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　　中圖分類號：F270.7　　文獻標識碼：A
　　近年來，顧客價值管理（Customer Value Management，CVM）日益受到國外眾多企業的重視，并在許多行業和企業中取得了巨大的成功。顧客價值管理產生的動因主要源于競爭和顧客的權力的增強。隨著經濟的發展，居民的財富將會不斷增加，這將使得顧客對產品與服務的需求日益向多樣化和個性化方向發展。同時，隨著市場的全球化與競爭的加劇，顧客的選擇范圍越來越廣闊，市場的主導力量已經由企業轉移到顧客手中。這就要求企業必須從以企業為中心轉向以顧客價值為中心，進行顧客價值管理。為此，有必要了解顧客價值管理的涵義及其特點。
　　　　　　一、顧客價值管理的涵義
　　要理解顧客價值管理的含義必須正確認識顧客價值。顧客價值是企業真正站在顧客的角度上來看待產品和服務的價值。從顧客角度認識和研究價值，是20世紀90年代以后才開始的。
　　雷鄧柏克（Reidenbach）等提出了顧客的價值可以用顧客的效用與所付出價格的比來表示，即，價值=效用/價格，更進一步，價值=顧客所獲得的收益/顧客獲得收益所付出的價格。
　　科特勒（Kotler）是從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度來闡述顧客價值的。他認為，顧客將從那些他們認為能提供最高顧客讓渡價值的公司購買商品。所謂顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差。總顧客價值包括產品價值，服務價值，人員價值和形象價值等。顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。
　　載瑟摩爾（Zaithaml）則認為，顧客價值實際上是顧客感知價值。顧客感知價值就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價。這一概念包含著兩層涵義：首先，價值是個性化的，因人而異，不同的顧客對同一產品或服務所感知到的價值并不相同；某次，價值代表著一種效用（收益）與成本（代價）間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決于某單一因素。
　　雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客感知價值的核心是感知利得與感知利失之間的權衡還是得到了眾多學者的認同。感知利失包括顧客在購買時所付出的所有成本，如購買價格，獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險，感知利得則包括了物態因素、服務因素以及與產品使用相關的技術支持、購買價格等感知質量要素。
　　對顧客價值管理至今也還沒有形成一致的認識，在許多論述中，顧客價值管理隱含著“對顧客價值的管理”這一涵義。科塔達、湯姆森等對顧客價值管理的描述可謂最全面：“顧客價值管理指的是一整套建立顧客忠誠度、并將顧客需求變成業務設計的一部分從而得到更多市場份額的方法。它的目標是通過一個結構完善、久經考驗的系統，把業務標準、改進項目、企業能力、流程、機構和框架等與顧客界定的價值聯系起來，從而為顧客提供最佳價值。它可以實現每個企業的目標：為顧客提供他們需要的服務。”
　　在本文中，對顧客價值管理作如下定義：顧客價值管理是以顧客價值創造為核心，通過一套系統化的方法，來管理顧客價值、提高顧客忠誠度，最終實現企業價值最大化的過程。這套系統化的方法將業務標準、改進項目、企業能力、流程、機構和框架等與顧客的價值聯系起來，把業務能力及基礎設施同顧客觀點結合起來，使企業推出的產品或服務能為顧客創造價值。
　　　　　　二、顧客價值管理的特點
　　　　（一）顧客價值管理以企業價值最大化為最終目標
　　企業本質上是一個價值創造的組織（德魯克），企業的目標是追求企業價值的最大化。企業價值與顧客價值密不可分。只有企業所提供的產品或服務能夠為顧客創造價值，企業自身的價值才能得以實現。科爾曾指出：企業的價值等于客戶關系價值的總和。
　　顧客價值管理是一種以顧客為中心的經營理念，它始于顧客，終于顧客，它通過為顧客創造價值來實現企業價值最大化的最終目標。然而，企業并不是為所有的顧客創造價值。由于任何一個企業的資源和優勢是有限的，滿足所有顧客需求的愿望既不現實，也不經濟。根據帕列托（Pareto）的80/20法則，企業80％的收益是由20％的顧客創造而來。為此，企業必須將有限的資源配置到能給企業帶來最大價值增值的顧客群體身上。
