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　　“他們把你的手表要來，然后再告訴你是什么時間。我有30年的經驗，不需要問一群顧問應該怎么做。”
　　“他們把一番標價高昂的高談闊論販賣給了輕信的客戶，然后把擦屁股的活都留給了客戶公司的員工。”
　　過去，一些人常把這樣的雞蛋投向了常以“企業教練”自詡的國際管理咨詢公司們；現在，他們幸災樂禍地發現了一個活生生的“靶子”——麥肯錫。最近，這個善于給“財富500強”企業“治病”的專家在中國有了自己的麻煩。5月初，一家因連續兩年虧損而帶上ST帽子的上市公司站出來說：近3億的巨額虧損與麥肯錫在1998年底為其做的管理策劃有很大關系。此公司名叫實達，一個曾經創造了“從16個人到16個億”動人神話的高科技明星企業。
　　最初，麥肯錫以它一貫的風度保持沉默。然而，媒體上“麥肯錫兵敗實達”、“洋咨詢水土不服”之類的說法愈演愈烈，麥肯錫終于忍不住了。5月26日，麥肯錫與實達在京召開聯合新聞發布會：前者奮力為它的聲譽辯護，后者也略帶歉意地表示“麥肯錫方案”瑕不掩玉。
　　事情當然不會因此劃上句號。對于一直雄心勃勃欲打開中國市場的麥肯錫來說，“實達事件”的陰影成了它的難言之痛。就連《華爾街日報》也感嘆：“盡管客戶與顧問之間發生齟齬已非新鮮事，但是很少出現雙方在公眾面前唇槍舌戰的情況。麥肯錫在中國的遭遇表明：對于一個非常初級的市場來說，從事管理咨詢工作存在著巨大風險。”
　　眼下，爭論誰是誰非已無意義。重要的是，在現實中國，咨詢公司和客戶雙方都得花更多的時間來弄清管理咨詢的最終產品將會是什么，在這一點上，愈是模糊不清，產生麻煩的概率就愈高——即便你是大名鼎鼎的麥肯錫。
　　三個樣板
　　一般來說，一個成功的企業發展的過程中，離不開管理咨詢公司、投資銀行業、律師事務所、會計師事務所這四大中介機構高質量的服務——它們都可以被稱作是咨詢服務。
　　在普通人看來，所謂咨詢就是出點子、想辦法。但咨詢業實際上分成3個層次：第一個層次稱為“戰略咨詢(Strategy Consulting)”，它的服務對象主要是CEO這樣的企業高層人士；第二個層次稱為“操作咨詢(Operational Consulting)”，主要是為中層經理提供幫助；還有一類稱為“特定咨詢(Specialized Consulting)”，意思是根據不同的需求提供不同的咨詢服務。
　　像麥肯錫、波士頓這樣的國際管理咨詢公司主要是提供“戰略咨詢”的。在國內，本土咨詢公司盡管汗牛充棟，卻很難撼動這類“洋咨詢”的市場地位，兩者的客戶徑渭分明：“洋咨詢”主攻大企業客戶：“土咨詢”則主攻那些迷信營銷策劃“點子”的小公司——并非真正意義上的管理咨詢。
　　要享受“洋咨詢”的服務可不便宜。費用一般是按月來結的，這個數字是保密的。據說，麥肯錫的費用一般是每個月300萬元。根據需要，咨詢公司也會提供比如1年期，或3年期的長期跟蹤服務，付費會有另外的方式。
　　咨詢費用的居高不下使得“洋咨詢”們花了較長時間才打開局面。以麥肯錫為例，自1993年在上海成立第一家中國分公司以來，麥肯錫用了至少4年才見到利潤。
　　這主要得益于那些欲與“拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功”的創業期模式說再見的國內大型企業的需求。據麥肯錫中國北京分公司總經理潘望博介紹，1998年初，麥肯錫的客戶中只有20%是國內企業。80%是跨國公司。但是到了1999年中期，70%都轉變為本地的客戶，并且更多集中在大型企業上。
　　“這是一個比較大的轉折”，潘望博說，“現在的管理層的素質、覺悟有了進一步的提高。4年前要和他們交談，聽到的也就是一些財務指標、組織結構、營銷手段這樣一些比較基礎的概念。但是現在跟他們談，你會發現更加復雜的詞匯、更加復雜的概念，他們都能理解，并且都裝在腦子里。”
　　這其中就包括麥肯錫在中國咨詢成功的三個“樣板企業”：康佳、樂百氏和平安保險。在請麥肯錫之前，他們雖然沒有確知自己生病了，卻還是明顯覺到了不舒服。
