吉米拉冶金公司”,進入了發達國家當代鋼鐵產業的主流。在體制上,該企業基本完成了波蘭人所說的“私有化”(即產權明晰化),在技術上它也實現了更新換代,初步達到了“重建新鋼城”的目標。
諾瓦胡塔案例不僅為“前計劃經濟國家”解決轉軌中最為艱難的大型國企問題提供了經驗,尤其為像波蘭這樣一個工會力量強大的國家提供了工人參與改革的成功典型。盡管如今的諾瓦胡塔仍然面臨許多問題,但她給人們以啟示:“權貴私有化”的原始積累道路是完全可以避免的。
 
二、“新鋼城”老了
       以我們中國人的眼光看,變革前的諾瓦胡塔似乎還應當算是相當先進的鋼鐵企業:它在70年代末達到的4萬雇員年產鋼680萬噸的水平,恰恰與我國80年代末最先進的冶金企業上海寶鋼幾乎相同。但以歐洲市場的眼光看,這卻是一個典型的“低效”、“績差”企業,到80年代后期,它的“架子雖然沒有倒,內蠹卻已盡上來了”。舊體制的長期束縛已使她危機重重:
首先,舊體制下的諾瓦胡塔沒能趕上新技術革命這班車,它與歐洲西部同行的距離拉大了。70-80年代是鋼鐵工業“全球重建”的年代,正如冶金經濟學家R.哈德遜所說,現在仍把鋼鐵業看成“煙囪工業”已成為一個錯誤。 [1] 經過60年代的吹氧煉鋼、70年代的連鑄技術與80年代電腦與自動化控制的廣泛運用,這鋼鐵業的“三大革命”,已使大型鋼廠的概念根本改變。而更重要的是隨著新技術革命的發展,對鋼鐵原材料的需求日益從數量轉移到質量、品種方面,因而西歐鋼鐵生產的主流已從生產大路貨的“胖子”鋼廠變成了小型、電爐化、以小批量多規格專用化特殊鋼及其制材為方向的“瘦子”鋼廠與“迷你鋼廠”。這一切導致70年代中期以來,粗鋼生產在西歐與北美都顯著下降,而在東南亞新興工業化國家則大幅增長。到80年代中期,世界市場上30%的鋼鐵出口能力已經轉移到原先的非產鋼或鋼鐵凈進口國家。由于技術改進導致的成本降低(僅連鑄技術就可使噸鋼成本減少20英鎊),由于大量消費原鋼的傳統工業部門逐漸沒落而導致需求減少,也由于第三世界廉價鋼的競爭和西方保護主義出口補貼政策的影響,使1989-1992年間歐洲市場鋼鐵價格平均下跌達30%,大型鋼廠在嚴峻的競爭形勢下不得不在更專更精的標準化、質量控制、提高設備利用率與降低生產成本中找出路。低附加值鋼產品的過剩日趨嚴重,使得西歐各國不得不對鋼鐵業實行國家干預下的產業大調整,直至在歐共體一級實行跨國干預。80年代起,歐共體便為各國各大公司規定了產量限額,向超限生產者課征重稅并與國家削減生產能力的總指標掛鉤。
與此同時,1974年以來歐洲范圍內大型鋼廠由“胖”而“瘦”的“迷你化”改造已成趨勢。在低附加值鋼產品降價限產的背景下,高價值特種鋼產品在質量品種服務方面的競爭也日趨激烈,只生產大路貨的企業已無法生存。而鋼廠“迷你化”不僅意味著技術改造、設備更新和因此而來的大規模再投資,也意味著生產組織模式的變革與管理革命,從注重產量的“福特式”生產到注重靈活性的“后福特主義”生產。只是這場鋼鐵業中的“后福特主義革命”似乎不像我們國內一些論述所描繪的那樣充滿著“經濟民主”的玫瑰色彩,恰恰相反,鋼鐵業的“迷你化”伴隨著成片的老廠倒閉、成千上萬的工作崗位消失,以傳統鋼鐵業為支柱的那些地區也陷于經濟蕭條狀態。正如哈德遜所說:在這一過程中“老工業區”與其說變成了“新工業區”,不如說是變成了置身于時代潮流之外的“邊緣化地區”,其居民日益成為多余的與邊緣化的人群,成為依靠國家的援助而生存的“過剩”人口的一部分。 [2]
