民初思韻網

加入收藏   設為首頁
選擇語言   簡體中文
你好,請 登陸 或 注冊
首頁 人文思韻 傳奇人物 歷史思潮 時代作品 話題討論 國民思韻 民初捐助 賬戶管理
  搜索  
    時代作品 >>> 讀書—連接古今充實信仰
字體    

大道至簡——軟件工程實踐者的思想 第3章 團隊缺乏的不只是管理
大道至簡——軟件工程實踐者的思想 第3章 團隊缺乏的不只是管理
周愛民(Aimingoo)     阅读简体中文版

第3章 團隊缺乏的不只是管理
 
    “言人三為眾,雖難盡繼,取其功尤高者一人繼之,於名為眾矣。”
 
    ——《漢書高惠高后文功臣表序》顏師古注
 
 
1. 三個人的團隊
 
 
    《漢書》中說“言人三為眾①”,是指三個人就算得上是“眾”了。這里的“眾”應該理解成一個群體,亦或者說是一個團隊。
 
    團隊是至少以三個人為規模的。這有其合理性。為什么呢?首先一個人算不得團隊,那是個體。兩個人則互相支撐,古文中“從”字是二人互立,就是這個意思。然而二人互立并不算團隊,因為沒有監督。三個人便可以構成團隊,這樣便有了團隊的一些基本特性:主從、監督和責任。
 
    一個人的開發行為可以成功,這取決于個人努力。大家熟知的 KV100、KV200 反病毒軟件,最早就是王江民先生一個人做出來的。二人小組如果能相互支撐,那也是可以獲得成功的,同樣作為反病毒軟件的 AV95 在 95 到97 年成功占據反病毒軟件市場之一隅,就是周輝和劉杰先生兩個人的作品。
 
① 片面地理解成“三人為眾”是不對的。“三”在這里是虛詞,指的是很多人的意思。然而,古人以“三”來泛指很多人或者群體,則是很值得玩味的事。
 
 
     然而到了三個人的時候呢,就得選個領導了。顏師古為《漢書高惠高后文功臣表序》作注時,引用了孟康的話,說“取其功尤高者一人繼之,於名為眾”,簡意就是功高者代替群體受功。古人的受功當然包括封侯晉爵,因此這便仿然成了慣例而推廣開來,功勞大的、能力強的便成了團隊中的領導角色。
 
     殊不知彼時彼事,目的并非要選領導,而是要表彰功
 
績。項目結束會議上,總經理說:“M 項目完成得很好,
 
小 S 的進步尤其之大,他獨立完成了全部核心代碼的編
 
寫,因此月獎加三倍”。獎不可謂不豐,然而這并不代表
 
在下一個項目該讓小 S 來做項目經理。
 
     同樣,三板斧定了瓦崗寨的程咬金,功不可謂不高,
 
技不可謂不強。但程咬金不是將帥之才。
 
 
     做管理起碼需要能承担責任,這是最基本的素質。
 
     《史記循吏列傳》記載了李離伏劍的故事。春秋時
 
晉國最高司法長官李離,因為“過聽殺人”,斷獄失誤,
 
把一個不該處死的人錯判了死刑。隨后“自拘于廷,請死
 
于君”,晉文公欲以其下屬有過為由免他的罪,而李離說:
 
     “臣居官為長,不與吏讓位;受祿為多,不與下分利。
 
今過聽殺人,傅其罪下吏,非所聞也。”
 
     隨后拔劍自殺了。
 
    同樣的道理,你的項目經理職位又沒有讓給別人做,
 
你拿的經理級工資又沒有分給別人,那項目失敗了,你為
 
什么要把責任推到別人頭上呢?
 
 
    三人團隊中的那個領導,不是要程咬金一樣的牛人,
 
而是要李離一樣的死士。項目完成不了,切腦袋的事倒不
 
必做,遞交辭呈的那點勇氣總是要有的。
 
 
 
2. 做項目 = 死亡游戲 ?
 
 
    如果項目做不成就要掉腦袋,那就象好比是枕著鍘刀
 
在做程序;如果項目失敗就要交辭呈,那可能就從來不會
 
有項目經理。
 
    為什么這么說呢?
 
