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 發現業務模式空當

　　主持人：你在開創自己的事業之前，已經在國際知名的咨詢公司做到很高的位置了，能描述一下當時的創業沖動嗎？

　　甄榮輝：1989年，我進入貝恩管理顧問公司。六年半之后，我已經做到合伙人了，工作漸入佳境，收入豐厚。也就是從那個時候起，我開始計算：還有二十年就可以退休了。想著想著，就覺得二十年好像太長了。于是我就希望自己能開創企業，去獲取另一種成就感。

　　我一共在貝恩公司工作了11年，頭兩年在倫敦，后9年基本上是在亞洲，其中有7年是在中國。在那7年里，我天天給別人做咨詢，眼看著戴爾電腦、百威啤酒、摩托羅拉這些跨國公司在中國市場開花結果，心里就總有一種想親自做的沖動。在中國的7年，經常在內地飛來飛去，親眼看見城市長高了，道路變寬了，電腦、手機轉眼就普及了，這么大的市場，這么好的機遇，不進入實在遺憾。而自己已近不惑之年，再不創業就沒機會了。

　　另外，在內地的7年管理咨詢經驗告訴我，內地企業和西方企業的差距更多的還是在人力資源管理上。美國的經濟很早就從生產型經濟轉入服務型經濟，服務行業在整個經濟中比重很大。在人力資源管理這個領域，他們已經走在前面了。如果把人力資源管理搞好，中國的企業就會更上一個臺階。所以我覺得創辦一個人力資源服務企業挺有意義。 　　主持人：如今滿大街都可以看到的《前程招聘專刊》，而在1998年的時候還只是《中國貿易報》的一個招聘專版。1999年你的公司剛成立時，51job.com也不過是一個簡單的求職招聘信息發布平臺。而三年后的今天，前程無憂不僅網站擁有了400萬個人注冊用戶、17萬企業用戶，公司也發展成為一家集報紙、網站、獵頭、人力資源軟件、校園招聘、企業管理培訓于一體的全方位人力資源服務供應商。你當初是如何發現這么好的一個市場機會呢？

　　甄榮輝：大約在1994年的時候，有一次我們幫一家公司在一家日報上登了招聘廣告，結果只收了十幾份簡歷，廣告的效果很差。然后我問同事，招聘找什么報紙。他們說《北京青年報》。那個時候，《北京青年報》還是黑白的。盡管如此，我們在它上面登了一個招聘廣告之后，還是收到了5000多份求職簡歷。

　　實際上，在美國、日本和中國香港，專門的招聘刊物早已存在。比如在中國香港，招聘廣告最多的時候有十個億的市場規模。在中國臺灣，也有類似媒體，叫敬業行報。在英國也有一個專門招聘的刊物，誰要找工作，就買這個報紙。但是在國內，這樣的專業媒體遲遲沒有出現。一直到1998年，市場上還沒有出現類似的模式。于是，我按捺不住了，決定自己辦一份這樣的報紙，就是《前程招聘專刊》。 　　起步，迅速完成市場啟蒙

　　主持人：萬事開頭難，我想你們也不會例外吧？

　　甄榮輝：是啊。我們的報紙剛出來的時候，哪有效果啊。當時，人家根本不知道你這個報紙，也不習慣專門的招聘媒體。沒辦法，我們只能派送報紙，然后才談得上做大。你不派送，就不能把它做大。那個時候的市場推廣很艱難。我們做了兩個多月，才開始有一點點營業收入，大概一個禮拜才有一萬元的收入。當時我們要是怕的話，就不賣了。幸運的是，我們沒有怕，沒有停止市場推廣，否則就完蛋了。

　　不管是報紙還是網站，專業招聘廣告服務的業務模式要成功，說來說去就兩個東西，一個是你的廣告效果，一個是信息量。而這二者又是互相制約的一對矛盾。如果在你的信息發布平臺發布廣告效果差，客戶就不會來花錢投廣告，你就沒有信息量，廣告效果就更差。相反，如果你的信息量很大，就會吸引更多求職的人來看，你的廣告效果就很好，更多的企業就會在上面登廣告，這就進入了一個良性的循環。

　　我們開始面臨的難題，就是如何進入這個良性循環。為了提高信息量，吸引企業在這上面打廣告，我們的價格折扣到一折，然后慢慢地二折、三折的往上漲。我們頭十八個月的收入主要不是靠客戶和發行量增長，而是靠廣告價格的提升。到2002年，我們的營業收入比1999年翻了25倍，這里面有一半是量的增加，有一半是折扣的減少。