西歐鋼鐵業在沒有經受體制轉軌沖擊的情況下,尚且為行業本身的結構性調整與“后福特主義革命”付出了如此的代價,承受體制危機與行業危機雙重重負、面臨經濟制度轉軌與生產組織模式“后福特化”轉軌雙重挑戰的諾瓦胡塔人,身處形勢之嚴峻就可想而知了。
由于體制的阻隔,波蘭鋼鐵業長期在經互會“大家庭”內分工的框架下生存,與國際鋼鐵業20年來的發展潮流相隔絕,從東方市場到西方市場的轉向談何容易,而1990年開始的“休克療法”又給鋼城造成了劇烈的“陣痛”。“休克”期間整個經濟活動水平下降,而鋼鐵工業的滑坡則更嚴重。由于主要的鋼鐵消費部門,如重型機器設備、工業基本建設及國防等大工業的萎縮,波蘭鋼鐵銷售大滑坡,其下降幅度比整個工業產出水平的下降更厲害。
劇變前的波蘭鋼鐵工業設備陳舊,單位能耗及原材料損耗高,效率低下,生鐵含雜質高,鋼材大路貨多,商業信譽問題嚴重(常常不能如期交貨),且布點分散,多數小廠效益很差,而污染卻很嚴重。與西歐同行相比,唯一的重要優勢是因工資低而形成的價格競爭力。因此劇變前后,曾有人設想東西歐鋼鐵業可以在各自“揚長避短”的基礎上實現互補性分工:東歐以粗鋼和低值鋼材占領西歐市場,而西歐則以多品種小批量的優、特鋼材滿足東歐需求。但這種設想不但與東歐人不甘落后、不愿長期只扮演粗鋼供應者角色的愿望相違,而且遇到了西歐貿易保護主義的嚴重阻礙——為了保護其民族鋼鐵工業,東歐的鋼鐵廠更多地被西歐看作是威脅而不是投資機會。東歐粗鋼的“傾銷”很快引起了歐共體的抵制,1992年訂立的《歐共體與中東歐國家經濟合作協定》,在推動東西歐開放貿易的同時,卻把鋼鐵業作為“敏感領域”而劃為例外,并大談出口限額與反傾銷義務。
內有市場疲軟、外有市場壁壘,“體制病”與“行業病”并發,慢性積弊與急性“休克”夾擊,諾瓦胡塔的上空一時陰云籠罩,煙囪里排出的煙霧少了,人們心頭的迷霧卻越發濃厚。1991年筆者訪問克拉科夫時聽到一位鋼城干部嘆道:“新鋼城已經老了!” 工業結構調整不僅僅是開放市場,東歐的社會轉型和老工業基地的結構轉型的疊加的過渡現象,在經濟史上是少有的,沒有什么可借鑒的經驗,必須靠自己趟出一條路子來。
 
三、“新鋼城”復興方案之爭
在“休克療法”時期,波蘭的政府、工會和社會輿論都進行著沒完沒了的經濟問題討論,調整鋼鐵業的WHW(生產什么What、如何How生產、在哪里Where生產)問題也是討論的對象。面對嚴峻的形勢,波蘭鋼鐵業當局首先著手解決布點分散的問題。1989年,波蘭的1700多萬噸鋼分由20個鋼鐵廠生產,其中許多仍沿用50年代的平爐煉鋼。1991-1993年間,絕大多數平爐被關閉,波蘭鋼鐵生產被集中在三大基地——卡托維茲、克拉科夫與華沙。
克拉科夫的諾瓦胡塔于1991年由“列寧鋼鐵聯合企業”改組為“T.森吉米拉冶金股份公司”(縮寫為HTS),當時該廠的設備雖優于國內各平爐廠,但卻比卡托維茲與華沙兩廠陳舊,與西歐同行更無法相比。變革前,諾瓦胡塔每噸鋼平均消耗工時14個,而歐共體各國平均只化4個工時。鋼城里設備五花八門,80年代的現代化電焊條廠與50年代的蘇聯裝備比肩而立。據1983年統計,該廠約56%的設備投產于50年代,33%的設備投產于60年代,70年代的設備只占11%,而80年代基本沒有進行設備更新。在這里,約27%的操作仍靠工人體力勞動,65%是機械化作業,5.8%的操作實現了部分自動化,只有1.8%是全自動化操作。在舊體制下工廠為追求產量指標而長期超負荷生產,設計能力為年產鋼550萬噸,而實際年產往往高達650萬噸之多。拚設備的結果是隱患四伏,返工率與次品率都很高。生產結構失調,運輸能力缺口很大,勞動力與原材料短缺,而經營環節更是一塌糊涂:不僅交貨期長,而且經常誤期;另一方面在已有訂單常常完不成供貨的情況下,又有大量生產能力閑置,整個設備的利用率僅在40%-60%之間,換句話說,就是經常只有半個廠子在運轉。