　　“沒有人逼我們，搞企業制度創新是我們自愿的，我們不是活得不好，只是想活得更好。”康佳董事局主席任克雷這樣認為。
　　康佳請來麥肯錫是因為新上了手機生產這一項目，配置的人員及設備90%都是全新的，攤子鋪大了組織結構卻沒有改變，形勢非常局促。在任克雷看來，一個企業必須搞明白體制、定位和目標，否則決不會長久。可很多國企來到這個世界上時就不明不白，要到哪里去就更沒人管了，搞了幾十年還不知道自己是誰。康佳與麥肯錫的合作，就是要搞清楚“我是誰、我從哪里來、要到哪里去”這三個問題。
　　據了解，康佳集團與麥肯錫的合作主要解決了兩大問題，一是集團總部架構和激勵考核；二是整個營銷系統組織架構及激勵機制。按照康佳的意向，總部組織架構要解決康佳未來10年的發展。麥肯錫的建議是：把家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三者的業務更集中起來管理。在激勵考核機制上，麥肯錫建議康佳集團上上下下都是被考核的對象，每一個考核人也是被考核人，而且每個人都有固定的設定考核指標，把考核指標量化，考核制度從老總開始執行，自上而下進行統一的考核制度。此制度被康佳總裁陳偉榮稱為麥肯錫方案的“精髓”。
　　平安的不舒服來自于1996年壽險市場急速擴張之后企業增員過速造成的混亂。1997年，麥肯錫為平安做了包括平安壽險、產險、證券、投資、人事、內控、電腦等七大領域的全面革新與創新、平安集團成長策略、組織架構與核心流程的重新設計。并且引進了“競爭、激勵、淘汰”三大機制和基于KPI（關鍵業績考核）的薪酬體制。
　　麥肯錫為樂百氏做了一次“全身檢查”。據樂百氏營銷總經理楊杰強介紹，當年樂百氏與麥肯錫的咨詢項目涵蓋的內容范圍比較廣，最主要的五個項目是：架構的重組（包括一年、三年、五年的規劃）、融資合資的選擇、品牌管理與品牌經理制的確立、市場與銷售兩專業的清晰，企業未來五年的發展戰略。其中最大的收益是明確了企業今后的發展方向、戰略和產業上的定位，此外，2000年樂百氏選擇與達能合資也得益于那次咨詢，當時麥肯錫關于融資方式的推薦意見就是產業投資者。
　　中國病人
　　橫向來比較國際管理咨詢公司們為企業所做的方案，相似處頗多，“洋醫生”難道給中國企業開出的是“萬金油”一樣的藥方嗎？人們在總結實達項目失敗時，常把忽略“中國特色”而把已成型的系統化的模式機械套用視為一大原因。
　　面對這個問題，管理咨詢公司們會首先聲明反對有關“醫生”的比喻，他們更喜歡的兩個字是“教練”——病人往往是被動的，而在接受咨詢服務的過程中，客戶與咨詢公司是互動的；再者，接受管理咨詢服務的企業許多都是健康的，他們并非有病才求醫。
　　麥肯錫中國上海分公司董事總經理、全球高級合伙人張曦柯告訴記者，麥肯錫為企業提供的基本方法和理念有相當大的共性，甚至90%與西方企業都是類似的，但是具體到企業的運作，結合中國特色，就是各個企業都不同了。麥肯錫希望將來在項目的類型上將更趨近于麥肯錫其他地區的分公司——40%-50%是戰略方面的，20%-30%是組織結構方面的，20%-30%是在流程運作方面。
　　“過分強調國際慣例，或過分強調中國特色，這兩種極端的說法都不對。中國要加入國際競爭，必須按照國際的游戲規則來進行；而如何達到這個目標，則要結合中國特色來進行。”張曦柯說。
　　在張看來，中國企業存在三個主要的問題。首先是企業缺少戰略管理。戰略是指對企業發展有明確的思考和規劃。好的企業有三個層面的成長規則，包括1-2年的針對現有核心業務的規劃；3-5年的中長期規劃；5年以后的規劃。這三個層面是圍繞核心業務不斷轉化的，而且其內涵不斷拓展。中國企業往往只考慮今天發生的事情，中長期戰略考慮的少。企業應根據這三個層面的考慮，對企業進行均衡的管理。
　　在管理機制上，則表現為缺少流程，業績考核及激勵機制不完善。流程是指戰略規劃、人力資源、業績審核、資金運作等方面的系統、規范的做事方式。目前，相當多的企業還沒有形成一整套的流程，企業領導感覺非常累，到處忙著救火。
　　管理人才的缺乏尤其令人頭疼。中國企業不乏優秀的企業家、第一把手，但總體上缺少執行層面上的優秀中層管理人才。