　　主持人：我記得，1998、1999年的時候，辦都市報的特別多，而招聘類的專業報刊很少，所以當時你們同類的競爭對手并不多。為什么會這樣呢？

　　甄榮輝：專業招聘刊物有一個經濟規模效益。就像我剛才說的，你要有很大的信息量，把這個東西滾起來以后，大家才習慣看這個東西。而在我國，不管是用人企業，還是求職者，都正處在形成這個習慣的過程中。市場處于啟蒙階段，沒有多少人愿意冒這個風險。 　　比如在香港，差不多80%～90%的招聘都是通過廣告來發布的。而在內地，情況還不是這樣。你可以做個調查，在北京大街上找一千個人來問，會發現企業最常用的招聘渠道還是人際間的介紹，通過正規廣告招聘的企業可能還不到10%。這個市場還是要慢慢地發展。

　　一寸寬，一公里深

　　主持人：經驗告訴我們，市場先進入者未必就是最后的贏家。你付出了很大的精力，投入了很多資金，培育了新的市場，讓客戶接受新的模式、新的消費方式。但往往到收獲的時候，跟隨者紛紛介入，不用教育消費者就可以把產品推廣出去。對于前程無憂來說，有沒有這樣的困擾？

　　甄榮輝：首先我澄清一下，雖然我們花了很大的力氣去推廣專業招聘刊物這種新的商業模式，但嚴格說我們不是這個市場最早的進入者。1997年的時候，就已經有專業的招聘網站了。當然，這個不是問題的關鍵。關鍵在于，在速度制勝的時代，先進入市場是最重要的，但是先進入市場卻不壟斷市場，是沒有結果的。作為市場的拓荒者，你要很快地把跟第二位的差距擴大，進來以后要迅速地領先對手，這樣才能抬高追隨者的門檻，才能盈利。

　　1999年的時候，我們并不是沒有競爭者。我們有競爭者，而且是實力比我們強得多的競爭者。但他們沒有把握住機會，沒有迅速把攤子鋪開。那時，幾百萬元就可以進入市場，到我們開辦網站的時候，大概需要幾千萬元的投入才能進入。而到現在，沒有兩三億資金，已經不可能復制這個模式了。

　　主持人：聽說你把前程無憂的模式歸納為“一寸寬，一公里深”。

　　甄榮輝：對，我們不但追求速度，還力圖在這個狹小的領域做深做實。這就是所謂的“一寸寬，一公里深”。

　　要做深，首先就要弄清楚深在哪里，誰是我們的客戶。對于招聘專刊、招聘網站來說，關鍵要明白，在我國，是人找工作，而不是工作找人。你要抓住的是用人單位，你要賺的錢都在各個用人企業人事部門的口袋里。我們辦刊物的時候，《北京青年報》、《廣州日報》的招聘廣告已經很火了。我們建網站的時候，新浪、搜狐、網易都有專門的招聘欄目。那時候好多人說，你看人家這么多讀者，你一搞肯定完蛋。沒錯，他們當時的確做得比我大，我記得51job.com網站剛開通時，有一半的瀏覽量是通過新浪來的。但是，最后為什么我們生存下來了呢？就因為我們做得有深度，像新浪這樣的媒體，它不可能養一班人來和人事經理溝通，它不可能養一班人來搞招聘。而這正是我們的優勢。

　　只有鎖定了人事經理這“一寸寬”，我才能去做深，去開發各種服務于他們的產品和服務。我們不光有報紙、網站、獵頭、培訓，還做人事測評軟件、薪資調查，這都是為了幫客戶解決問題，維護客戶關系。比如，客戶說收到很多簡歷了，很想要一個工具來幫他管理幾百到幾千個簡歷。那我們就會和客戶共同工作，開發一個簡歷管理軟件。我們還計劃辦一份專門給人力資源經理看的雜志，專門為中國廣大的人事經理服務。如果我們不是定位在這一寸寬，就不能跟客戶保持近距離接觸，就不可能擁有17萬的企業客戶。擁有了這個資源，很多事情都能做了。