同時諾瓦胡塔作為舊體制下的明星企業,工人工資水平在全波蘭是最高的。80年代這里是團結工會運動的中心之一,變革后工會仍然力量強大,不經工人同意,就很難把“轉軌的代價”強加給他們。
在這種情況下,“新鋼城”往何處去?1991年,受諾瓦胡塔與卡托維茲兩大鋼廠的聯合委托,一個加拿大財團制定了第一個改造方案。這一方案從純粹“經濟理性”出發,鑒于后起的卡托維茲廠設備較新而不配套,主張以卡鋼為主、HTS為之配套而實現資產重組和優化要素配置。它建議卡鋼減少連鑄坯生產而在HTS減少軋鋼,直到在卡托維茲新建一套現代化冷熱軋聯合機組,再著手把鋼坯生產也轉移到卡托維茲。這一方案意味著諾瓦胡塔鋼廠將會幾乎完全(雖然是逐漸地)關閉。它引起了各方的批評。而且由于這兩廠分屬于兩個主管部門:HTS屬冶金部而卡鋼屬重工業部,彼此都不愿給對方當“代價”,終于不了了之。而諾瓦胡塔人的強烈反對,則成為該方案最后被放棄的主要原因。
1992年開始執行由波蘭專家制定的第二個改造方案。這時HTS成為一個國庫獨資公司,并且對其實行參股式私有化,同時把這個托拉斯化程度過高的巨人企業進行“迷你化”改造,將其分解為一系列準獨立的實體即分離子公司(Spin-offs),它們“獨立地”對母公司負責。而過去大企業“辦社會”時的各種福利部門,如餐飲系統與賓館等,也都通過這一途徑分出去單獨經營。它們不僅要成為自身原有職工的就業基地,還被期待以發展第三產業和其他非鋼產業,從而承担從主公司中分流富余人員的重任。
在精簡人員與機構并把子公司分離出去后,留在HTS中的冶金生產流程的核心部分變成“瘦子”企業,雇員從40000人減至10000人,與此同時,將通過政府担保而從國內外籌集貸款進行技術改造,新建一條年產能力為205萬噸鋼坯的連鑄流水線,然后對熱軋廠進行重建。這些技術改造工作將與以“靈活的專業化假說”為指導的后福特主義生產組織改造相結合,使改造后的企業既能發揮諾瓦胡塔在管材與板材生產方面的傳統優勢,又具有與西歐同行相當的技術——管理水平。這將大大提高她的出口的競爭力。據認為,隨著WTO自由貿易秩序與全歐一體化的進展,以及波蘭人加入歐盟的前景,西歐對波蘭“鋼鐵傾銷”設置的壁壘將不存在。這樣,重建后的新鋼城就可以“像灰燼中新生的火鳳凰一樣”展翅騰飛了。
按規劃,重建后的新鋼城將有兩層結構:以連鑄——熱軋流程為核心組成的高度精干和可盈利的核心公司(HTSSA),員工10000人,而它與各分離出來的實體則共同組成“東克拉科夫發展局”(下文簡稱東克發),作為國有資產托管機構負責開發利用諾瓦胡塔改造過程中“剩余的”設備、資產與土地,并通過把它們重組為一系列中小企業而為分流人員創造就業機會。諾瓦胡塔地區則成為東克發管理下的“經濟特區”,實行優惠的招商引資政策。東克發的國有資產托管職能將逐漸為類似美國“田納西河管理局”那樣的調控職能所代替。
這一方案迄今已實行八年,整個情況似乎是令人樂觀的。1996年,一座同時進行了“市場化改造”與“后福特主義改造”雙重變革的新鋼鐵基地已在萎靡破敗的原有基礎上初具雛形。西歐鋼鐵業調整中出現的“老工業區邊緣化”困境,波蘭人在更為艱難的條件下卻得以避免。人們看到:
