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作者: [美] Marty Cagan 出版社: 華中科技大學出版社 副標題: 打造用戶喜愛的產品 原作名: Inspired: How To Create Products Customers Love 譯者: 七印部落 出版年: 2011-5

為什么市場上那么多軟件產品無人問津，成功的產品鳳毛麟角？怎樣發掘有價值的產品？拿什么說服開發團隊接受你的產品設計？如何將敏捷方法融入產品開發？過去二十多年，Marty Cagan作為高級產品經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景、美國在線、eBay。他親歷了個人電腦 、互聯網、 電子商務的起落沉浮。《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》從人員、流程、產品三個角度介紹了現代軟件（互聯網）產品管理的實踐經驗和理念。七印部落正在翻譯作者的博客和授課視頻，歡迎訪問微博：http://weibo.com/7seals

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“Marty無疑是eBay最出色的產品經理，他對eBay的影響至今仍在。”

— Frerk-Malte Feller

eBay德國區常務董事

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“Marty是產品管理的行家里手。這本書如醍醐灌頂，讓我茅塞頓開。”

— Judy Gibbons

Accel Partnets公司風險投資人

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“Marty在工作上自有一套，他總能打造出一流的產品。”

— Pete Deemer

Yahoo！前任首席產品經理、GoodAgile公司CEO

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“讀完這本書，我不得不重新審視產品管理的原則和方法。”

— Jim Denney

TiVo產品副總裁

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“產品沒有價值，開發團隊再優秀也無濟于事。要論挑選產品，Marty可謂慧眼獨具！”

— Marty Abbott

eBay前任CTO、AKF Consulting公司合伙人

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“想在軟件行業創業，你繞不開這本書！”

— Chuck Geiger

PayPal、Travelocity、Ask.com前任CTO

過去二十多年， Marty Cagan作為負責定義和開發產品的高級經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景通信、美國在線。他曾擔任eBay產品管理及產品設計高級副總裁，負責規劃全球電子商務網站的產品和服務。他親歷了個人電腦、互聯網、電子商務的起落沉浮，致力于通過寫作、演講、培訓 幫助客戶打造富有創意的產品。他在自己的網站上定期撰寫博客，分享管理產品的經驗。他創辦了硅谷產品集團（SVPG），為“財富500強”企業和廣大創業型企業提供產品咨詢服務，他的客戶包括Yahoo!、eBay、TiVo、BBC、PROTRADE Sports……

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作者工作經歷

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1981年8月—1990年12月 任惠普軟件技術試驗室研究員。

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1991年1月—1996年9月 創辦Continuus軟件公司，任副總裁、CTO。公司1996年被Telelogic公司收購。

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1996年9月—2001年3月 任網景公司副總裁，負責管理平臺產品和電子商務。網景與美國在線合并后，負責美國在線和時代華納旗下的子公司的技術研發。

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2001年3月—2002年9月 任eBay產品管理及產品設計高級副總裁。

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2002年9月至今 創辦硅谷產品集團（SVPG），為客戶提供咨詢和培訓服務，業務涉及企業戰略、產品戰略、用戶需求、產品設計、用戶體驗、產品開發。

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2010年5月至今 任硅谷工業園顧問，為創業型企業提供產品戰略、產品創新的咨詢服務。