　　主持人：你是咨詢顧問出身，做事可能注重目標的分解和量化。我想知道，對于“一寸寬，一公里深”這樣一個抽象的策略，你們有沒有一個衡量它成敗的標準？ 　　甄榮輝：有。我們強調相對市場占有率，也就是你的市場占有率和第二位競爭對手的市場占有率的比值。舉個例子，如果你在北京的招聘服務市場上占50%的份額，另一家日報占40%，那你的相對市場占有率是1.2。我在做咨詢顧問的時候，對好多行業進行過分析，發現相對市場占有率是直接影響一個公司贏利的最大因素。同樣是50%市場占有率，第二位是40%和第二位是10%，你的競爭力和贏利是不一樣的。國外的研究也得出了同樣的結論。

　　如果能真正做到“一寸寬，一公里深”，你的相對市場占有率自然會提高。所以我們在做事情的時候，相對市場占有率是一個重要的目的和衡量指標。

　　機會多，執行難

　　主持人：在全球化的大背景下，國內外資金、信息、人才的交流日益深入。越來越多的人已經意識到，模仿和移植國外的先進經驗是取得成功的一條捷徑。但即便是一條捷徑，依然有很多人失敗，我想，你的成功經驗可能就是失敗者沒處理好的地方吧？

　　甄榮輝：的確，今天日本、美

　　國的好多東西，中國依然還沒開始做。這個不單是我看得見，別人也看得見，為什么很多錢會投到中國呢，就是看到好多機會。但是，機會和結果之間的溝壑卻不那么容易填平。你看，美國在中國搞風險投資的第一撥人基本上都是虧本。為什么？機會是滿地都有，找不到人來執行。方向和愿景都很清楚，但是你真的很難找一幫人來做。 　　今天你還可以發現，很多國外的商業模式在中國還沒有開始，但是要真正做起來很難，往往是做到一半就堅持不住，半途而廢。不怕你笑話，我在創辦前程無憂之前，就有過不止一次的失敗經歷。

　　變革，建設性破壞

　　主持人：如果中國的管理人員普遍執行力不足的話，那老板就會不得不經常沖殺在第一線，你在公司里是扮演這樣的角色嗎？

　　甄榮輝：我更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架構上，讓不同背景的人在一塊，發揮最大的效能。通俗地講，就是要給下面的團隊和個人搭一個自己的舞臺。這個舞臺不能太大，太大了他干不了；不能太小，太小他沒有發展的空間。另外，舞臺之間還不能重疊。 　　在過去四年，我們大概進行了六次大的改組。為什么這么頻繁呢？你可以設想一下，我們在2002年是1999年的25倍，一個公司擴大了25倍，管理的平臺要不要不斷修正？這正是CEO應該做的事情。我有一半時間都是做這個事情，不斷地推動組織架構的變革。

　　主持人：有時候，落后的企業很好制定戰略，領先者就是它最好的標桿。但是像你們現在已經成為行業里領先的企業了，找不到參照物了，你們怎么走？

　　甄榮輝：即使跑到了前面，但我的信念沒有改變。一個公司隔一到兩年就需要一個大的變動，讓員工有危機感，習慣變革，營造一個變革的文化。這就好像病毒的抗體一樣，太長時間沒有遇到這個病毒的話，他就沒有什么抵抗力。即使我們跑在前面，還需要不斷的變革，需要“有建設性的破壞”。

　　只有這樣，我們才可能十年之后做到10億美元，才可能把前程無憂辦成一個有影響力的企業，幫助我們國內的企業引進更多的人才，去和國際企業競爭。

　　我說10億美元，并不是吹牛，而是有現實的標桿擺在那里：那就是日本最大的人力資源服務企業———瑞庫特公司，它旗下擁有一份最主要的人才招聘刊物，名字是“Bing”。它的整個模式和我的一樣，它能夠做到年收入30億美元，我們為什么不能？別忘了，中國的人口是日本的十倍，而中國的經濟增長速度是日本的數倍。我們的未來就和我們企業的名字一樣：前程無憂。

　　甄榮輝小檔案

　　1962年生于香港，香港大學工程系學士、香港大學工程系碩士，1984年到1988年在惠普香港公司從事營銷工作，1989年獲法國In-sead商學院MBA學位。1989年，加盟貝恩管理顧問公司，先后在倫敦、日本工作，后開辦貝恩香港辦事處和北京辦事處，并晉升至中國區副總裁。1999年，創辦前程無憂，2000年4月至今，担任前程無憂公司CEO。

網載 2014-07-15 14:58:23