——技術改造的第一期目標即現代化的連鑄生產線已于1996年按期投入生產,熱軋廠重建工程前期準備也已完成并于同年正式開工。新鋼城與世界先進水平的技術差距已大大縮小了。
——企業“減肥”卓有成效。短短幾年間,HTS的員工與從變革前的40000人減少到1994年的約17000人。而且在這一過程中“并沒有對富余人員實行任何強制下崗措施。雇員減少的絕大部分是通過非核心職能部門的分離而實現的”。
——東克發扶植中小企業的工作進展明顯,到1996年已建立約20個子公司,從HTS分流出來的人員大多得到了安置。在轉軌期間全國失業率高峰的1994年底,諾瓦胡塔地區的失業率僅為8.8%,而全波平均達到15.1%。
——產權結構日趨明晰。在大型重工業資產難于拍賣而全波“大眾私有化”證券分配方案又一再流產的情況下,HTS通過工會的合作建立職工持股、核心公司、子公司與東克發交叉持股等方式推進產權改革獲得成效。雖然波蘭學者多認為雇員所有制(ESOP之類)難以推動管理改革,但對公眾來說,它卻是轉軌過程“起點平等”階段一種可以接受的模式,尤其是在與工會的合作極為重要的情況下。通過雇員所有制向“管理者-雇員購買股權”(MEBOs)制的過渡,前者的缺陷正在得到克服。
——企業自我積累、滾動發展的良性機制已經建立。在整個重建過程中,政府提供的支持主要是在企業籌集貸款時提供担保,基本上沒有國家投資。在東克發建立時便被告知它不能指望政府的財政資助,而必須依靠省和克拉科夫市,但首先是靠自己。在這種情況下,企業在市場中殺出一條血路,效益逐年好轉,目前HTS的訂單已經排到2005年。從1995年起,外資進入東克拉科夫的勢頭加快,輿論普遍認為這里在今后幾年內將成為波蘭經濟有希望的新增長點。
 
四、鋼城重建中的工會
波蘭劇變主要起因于工潮,工會力量強大是波蘭企業、尤其是大型國企的特點。人們常常認為工會與“工人民主”堅持“勞動高于資本”、“工人利益至高無上”的工聯主義立場,只利于“破舊”而不利于“立新”。波蘭轉軌頭兩年經濟形勢比匈牙利嚴峻、吸引外資沒有匈牙利多的狀況似乎證明了這一判斷。的確,在波蘭的傳媒上經常可以聽到好斗的工會嚇跑了投資者的故事,而工會抵制“不公平的”、“有損于工人利益的”私有化方案的例子更是時有所聞。團結工會的搖籃革但斯克造船廠就是因為工會在“工人總統”瓦文薩庇護下拒絕一切改造方案而坐吃山空,終于在1997年春宣布破產。而波蘭鋼鐵工業重建中也有過類似的例子,如華沙盧奇尼鋼廠就曾因工會反對裁員而在1994年發生了數周的罷工。然而從長遠看,工人通常不反對公平的競爭,而工會擁有發言權有利于轉軌過程的公平性和消除“權貴私有化”之弊,對轉軌的長遠效果是利大于弊的。固然,由于團結工會(尤其在她兩度執政的時期)作為工聯主義色彩濃厚的組織担心失業并帶來一系列社會問題,鋼鐵業的私有化步伐在其領導下反而不如左派的社民黨政府(1993—1997)時快,歐盟對此非常不滿,甚至把改變這種狀況作為入盟的條件向波蘭政府攤牌。然而即使“左派”上臺加快私有化(這似乎不可思議,但在東歐——不僅波蘭——幾乎是個規律)的條件下,有強大的工會作為“建設性反對派”還是比沒有要強得多。從總體看,波蘭工會在轉型期的工作中心還是從拒絕改造到參與改造、支持改造,轉被動為主動并且起了積極作用的。工會力量最強大的波蘭,十年來也是中東歐經濟復興最快的國家,就是最好的證明。