　　顧客價值管理的一個重要的組成部分就是正確識別有價值的顧客，設法找出能夠為企業創造長遠、穩定的資金流的顧客來。識別有價值的顧客的一個基點是從顧客的終身價值（Customer Lifetime Value，LTV）看其對企業價值的影響。顧客的終生價值是指一個新顧客在未來所能給企業帶來的期望凈現值。只有顧客終身價值的現值能使企業實現盈利，這類顧客才應被視為長期的潛在顧客。
　　　　（二）顧客價值管理重視提高顧客的忠誠度
　　企業價值是由顧客的終身價值決定的，為此，贏得顧客的忠誠對于企業價值增值具有重要的意義，要贏得顧客對企業的忠誠，必須為顧客創造價值。萊希赫爾德（Reichheld）指出，忠誠與顧客價值創造密切聯系，既是它的因，又是它的果。作為一種結果，忠誠可以可靠地衡量出一家公司是否提供了優質的價值；作為一種原因，忠誠可以引發一系列經濟效應，這些經濟效應會為企業帶來巨大的價值：尋找新的顧客需要巨大的成本，而服務于忠誠的顧客會大大地降低成本；忠誠的顧客會隨著它們的滿意度的提高而增加他們在公司的消費額，并會把自己的消費對象鎖定在一家公司上；忠誠顧客會進行正面的口頭宣傳，與公司出資進行宣傳相比會獲得顧客更大的信任；忠誠顧客的服務成本較小；忠誠顧客對價格的敏感度較低，利潤潛力更大；由于公司可以更好地理解忠誠顧客的價值，從而可以提高公司價值創造活動的效率。
　　　　（三）顧客價值管理以顧客價值創造為核心
　　顧客價值管理的核心是顧客價值創造。顧客價值創造是通過企業的價值創造體系來實現的。這個價值創造體系的一切活動都圍繞著顧客價值創造來進行。企業經營策略的制定、資源的配置、核心能力的培育、產品或服務的設計、業務流程的再造、企業價值觀的確定等都圍繞著顧客的價值創造進行。在這個價值創造體系中，企業的全體員工都在為顧客創造價值的企業文化的氛圍下，形成一個合作、協調的價值創造體系。顧客價值創造不僅僅通過產品來實現，而是包括五個層次：
　　層次一：核心產品。核心產品代表著企業所提供的基本的產品和服務，這是顧客所要求的最基本的價值。企業必須把核心產品做好，如果不做到這一點，就難以獲得顧客關系。但是，企業通過核心產品的改進取得競爭優勢的可能性變得越來越小。
　　層次二：服務或系統支持。這個層次包括了外圍的和支持性的服務，在這個層次上，希望能通過減少顧客的非貨幣成本為顧客提供價值創造。這些服務和系統支持包括有助于核心產品的提供：如實用性和便利性、服務時間、信息溝通、存儲信息、核心技術支持、求助熱線等內容。通過采取步驟和制定規章制度把這些服務或系統支持安排到位，可以逐步將它們和競爭對手區別開來，并為顧客增加價值。
　　層次三：運作的技術表現。這個層次主要與企業能否將核心產品和支持流程做好有關。通過減少或消除服務延遲、填單錯誤、系統問題和員工失誤等，可以加強可靠性和改善服務的供給，顧客會對接受這家企業的服務更加有信心，從而為顧客增加了價值。
　　層次四：與組織的互動。這是企業與顧客進行個人交往的情況。在這個層次上的重點是要滿足顧客的一些更高的要求。它強調的是企業與顧客之間面對面的服務過程或者以技術為基礎的接觸方式進行互動。顧客決定是否與一些企業繼續往來主要依據公司員工是如何接待他們的。如果顧客受到了尊重、同情、重視和真正的關懷，他們感受到的心理成本將會降低，而收益將會提高，對互動中總的價值也將會有比較好的評價。
　　層次五：情感因素。情感因素處于增加價值的最高層次上。如果顧客受到了尊重和禮貌的接待，他們在與企業的交往中會感受更好，顧客對價值的評價也會更高。如果顧客感受到自己受到了尊敬、重視、受歡迎，那么企業就可以為他們的顧客增加價值。影響顧客情感是影響價值的最為重要的因素。
　　　　（四）顧客價值管理是一套系統化的方法
　　顧客價值創造體系的構建需要一套系統化的方法。顧客價值管理作為一個系統化的方法，它被用來指導企業的經營觀、戰略、產品以及服務、業務流程設計，從而將企業的資源和能力整合起來，來實現顧客價值創造。
　　第一，顧客價值管理采用“由外而內”的思考方法。科塔達、湯姆森等指出：無論采用的時間早晚，“由外而內”的方法都是顧客價值管理的核心內容。美國管理學家阿德里安·J·斯萊沃茨基在其響譽世界的名作《價值轉移》中指出：“為了幫助管理者和企業領導者去解決價值得以長期、持續增長的問題，必須掌握一種從外而內的思考方法。它首先從顧客開始，然后逐步回溯企業戰略的各個步驟。”這種方法要求決策者從環境入手，反思企業的競爭能力和經營方向，將顧客的需求作為企業制定戰略的出發點和歸宿。
　　第二，顧客價值管理實行價值創新戰略。價值創新戰略與傳統的經營戰略完全不同。傳統的經營戰略是基于競爭邏輯的，其焦點是贏得競爭中的領先地位，它的分析起點是競爭對手，通過與競爭對手比較優勢、劣勢，并注重建立自己的優勢。而價值創新戰略是基于顧客邏輯的，它從不把競爭對手的行為當作自己行為的基準，不關心如何戰勝或打敗競爭對手，它的分析起點是顧客價值，它適應顧客評判價值的復雜標準，并通過精心設計的價值創新活動實現超越競爭。實施價值創新戰略，首先要識別有價值的顧客，根據一個顧客的當前價值和潛在價值，將顧客分為忠誠的顧客、重復購買的顧客、普通的顧客以及流失的顧客；其次，要針對不同的顧客采取不同的策略：終身價值高的顧客被企業視為長期的顧客，終止與歷史價值和潛在價值都低的非盈利顧客的關系，而對對于歷史價值低而潛在價值高的顧客應進行培育，提供個性化的顧客服務。