 
     從管理角度來看,項目失敗與否與項目經理的經驗直
 
接相關。我曾經聽過一個來自澳大利亞的講師說軟件工
 
程。她說到項目的成功是兩個方面的評估:
 
          項目完成質量
 
          項目完成時間
 
     由于項目的時間是在項目前期對項目工期的設定,因
 
此我問這個講師:什么方法能保證預期的工期是正確的,
 
或者說是可以完成的。
 
     講師的回答很有意思:經驗豐富的工程師能盡可能接
 
 
                                             -28- 
 
                                              『大道至簡』
 
近地預估工期,但沒有辦法保障(預估的)工期是絕對合理 
的①。
 
    那么進一步的推論是,由于沒有絕對合理的工期,所
 
以項目的完成時間可能總是被進度變更所修正,所以項目
 
也就總是不能“成功”。
 
    ——看來外來的和尚(包括尼姑)也未必能比本地的
 
更會念經。在這一點上,來自澳大利亞的講師,與來自北
 
極的愛斯基摩人(如果他們也念經的話)如出一轍。
 
 
    項目工期的問題不能解決,就不能保證項目成功。只
 
有經驗更加豐富,才能更盡可能地逼近“合理的工期”。
 
因此在此之前,項目經理面臨的就是失敗。這個失敗可能
 
不是項目經理本身能力所決定,或者也不是團隊成員的工
 
作所決定,而是在一開始,那份給客戶的項目協議就簽錯
 
了。
 
 
    項目經理是需要時間來成熟的。他需要有機會來承受
 
錯誤,而不是一開始就享受成功。
 
 
 
3. 做 ISO 質量體系的教訓
 
 
    Y 公司終于在 2001 年發現管理跟不上了,于是開始
 
 
 
① 軟件工程中有專門的學科來研究項目的工期問題。學者們試圖 
尋找公式來計算項目的復雜度,從而計算出所需的工時和人月。 
然而在實踐中,這被認為是不可行的。
 
引進 ISO 質量認證體系,希望通過這個體系來規范管理行
 
為,提高產品質量和對外的競爭力。
 
     他們做得非常認真,把全公司的人員都調動起來了,
 
質量手冊的論證做到了每一個員工;他們按照標準的軟件
 
工程模型進行了開發流程的重組;每一份流程相關的材料
 
都約定了格式,并進行了歸檔說明;每一個環節都設定了
 
質量監督員來考核和回顧;……
 
     接下來,他們開始實施。
 
     三個月后,他們發現了一個問題:所有環節的質量監
 
督員是同一個人,他沒有工程經驗,于是他提出的問題總
 
是得不到工程負責人的確認。——很顯然,沒有工程負責
 
人愿意說自己這里存在問題:有問題就要改,就有可能中
 
斷或者重新來過。再則這質量監督員也沒有管理權限,于
 
是他即使確認了問題,也沒有權利要求立即整改,工程負
 
責人隨時可以以進度為由擱置這份監督報告。
 
     再兩三個月后,他們發現一切如舊,好象工作并沒有
 
因為《質量手冊》的存在而發生什么變化,在手冊上被改
 
造的流程因為人力資源不充分而沒有辦法運作起來;絕大
 
多數應該書寫的材料因為時間不夠而被“候補”。
 
     改變最大的是綜合部,這里多了一個虛設的機構用于
 
分管 ISO 質量,綜合部的經理也變成了分管質量的副總,
 
但又沒有因此而多拿一分錢。改變最少的是開發部,其表
 
現為每個人的顯示器頂上放了一本質量手冊,用來擋住窗
 
口射進來的陽光,以及落向顯示器的灰塵。
 
 
    兩年之后,我們一群人來回顧這一次失敗時,很多人
 
都說是“體制的問題”,說是原有的公司轉型到新的公司,
 
不適合新的公司的管理體制以及對管理的要求。
 
    其實這并不十分正確。體制的內涵是分兩個方面的,
 
其一是“體”,即“體系”;其二是“制”,即“制度”。“ISO
 
質量體系”所產生的那份手冊只是“制度”,在它的背后,
 
所要求的是對舊有“體系”的改變。——舊的公司轉型到
 
新的公司,不是搬來一本“管理制度”給每個員工讀一遍
 
就要可以的了。
 
   在這一個轉型期,第一要務是解決“體”的問題,也
 
就是“組織機構建設”的問題。如果把這個問題縮小到開
 
發部門的工程環節,
 
那么就是“如何組織
 
開發團隊”的問題。
 
有 了 確 定 的 團 隊 模
 
式,才能尋求相應的
 
管理制度,并且才能
 
把這樣的制度實施在
 
團隊之上。
 
 
    漢 朝 的 劉 向 在
 
《新序·雜事二》中
 
記錄了一個故事,說
 
是魏文侯出游,見路
 
人把羊皮統子毛向內
 
 
皮朝外地反穿著,還背著一簍喂牲口的草。文侯奇怪地問
 
他為什么。這個人答道:我愛惜這件皮衣,怕毛被磨掉了。
 
文侯嘆道:你難道不知道,如果皮被磨盡了,毛不也就掉
 
光了嗎?
 