諾瓦胡塔的重建工作能取得很大成績,與該廠的三大工會對重建計劃的“決定性支持”是分不開的。該廠團結工會是劇變前工潮的主要動力,目前有6500名成員,仍是該廠最大的工會組織。全波工協(OPZZ)是劇變前的“官辦工會”,劇變后成為“團結工會政府”的反對派,但在1994年的“左派復興”中,波蘭“前共產黨人”在議會、政府、總統選舉實現“紅三角”后,該工會的地位有又上升。它在HTS的成員有4100人,連退休工人及各分離子公司中的會員則達6500人,與團結工會旗鼓相當。第三個工會組織是“團結工會-80”,它是劇變后認為團結工會已成為官方代表而不再為工人說話的一部分成員退出后另立的山頭,標榜繼承1980年工潮傳統,代表工人利益而對任何廠方都持反對派立場,“團結工會-80”的立場和羅馬尼亞日烏河谷地礦工工會“天然反對派”的態度有點想象,所不同的是,“團結工會-80”的靈活性較大,在第二屆工會政府執政時期,它已逐漸放棄好戰、干涉主義、罷工領導者的角色,而開始成為勞企對話和和解力量的“協調者”、“社會合作的倡導者”。“團結工會-80”在HTS只有500名會員,但據稱他們多工作于“戰略位置”,他們的態度在整個鋼廠仍有舉足輕重的作用。除此而外,還有約1/3的HTS員工未加入任何工會。
這三大工會原則上都支持重建,并承認在陳舊技術基礎上的工廠如不改革將難免破產,而若改革就少不了裁員之類的“代價”。但在具體問題上,三大工會之間以及工會與廠方之間仍有分歧。
團結工會在HTS的組織認為它們的中心任務是幫助工人轉變觀念。他們認為,工人不會樂于接受來自經理層的(關于重建的)強硬信息,因為舊體制下工人對工廠沒有任何責任,也不關心它,因此現在許多人也不愿正視工廠面臨破產威脅的事實。但如果變革的信息來自團結工會,工人會樂于接受,因為這樣的重建過程會比來自經理的做法更公平、更公正。因此工會應當積極卷入重建。該工會為其成員辦學習班,把“自由市場經濟學家”請來與班上的工人交流、對話以及“交朋友”,同時與廠方合作為那些希望離開鋼廠自辦小企業的人們進行培訓。團結工會在HTS的發言人宣布:鋼廠的工作辛苦,工資也不高,而且重建計劃中再減少7000個崗位的規定經過工會審議,是有理由的,因此“如果工人希望自愿地離廠,工會將不持異議”,但工會反對迫使他們離去。工會希望其中的4000人在世紀末前辦理提前退休或病退,而對于仍然“過剩”的3000人,工會將致力于幫助他們建立自己的小企業。
HTS的團結工會不反對分離子公司,而且它本身就參與了兩個這類公司即“冶金團結”與“共同事業”的建立。事實上,團結工會早在劇變前就有辦企業的經驗,當時在軍管條件下為了幫助因參加工潮而受迫害的會員,也為了籌集活動經費,它承辦過一批地下企業而且頗獲成功。據說團結工會的一些活動家就是從中得到啟示而放棄了無政府工團主義的“工人治廠”主張,轉而贊成私有制的。 [3] HTS團結工會主席認為,子公司不僅對于創造就業機會、而且對于改變工人對重建的態度都有重要意義。由于工人在新公司中持有股份,就相當于“在所有制上下了賭注”,其態度會發生巨大的變化。而那些仍然在崗的工人認識變革的必要性則較為困難。他們不想考慮私有化,一開始也反對吸引外資,雖然這種反對會很快消失,“因為現實表明別無選擇”。