　　對中國企業客戶，麥肯錫這個“洋教練”主要做的是企業根本的戰略部署和組織架構的調整。在這個生死攸關的環節，“土、洋”的銜接并非輕而易舉。
　　平安是一個成功的典范。它遇到了一個中國企業普遍面臨的問題：總部對于各地分公司的掌控能力很差，受“中國傳統文化”熏陶的中國企業經理人，各地諸侯擁兵自重，各地分權、分錢，每多一個分支就多一分風險，但風險是壓在總公司頭上的。企業經營靠的是自覺和義氣。由于對分公司、對市場不敏感，造成決策上的判斷失誤，管理失誤而導致企業的失敗。
　　為解決這個問題，麥肯錫為平安設計并實施了這樣的方案：不采用分公司制，而是把分支機構看作柜臺的延伸，每一個柜臺都是規范的，標準化的。平安公司常務副總裁孫建一說，在平安當干部沒有在人保那么有權力，因為分公司經理的權利有嚴格的限制，他們買一輛車都是要總公司來批的。平安通過與農業銀行合作，利用電子網絡實施監控各分支機構的資金流向，采用了“進”、“出”兩條線來控制財務，每天所有收納的保費都要通過“進賬”向總公司匯總，公司的“出賬”也是通過嚴格的財務審批的。這樣通過控制財務來控制分公司的行為，能有效防止各分公司自稱諸侯。
　　實達就成了一個失敗的例子。實達的改組方案的核心是：解散實達集團以前的子公司制，將營銷、銷售和生產統一收到集團層面。但是開始實施之后，發現成立營銷體系和銷售體系還不行，實達整個信息系統跟不上，這是最大的問題。“我后來發現大幅度合并之后，那么多產品進入同一個銷售部門，這個信息管理系統跟不上，我們這個經營數據全都跟不上了。”實達電腦公司總裁賈紅兵事后反思說。
　　張曦柯的解釋是，在管理咨詢中，中外企業管理咨詢的不同之處在于，如果把企業看成是一個快速運轉的機器，國外企業只是更換一個零件，局部的調整，很容易更換；而中國企業由于早期制度上的問題和長期形成的慣性，本來整體組裝上就有問題，如果更換一個零件，會牽扯許多的零件運轉，所以更需慎重考慮如何一步步改變及改變的順序。
　　自己定
　　在企業重金禮聘“洋咨詢”的做法已成時尚的今天，麥肯錫“敗走實達”的案例著實讓一些正興致勃勃地準備迎頭趕上的企業茫然失措。一位民企老板開玩笑地說：“洋咨詢砸了鍋，國內咨詢公司又多是濫竽充數。看來，我只能自己苦干加巧干了。”
　　安達信（現更名為埃森哲）中國區總經理李剛表示，在國際上，跨國公司在聘用咨詢公司時，他們非常明確咨詢公司的地位和在項目中的作用，即企業借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業所經營的產品是否有吸引力，或者由咨詢公司幫助企業發現市場中新的機會，并對企業自身所具有的能力進行評估，以評定該企業是否具備發展這種產品或服務的能力。在此基礎上幫助企業通過收益、成本和風險分析，選擇出各種方案供客戶作決策，在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業自己決定，決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的。
　　樂百氏營銷總經理楊杰強也認為，咨詢與廣告公司、調研公司一樣，它只是企業所需要的工具，并不能代替企業去做出選擇和決策，不能寄希望于由它來完成你的偉業。不管是洋顧問還是本土顧問，畢竟是“專家”，并不是任何事物都肯定能做好的。但中國企業往往等到危機來臨時指望咨詢公司為其力挽狂瀾，救大廈于將傾，這樣的重担咨詢公司是挑不起的。
　　這也是“教練”二字的應有之義——畢竟是隊員自己去踢球。聯想集團去年也斥巨資請麥肯錫為聯想出謀劃策，但精明的柳傳志說：“請他們做咨詢，其方案只供我們參考，實不實行，到什么程度，做哪些調整，還得我們自己定。”
《環球企業家》京78～80C3管理科學邵瑩20012001 作者：《環球企業家》京78～80C3管理科學邵瑩20012001

網載 2013-09-10 21:40:43

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