 
     皮之不存,毛將焉附。沒有確定的組織機構,又如何
 
能指望做出來的管理制度“合用”呢?
 
     Y 公司在 1999 年至 2001 年一直保持著從 K 公司移
 
植過來的組織機構模式和管理模式,兩年的組織機構建設
 
的時候被白白浪費了。本來,做 ISO 體系是最后一次彌補
 
組織機構建設的機會,然而在管理者還沒有意識到“皮之
 
不存”的時候,Y 公司就連“毛”也都掉光了。
 
 
 
4. 誰動搖了你的制度?
 
 
     組織模式確定的同時,相應的制度也有隨之建立。很
 
少是有幾年之后才來補制度的。
 
     然而制度究竟決定了什么呢?我們先來看看,如果員
 
工在工作中出了紕漏:
 
          沒有制度,你沒有辦法和依據來懲戒員工,因此
 
          是管理者的過失;
 
          有了制度而沒有懲戒他,是執行者和監督者的過
 
          失;
 
          一而再、再而三地犯錯,又一而再、再而三地被
 
          懲戒,那就是教而不改,就真正是員工的品性和
 
          素質的問題了。
 
 
    因此,先做制度總是好的。至少在你選擇做伏劍自刎
 
的李離之前,你還有機會把黑鍋扔到出問題的員工的頭
 
上。
 
 
    對于一個已經規范管理、體制健全的公司,不容許員
 
工犯錯是對的。即使是一次犯錯,立即開除也說得過去。
 
但還是有前提的,這至少包括:
 
        員工已經接受過相關的培訓,這至少包括員工規
 
        范和技術技能的學習
 
        在該員工之前,相同的或者相關的錯誤沒有被枉
 
        縱
 
    第一條是人性化的體現。中國人常說不知者不為過:
 
員工不知道,管理者也沒有給他知道的條件,那怎么能說
 
是他的過錯呢?如果因為不知道而出了問題,那管理者首
 
先應該自省才是。
 
    第二條則是公平性的體現。不管是針對誰,制度都是
 
一樣的,沒有情面可講的,常說的“特殊情況特殊處理”
 
在制度面前行不通。規矩一旦被破壞就形同虛設,反而被
 
員工作為笑柄,用來類比其它的制度。如此一來,整個的
 
制度也就離崩潰不遠了。反過來,在已經被破壞了制度面
 
前,若再做殺雞儆猴狀,那猴子是被嚇著了,不平聲、怨
 
憤聲也就跟著出來了。
 
    因此最好的方法是趕緊修訂制度,而不是修理人。
 
 
    所以,經常的情況下,動搖了制度的人不是犯錯的員
 
工,而是管理者自己。如果在制度面前,既做得到“人性
 
 
化”,又做得到“公平性”,那么當管理者的便可以多做幾
 
次黑臉的包龍圖,而脖子上的腦袋便可以比李離頂得長久
 
一些。
 
 
 
5. “那我們就開始開發吧”
 
 
     現在,公司的組織機構和制度建設已經完成①了,在
 
這個組織機構里,我們已經有了一個或者多個團隊。接下
 
來,我們要真正的開始團隊建設了。
 
     這是任務。因為正在讀書的你,和我一樣,是要拉齊
 
七八桿槍,開始做工程的了。而在這一切開始之前,再之
 
前的時間里,我還想知道一件事:你知道如何做工程嗎?
 