全波工協對重建的態度與團結工會類似。它支持重建計劃,而且認為自己的作用是使其成員相信重建的必要性。它支持設立子公司并認為工人在其中持股是可取的。與團結工會一樣,它也參與建立兩個參股公司,以便經營從總廠分離出來的部分資產。但它反對把鋼廠原有的福利部門分離出來,宣布一旦分離出去獨立經營,工人就會難以得到傳統的服務,如供應餐飲之類;即使仍能得到,也會變得很昂貴。但也有人說,全波工協的這一態度主要是因為它在HTS的成員集中于這些社會服務和福利部門(食堂、文化宮、度假中心、商店和療養院等),他們不愿承担經營風險。但如果分離后后經營確實有利可圖,他們會改變反對態度。因此他們的反對實際上只起了這樣的作用:即有助于使這些子公司在更有利的條件下分離。
當然,工協方面否認這種說法,它重申自己屬于“左翼”,其對重建的態度是由左翼工會的社會民主立場決定的。而這具體表現為它更支持免費的社會服務,這點與團結工會不同。工協的另一個抱怨是自己未能更多地參與重建進程。對于工人,全波工協發言人認為他們目光短淺,沒有重視未來的失業威脅(這似乎不難理解,因為迄1996年時HTS并未出現大規模的被迫下崗),而在工協看來這種威脅是明顯的,他們警告說,在今后幾年內將離開工廠的7000人中,許多人將并非情愿。而工會領袖尚沒有告訴工人,在這一過程中他們如何保護自己。
第三個工會“團結工會-80”宣稱其他兩個工會實際上都不是“真正的工會”:團結工會固然是得了江山忘了本,而全波工協更似乎是“共產黨工會的再版”,其唯一的任務是把經理層的意志強加于工人。“團結工會-80”在HTS的發言人甚至說:鋼鐵廠里有三個主子,官方領導與團結工會、全波工協兩家的頭頭,他們都是與工人對立的老板。“團結工會-80”不反對重建,不反對分離子公司,但反對工會在子公司中持股。它認為全波工協與團結工會都因它們在子公司中所具有的股東地位而受到了腐蝕,這意味著它們不能再真正代表工人。“團結工會-80”宣稱自己是唯一在財政上不依賴HTS廠方的工會。與此相對,HTS中的團結工會與全波工協都把“團結工會-80”說成是十分狹隘的小團體,兩家都表示不與“團結工會-80”合作。
但事實表明這種不合作也不那么絕對。“團結工會-80”在HTS出現于1991年,它很快發起了反對第一方案(即前述由加拿大專家制定的重建方案)的斗爭。盡管政府宣布這一方案只是為了克服純粹經濟的危機,但“團結工會-80”卻認為該方案出于“純政治的理由”扶植卡托維茲鋼廠并利用它來壓制HTS,于是少數“團結工會-80”成員宣布進行絕食以示抗議。1991年圣誕節前兩天罷工開始時只有4人參加,但由于得到鋼廠其他工人支持和來自全國其他企業的聲援,行動很快升級,而當其他兩家工會的成員“以個人身份”支持這一行動時,團結工會與全波工協的組織也對此表示了同情,并宣布在“道義”上要提供“非正式的”支持以示團結。由于三家工會實際上的一致反對,加上其他因素,政府終于放棄了這一方案。
自此以后“團結工會-80”的聲望上升,它自認是激進的,積極扮演工人代表的角色,而其他工會太缺少面對經理層的意志,尤其是團結工會的領袖在執政后就與全波工協的頭頭一樣成了“憲兵”,它們對自己的仕途比對保衛工會成員的利益更關心。但盡管如此,“團結工會-80”并不想在政治上向政府、廠方或其他兩家工會發起挑戰,而只滿足于作為一個牽制者或監督者。它的發言人稱:在走向市場經濟的過程中工會與其說應該成為一個社會運動、一個政黨或候補管理者,毋寧說更應該關心工人們日常面對的實際問題,并幫助解決這些問題。因此工會不僅不反對重建,而且原則上也不反對裁員,如果這確實是技術更新所必須的話。分離子公司具有創造就業崗位的能力,工會也應支持,但具體操作應該考慮周全。“團結工會-80”就此提出過不少建議,例如它提到:HTS的許多工人來自克拉科夫周圍鄉村及小城鎮中的家庭農場,這些農場太小,不足以供養一個家庭,因此需要亦工亦農,以在HTS中打工的薪水彌補農業收入的不足。“團結工會-80”對此建議為他們設立資助自愿下崗基金,用于給他們一次性發放20倍于其月工資的補助,專款專用投資于農場,以擴大經營,使他們能夠以農為主。這一建議不論可行與否,無疑都是建設性的。