　　第三，頤客價值管理將業務流程的再造視為重要的一環。顧客的價值是通過業務流程創造的，為此，顧客價值管理必須以顧客創造價值為核心，對企業的業務流程進行再造，通過設計和建立順暢的內部運作流程，以確保各部門之間業務的有效銜接和高效運轉。為此，需要打破部門界限，使業務流程的各個步驟按照其自然順序來進行，將分工過細的職務、工作根據業務流程的性質重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復勞動和大量等待時間，減少完成任務所花費的時間。由于不同的顧客具有不同的價值，所以應該為不同的顧客打造不同的流程。
　　第四，顧客價值管理需要整合企業內外的資源和能力。企業的資源和能力支撐著企業的業務流程。在整合企業的資源和能力時，將顧客的價值納入企業的決策過程中。斯托克等指出：能力只有自始至終圍繞著顧客，才具有戰略意義。以能力驅動的競爭者將自己的組織看作是一個巨大的反饋環：從認識顧客的需求開始，以滿足顧客的需求結束。為此，要在與顧客的交流互動中思考顧客購買行為背后的價值驅動力，正確理解顧客價值；要分析創造顧客價值需要什么樣的資源和能力作為支撐，從而確認和培養企業自身難以模仿的能力，并整合企業內外的資源和能力為顧客創造價值。
　　　　（五）顧客價值管理是一個連續不斷的過程
　　顧客價值管理是一個連續不斷的過程。顧客價值具有變化性，面對瞬息變化的市場，顧客的要求和感覺會隨著需求和競爭對手的行為不斷發生變化。這就要求企業必須持續不斷地關注顧客價值的變化，并據此改變企業為顧客所提供的價值。正如科塔達等所言：“顧客價值管理并非是一次性的解決方案，更非什么權宜之計。”
　　在這個連續不斷的過程中，要不斷審視企業所服務的顧客價值的變化，審視企業所采取戰略的基礎是否還存在，并根據顧客價值的變化，對經營戰略進行調整，對企業的資源和能力進行優化配置，在此基礎上調整企業的業務流程。
商業研究哈爾濱1～3F31工業企業管理李鳳云20032003顧客價值管理日益受到重視。顧客價值管理以企業價值最大化為最終目標，重視提高顧客的忠誠度，以顧客價值創造為核心，通過五個層次為顧客創造價值；采用“由外而內”的思考方法，實行價值創新戰略，業務流程再造及整合企業內外的資源和能力等一套系統化的方法來實現顧客價值創造，同時，顧客價值管理是一個連續不斷的過程。顧客價值/顧客價值管理/顧客價值創造　　customer value/customer value management/customer value creationThe Significame of Customer Value Management　　LI Feng-yunCustomer value management has been increasingly fixed on recently,which means to achieve maximum enterprise value.It creasts customer value at five levels by promoting customer loyalty and practicing a“from outside to inside”approach. In this continuous process,customer value management is implemented through a systematic set of means such as value innovation strategies,process reconstruction,intergrating enterprise resources and capability in and out,etc.李鳳云，中國人民大學　財金學院，北京　100872 作者：商業研究哈爾濱1～3F31工業企業管理李鳳云20032003顧客價值管理日益受到重視。顧客價值管理以企業價值最大化為最終目標，重視提高顧客的忠誠度，以顧客價值創造為核心，通過五個層次為顧客創造價值；采用“由外而內”的思考方法，實行價值創新戰略，業務流程再造及整合企業內外的資源和能力等一套系統化的方法來實現顧客價值創造，同時，顧客價值管理是一個連續不斷的過程。顧客價值/顧客價值管理/顧客價值創造　　customer value/customer value management/customer value creation

網載 2013-09-10 21:39:09

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