     我們先來回顧一下。
 
     前一章說的是編程,EN,那實在簡單,愚公式的工
 
作。我們先不管愚公們的水平如何,以及夠不夠勤快,反
 
正,他們會編程就是了。
 
     上一章呢,說的是一部分懶人“創造”或“尋找”到
 
一些編程的方法。這些懶人們可能來源于做得太老的、或
 
者太累的愚公,或者是……一些看著愚公們著急,又被閑
 
出毛病了人。反正他們找了一些方法出來,而我們的愚公
 
們也已經學會了這些方法。
 
     現在,有了會(比較快速地)編程的愚公,而且有了公
 
司,我們完成了組織機構建設,我們還找到了一名(或好
 
 
① 這里的“完成”是指告一段落,或者說是階段性的結束了。完 
成,并不等于完善。而完美,則更是無可企及。
 
多名)項目經理,他們一不怕死,二不怕苦……對了,更
 
為可喜的是我們還有了開發部:對內,我們訂了一套規章
 
制度;對外,我們還拿到了項目單子。
 
    “那我們就開始開發吧”——你就這樣給我說。
 
 
    很久以前,很久很久以前,人們都是這樣做的。拿到
 
項目單子,然后“那我們就開始開發吧”。這樣的事出現
 
得很自然,因為積極的愚公們總是有挖山不止的欲望。所
 
以他們一看到項目單子,第一個反應就是:那我們就開始
 
開發吧。
 
    做了這么多年項目,我現在一聽到這句話,就哆嗦。
 
 
 
6. 組織的學問:角色
 
 
    現在先考察一下你的公司,在整個系統里面,有沒有
 
這樣的人:他既不歸任何人管理,也不管理任何的他人。
 
如果有,那么就早早地把他開掉好了。
 
    這樣的人在組織機構中是一個盲點,或者空洞。按照
 
我的觀點來看,他在組織中不担任任何的角色,既然“不
 
是角色”,那么當然要開掉。
 
    在任何錯誤被歸咎于員工之前,管理者應該先想想是
 
不是自己的問題。
 
 
    是的。你可能很快發現問題出在了管理者。因為管理
 
者沒有確定組織機構模式,或者沒有為組織中的成員進行
 
 
 
                                            -35- 
 
第 3 章 團隊缺乏的不只是管理
 
角色定位和分工。如果這樣,出現“既不能令,又不受命”
 
的人就是必然的事了。
 
     同樣的道理,在工程開始“做”之前就得先把“角色”
 
確定好。——可能部分角色是組織機構相關的,例如“部
 
門經理”和“開發人員”;而有些就需要臨時授命。
 
     對于一個項目來說,第一個授命的人的當然是“項目
 
經理”。接下來的事件就復雜得多了。按照微軟的慣例,
 
授命項目經理的同時,會有“產品經理”、“開發經理”、
 
“市場經理”以及“文檔化和培訓負責人”。這當然不表
 
明至少需要 5 個人才能構成團隊,在大量角色從項目團隊 
中抽取與剝離后,我們可以得到一個精減的團隊模型①(在
 
后面我會把它叫“R模型②”):
 
 
 
 
① 我非常不情愿給出一個模型來讓讀者跟隨,但如果沒有這樣的 
一個模型,我想接下來的講述可能會令很多人如墜霧里。明確的 
組織機構,既是團隊的關鍵,也是我們思考問題的基礎。 
② 我試圖找一個單詞來表現這個模型的簡單和粗糙。我得到的一 
個建議是Rough(粗糙的)。然而我更愿意溯源到這個單詞在古英語 
中的形態(Ruh),希望我這樣一再強調,能讓你真正地注意到:“R 
模型”是一個原始而且粗糙的東西。
 
                      更上層管理
 
 
    品質部門    文檔和培訓    客服部門    市場部門
 
 
 
    開發團隊 
                          開發經理
 
           項目經理 
                          開發人員
 
 
 
 
    在保障這樣一個組織機構模式的過程中,有幾點是需
 
要注意的:
 
        如果項目針對直接客戶,而且沒有產品化的可能
 
        性(或必要性),那么可以將與市場(以及市場部門) 
        相關的問題和角色先暫時放在一邊。
 
        已經存在于開發團隊中的成員,不適合在品質部
 
        門中兼任角色。
 
        項目經理應致力于減少團隊中開發角色與其它
 
        部門的溝通,必要時開發經理應該站在開發人員
 
        之前進行部門間的交互。
 
        品質部門、文檔和培訓部門和客服部門應該主要
 
        由有專門培訓的人員構成,盡管開發人員可以
 
        (或者經常會)參與文檔、培訓和客服工作,但這 
        也通常是他們最不能勝任的角色。
 
    這是中小型規模的公司和團隊的參考組織機構模型,
 
對大型團隊并不適用。
 
 
     在這個模型中,我們仍然看到了一個至少由三個人構
 
成團隊。其中,在開發經理和開發人員之間,既存在主從
 
關系,也存在協作關系。而項目經理,則在團隊中處于領
 
導者、組織者和團隊保障者的地位。
 
     如果非得要精簡到兩個角色的團隊模式,那么這種情
 
況下,通常是開發經理兼任項目經理,因此這位開發經理
 
一定要能清楚地區分這種雙層角色的身份:在任何時候,
 
明確自己是在進行“團隊內協作”、還是“團隊管理(和組
 
織)”、還是在與“團隊外交流”。
 
     如果這個開發經理總是混淆自己的角色,那么,我建
 
議,換人吧。
 
 
 
7. 跟隨螞蟻。但不要栽進螞蟻洞里。
 
 
     團隊真的需要管理嗎?
 