在重建決策中,HTS不僅依靠經理們,而且在分廠一級都設有外國專家組成的“技術性”顧問班子,重大決策都是在經理層、外籍專家與工會三方參與下形成的。因此在整個重建過程中合作的氣氛始終占優勢,沒有出現大的動蕩。
 
五、核心公司、子公司與發展局的運作
過渡時期HTS的產權結構安排大致是:整個諾瓦胡塔的國有資產先由東克拉科夫發展局接管,它繼承了原聯合企業的全部債務與其他法人義務,并且是“迷你化改造”之后的核心公司(HTS SA)與分離出來的各子公司資產的最初所有者。但核心公司與子公司都可以以其贏利向東克發(或者說是向國家)贖買其使用的資產,贖買過程完成后這些企業便成為獨立的產權主體。
而核心公司與分離子公司的資產又分兩種方式來處理:核心公司作為具有壟斷地位的重點冶金企業最終仍由國有股占大頭,同時存在著工人(雇員)股的成分,當然,這不妨礙它在改造后以精干靈活的形象面向市場,并力爭更多的贏利。HTS的經理層必須“擺脫那種猶猶豫豫的想法:似乎HTS是為利潤以外的什么東西驅動的”。而各級管理人員則受到嚴格訓練,以便在各級部門各層次進行成本核定、分析與控制。
從事服務業與冶金以外的制造業的各分離子公司資產最終應當私有化。這種子公司1997年有20個,HTS在其中持有的股份從將近50%(一些主要的由總公司直接控股的子公司)到不足1%(新建的東克拉科夫發展代理公司)。雖然從舊的聯合企業中分離出了許多子公司,但它們嚴格地說都不是小企業,它們絕大多數雇員都在200人以上,其中至少有兩家的雇員超過千人。這些企業分為兩類:由舊體制下“企業辦社會”的部門分離組建的服務業公司和由原聯合企業中非冶金流程部分分離組建的制造業公司。
前一類公司以“鋼城服務公司”(Hutpus)為代表,該公司在創建初時雇員達750人,主要經營餐飲業與假日別墅。后一類以比爾默(Belmer)公司為代表,其經營范圍包括建筑、機械工程與設備安裝、電力與化工設備的維修保養等,1994年員工已超過1000人。
這些企業組建于1993年,其分離過程被稱為“私有化的一種形式”。在報表上,上述兩家企業都被列為獨立的私有企業,但其實際產權結構頗為復雜。HTS在這兩家公司中都持股49%,其余51%股份為工人持有。兩家公司的管理機構均為董事會,按依股設席的原則,其成員的半數由HTS任命,另一半由持股工人推選。HTS總裁指定的董事長負責公司的戰略決策,其余成員分管各業務部門。這種結構就是在波蘭相當典型的ESOP(雇員持股)企業,工人持股率極高,鋼城服務公司的80%即600人持有其股份,而比爾默公司的雇員已購買了他們應得股份90%以上,每5股為1份。對這種制度的評價眾說紛紜:服務公司的新任經理認為支離破碎的所有制意味著股東們對戰略決策權沒有影響力,一切還得聽HTS的。而比爾默的管理人員則贊許地認為新的董事會要比舊的領導班子更自由,許多局部問題已不需要與HTS商量,而且工人持股也意味著增加了對雇員利益所負的責任,例如在監督原材料的使用方面,這種變革的效果是明顯的。
顯然這一切都還是一種過渡性安排。1996年以前子公司的分離還是不完全的。上述兩個公司的控股者實際上仍然是HTS,它們的資產仍為HTS所有,或者是向HTS借用。但HTS現在一心想拍賣這些資產,而子公司的經理們則力爭自己擁有或控制這些資產。由于兩個子公司都無足夠的資本來贖買這些資產,所以仍在討價還價。服務公司要求贖買的優先權,而比爾默則制訂了一個分期贖買的計劃,除贖買資本外,還需贖買HTS代償的債務。因此這兩個公司都在尋找大投資者,而不少像ABB那樣的大型跨國公司也在與比爾默之類的企業商談投資途徑。
除了控股問題外,真正獨立發展的另一標志是:走出諾瓦胡塔。子公司的前身在舊體制下專為鋼鐵廠服務,如今面向市場,自然不能再畫地為牢。然而受資金等方面的限制,它們一時還無法擺脫對“內部優惠”的依賴而到外面去闖世界。例如,服務公司目前向諾瓦胡塔職工供應的伙食是受HTS補貼的,但補貼的減少乃至取消只是遲早問題,到時這一餐飲市場就會萎縮。因此該公司必須尋找HTS以外的市場。而這需要資金。因為該公司目前尚無冷餐生產線,只能提供熱餐,這樣其供應范圍就不能越出克拉科夫方圓100公里之地。而就是這樣的范圍內改善供應,也需投資上百萬美元。
在這方面,比爾默的成就就大得多,該公司一成立就不對HTS內部市場抱什么希望,并利用自己在專業領域的優勢在克拉科夫以外打開了天地。1996年該公司雇員已比成立初期增加了25%,并正在積極擴充業務范圍。在體制上它也邁出了新步子:在堅持多種經營方向的同時把公司化分成更小的專業公司群,以搶占專業領域的市場。
在目前階段,這些企業的內部管理機制也仍與通常的私有公司有別。如在勞動-工資制度上,它們的工資還須與核心公司相參照而不能自行其是。鋼城服務公司希望裁員70人以提高生產率,但頗費周折。在旅游界,私營公司通常只在旅游旺季開張,并大量雇用季節性勞力,而該公司的旅游部就不能這樣,結果淡季人員賦閑問題突出,使工資與獎金占到該部成本總額的40%以上。
總之,雖然正式的隸屬關系已經解除,但這些企業仍多少依附于HTS,尤其在產權方面,大部分公司HTS都參股40-50%。這些公司都希望擺脫這種依附地位而自由地面對市場,甚至發生了這樣的事:一個子公司與HTS打起了破產官司,企圖通過宣布破產來擺脫依附。但這種方式會引起資產流失問題。從目前趨勢看,通過自身積累來“贖身”仍是主要的方向。
重建新鋼城的進程已經取得了歷史性的進展,但它的全面成功仍取決于一些不確定因素。尤其是如果HTS希望實現自己在歐洲與世界鋼鐵市場上打江山的宏偉抱負,那就要首先解決東西歐間自由貿易秩序與波蘭加入歐盟的問題。而東克拉科夫地區要作為“經濟特區”取得經濟上的戰略性騰飛,更有賴于波蘭國內外宏觀經濟的變化。這些都不是諾瓦胡塔人的努力所能左右的。但無論如何,通往既定目標的軌道已經鋪好,列車的快慢自難預期,但脫軌傾覆或掉頭他向都幾無可能了。

 

[1] J.Hardy,A.Rainnie,J.Kot,M.Dziura and E.Piasecka,Restructuring Huta T.Sendzimira—From the Lenin Steelworks to Lean Production, Commnist Economies and Economic Transformation, Vol.8,No.2,1996.
[2] Ibid.
[3] (美)馬克.溫斯坦:《團結工會的衰落》,《當代世界與社會主義》1994年第4期。
 

2013-08-23 16:07

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