     這經常是“經營”開發團隊的管理者最容易給錯答案
 
的問題。這些管理者兢兢業業,試圖細化每一個管理環節,
 
將自己的意愿貫徹到……EN,CPU 里去。
 
     實際上,開發團隊并不需管理。或者說,在你還沒有
 
弄清楚狀況之前,不要去管它。
 
     溫伯格(Gerald M. Weinberg)在“給軟件開發經理的建
 
議”中提到了這樣一個問題:開發經理如何面對一個并非
 
由他親自雇傭成員的團隊。溫伯格的回答是:
 
          與成員面談,讓他們簽約受雇于你;
 
          或者,解聘他們;
 
        再或者,放棄這個職位。
 
    溫伯格的意思是“沒辦法管就不管”。溫伯格當然可
 
以有更多的選擇,他總可以找到適合自己管的公司。然而
 
目前,你可能是唯一的人選。或者你原本就期待這個角色
 
很久了,當然不能象溫伯格一樣放棄。
 
    你得找辦法來解決團隊問題。
 
    “簽約”這樣的事,在大多數環境下是行不通的。要
 
知道,既然他們與公司的簽約保證不了他們工作的質量,
 
同樣與你的這份簽約也不會。協議并不能建立管理者與被
 
管理者的信任,而只是確保了這種關系。
 
    但是你應該相信我,在你接手這個團隊之前,上一任
 
經理也確保了這種關系。然而團隊失敗了,否則不會換作
 
是你。
 
 
    所以告訴團隊成員“現在輪到我管理你們了”,根本
 
就是一句廢話。或者在你來之前,他們就已經知道你要來
 
了。
 
 
    小的時候,我就喜歡觀察螞蟻。我喜歡看它們成群結
 
隊地搬著東西穿過小路,或者水溝。我嘗試用木棍導引它
 
們改變行動的路線,然而不久之后,它們就會翻過那根木
 
棍,按照既定的路線行進。
 
    稟性難移,要改變一個人都難,何況是改變一個團隊
 
的既定習慣。
 
    如果有一群開發人員象螞蟻一樣辛勒地工作著,那
 
么,先不要打擾他們。你應該跟隨他們,看看他們是如何
 
做的。發現規律,分析這個規律的價值,最后再嘗試改變
 
它們(的一些負面價值的規律)。
 
 
     所以你要緊緊地跟隨他們。——除了一個地方。那地
 
方是你去不得的,那就是螞蟻洞。
 
     顯然,你不是開發者,你是管理人員。所以盡管你是
 
團隊中的角色,但千萬記得離螞蟻洞遠點。你在洞外張望,
 
可以發現問題;你在洞內,就只有做“循規蹈矩”的螞蟻。
 
     管理者是那個可以在洞外放木棍的人。
 
 
 
8. “什么是增值稅發票?”
 
 
     現在你已經足夠地觀察了你的團隊,你知道這個團隊
 
存在問題,你也知道你需要改變。當然,你也知道這種改
 
變并不是放一根木棍那么簡單。
 
     你已經確定了組織結構,確定了組織中的角色,還有
 
了一個團隊(5 個?或者 10 個?)的人。所以作為項目經理,
 
你需要先分工。
 
     在分工之前,那個團隊只能算是一個沒有組織與合作
 
的群體(所以英文中群是 Group,而開發團隊是 Team)。
 
 
     被優先考慮的是彈性分工。每一個人都被要求做一顆
 
革命的螺絲釘,哪里需要哪里擰。所以彈性分工總是被放
 
在企業節省人力資本的第一要務上。然而我們真的會做彈
 
性分工嗎?
 
    螞蟻的分工模式之一就是彈性分工。一只螞蟻搬食物
 
往回走時,碰到下一只螞蟻,會把食物交給它,自己再回
 
頭;碰到上游的螞蟻時,將食物接過來,再交給下一只螞
 
蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定,唯一固定的是起始點
 
和目的地。
 
    確定被“彈性分工”的員工需要可以快速地轉換到新
 
的角色,但首要考察的并不是他是否“有能力”勝任這個
 
角色。能力可以通過學習來增強,而角色的轉換,則首先
 
是思想的轉換。
 
 
    1997 年,P&J 的公司打算全面拓展市場,我隨他一
 
起到了成都。當時我是開發部的三個主力開發人員之一,
 
因此在原定計劃里,我是到成都組建西南區開發部(或技
 
術中心)。然而在兩周之后,P&J 發現總公司的運作存在
 
問題,因此他必須回鄭州。P&J 決定將成都市場的問題全
 
權交給我,換而言之,我必須出任成都辦事處經理。
 
    我對市場一竅不通,也不懂得公司的經營與管理。但
 
很明顯,做辦事處經理不是做技術,這與我(當時的)個人
 
意愿是相背的。于是我拒而不受。理由也很充分:我不會
 
做市場。
 
    P&J 用了兩天的時間來說服我,直到在臨回鄭州的前
 
一晚我仍未能接受這個任命。這時他告訴我:即使是做開
 
發,也是需要了解市場的,你必須知道用戶想要什么,你
 
必須理解你的客戶。因此你如果想要做一個好的開發人
 
 
 
                                            -41- 
 
第 3 章 團隊缺乏的不只是管理
 
員,你應該正視這次機會。
 
     我沉默了許久。我想明白了兩件事:從公司的角度上,
 
我必須接受這個職務;從個人的角度上,我需要接受這個
 
職務。于是,我問了我的第一個問題:“什么是增值稅發
 
票?”
 
     P&J 笑了。接下來我們開始討論經營問題。第二天
 
P&J 飛回鄭州。五個月后我升任西南區總經理,一年后,
 
西南區做到六個分區市場中業績第二。此后我辭職回到鄭
 
州,再一次從開發人員做起。
 
 
     “什么是增值稅發票?”意味著從技術到經營的角色轉變。這個問題本身帶來的并不是能力的提升,但如果我提不出這個問題,我將沒有可能理解經營與市場。
 
 
     盡管彈性分工非常有效,然而真正做彈性分工卻并非易事。螞蟻的角色轉換是本能的,而 P&J 卻不得不花兩天時間來說服我。因而更應當留意團隊成員“自激”式的角色轉換,知道他是不是真的想(而不是需要)轉變一下角色,這樣起碼可以省去你兩天的功夫。
 
     然而能提問“什么是增值稅發票”的愚公畢竟不是太多,大多數時候他們在“箕畚運于渤海之尾”,如果實在閑得厲害,他們可能會去發明翅膀,而不是思考“什么是增值稅發票?”
 
 
     更好的選擇是明確分工,而不是彈性分工。你應該明白,重要角色的更替通常是極具風險的,例如項目經理或者開發經理;頻繁的開發人員的調度也會直接影響到工程的質量和進度。
 
    如果所有人都在思考“什么是增值稅發票”,那么你的組織機構將立即潰散。
 
 
    因此,明確分工是你的管理職責。做管理≠做伯樂。
2013-08-24 22:16

歡迎訂閱我們的微信公眾賬號!
春秋茶館訂閱號
微信號 season-tea(春秋茶館)
每天分享一篇科技/遊戲/人文類的資訊,點綴生活,啟迪思想,探討古典韻味。
  清末民初歷史人物  民初人物
晚清改革家強權人物
袁世凱(1859年9月16日-1916年6月6日),字慰亭,號容庵,河南項城人,故又稱袁項城,清末民初的軍事和政治人物,北洋系統的領袖。袁世凱出生於清咸豐九年八月二十日(....
為元首清廉不阿至情至性
林森(1868年—1943年8月1日)字子超,號長仁。福建閩侯人。1868年出生于福建省閩侯縣尚干鄉,1884年于臺北電信局工作。1902年到上海海關任職,其間參加反清活....
資助民初精神網
        回頂部     寫評論

 
評論集
暫無評論!
發表評論歡迎你的評論
昵稱:     登陸  註冊
主頁:  
郵箱:  (僅管理員可見)

驗證:   验证码(不區分大小寫)  
© 2011   民初思韻網-清末民初傳奇時代的發現與復興   版權所有   加入收藏    設為首頁    聯繫我們    1616導航