前言

目 錄

TABLE OF CONTENTS

第1部分 人員 1

第1章 關鍵角色及其職責 2

第2章 產品管理與產品營銷 7

第3章 產品管理與項目管理 12

第4章 產品管理與產品設計 18

第5章 產品管理與軟件開發 22

第6章 招聘產品經理 32

第7章 管理產品經理 47

第8章 巴頓將軍的忠告 56

第9章 產品副經理 58

第10章 管理上司 62

第2部分 流程 67

第11章 評估產品機會 68

第12章 產品探索 76

第13章 產品原則 82

第14章 產品評審團 87

第15章 特約用戶 94

第16章 市場調研 102

第17章 產品人物角色 109

第18章 重新定義產品說明文檔 113

第19章 用戶體驗設計與實現 118

第20章 基本產品 122

第21章 產品驗證 125

第22章 原型測試 129

第23章 改進現有產品 142

第24章 平滑部署 144

第25章 快速響應階段 148

第26章 合理運用敏捷方法 151

第27章 合理運用瀑布式開發方法 160

第28章 創業型公司的產品管理 165

第29章 大公司如何創新 168

第30章 在大公司施展拳腳 173

第3部分 產品 179

第31章 蘋果公司給我的啟示 180

第32章 提防有特殊要求的產品 183

第33章 新瓶裝老酒 187

第34章 恐懼、貪婪、欲望 190

第35章 情感接納曲線 193

第36章 可用性與美感 201

第37章 大眾網絡服務產品 203

第38章 打造企業級產品的經驗 208

第39章 打造平臺產品的經驗 217

總結 221

第40章 最佳實踐經驗 222

第41章 產品經理的反省清單 225

深入閱讀 227

致謝 228

作者簡介 231

評估產品機會：1.產品要解決什么問題（產品價值）2.為誰解決這個問題（目標市場）3.成功的機會有多大（市場規模）4.怎樣判斷產品成功與否（度量指標或收益指標）5.有哪些同類產品（競爭格局）6.為什么我們最適合做這個產品（競爭優勢）7.時機合適嗎（市場時機）8.如何把產品推向市場（營銷組合策略）9.成功的必要條件是什么（解決方案要滿足的條件）10.根據以上問題，給出評估結論（繼續或放棄）機會評估只討論待解決的問題，而暫時無需涉及到具體的解決方案。產品經理應了解必要的財務知識，對產品應有成本-收益計算。產品對于產品經理而言分為兩個階段：探索并定義產品、產品開發階段。可以采用流水線的方式并行開發產品，即在產品1.0版本的開發階段，即開始定義產品2.0版本。產品經理應該探索是否有用戶需要產品，即尋找市場，讓用戶驗證你的構思；其次，產品經理要探索能夠解決問題的產品方案，它必須是有價值的、可用的、可行的，并請用戶和開發團隊來驗證。確定產品原則并按重要性排序：產品原則不是產品功能清單和界面、交互設計原則，也不依賴任何單獨產品，而是整個產品線的戰略指南，是公司的價值宣言。組織產品評審團的難點在于既要為高官制定產品決策、監督產品流程提供透明的信息，又要避免高官插手干預產品團隊的具體工作，比如親自參與設計產品。產品評審團根據四個里程碑來評審產品：1.評審產品戰略和產品路線圖，請產品經理開始評估產品機會；2.根據評估產品機會的結果，決定是否開始定義產品的解決方案；3.評審產品原型、用戶測試結果、成本估算明細，決定是否開始開發產品；4.評審最終產品、產品品質、發布計劃、社會效應，決定是否發布產品。產品經理必須深入參與創建人物角色的工作，而千萬不能外包。不要再寫傳統的價值不高的紙質文檔了，效果最好的產品說明文檔，應以高保真原型為主，由它體現產品的功能需求、信息架構、用戶體驗、交互設計、視覺設計。雖然需求調研和產品設計可以同步展開，產品開發和測試可以交叉進行，但是用戶體驗設計應該在軟件開發前完成。推薦的產品設計方式：1.產品經理與設計師合作設計產品的高保真原型，這個原型只具備實現商業目標的最基本功能要求，以及良好的用戶體驗和吸引力。2.邀請一位開發人員（比如架構師或主程序員）參與設計原型。3.在開發產品前，產品經理和設計師必須通過讓真實用戶驗證（測試）產品原型，來確認產品是用戶需要的。產品發布后的幾天至一周內，所有項目成員應該留出時間作為快速響應階段，處理用戶反饋意見。敏捷開發：1.產品經理即是產品負責人（product owner），他代表了客戶的需求。2.使用敏捷方法絕不等于省略產品規劃。產品經理仍然要明白產品的方向和目標，設定衡量產品成功與否的標準。只不過在敏捷環境里，規劃周期應該適度縮短，反復迭代，采用輕量級的機會評估方法替代冗長的市場需求文檔。3.產品經理和設計師的工作進度應該比開發團隊領先一兩個迭代周期。4.盡量把產品設計工作拆分成獨立的部分，但也不能拆得太細，目標是設計出符合基本要求的產品。5.產品經理的主要任務是定義有價值、可用的產品原型和用戶故事。6.讓開發人員自主劃分迭代周期。7.產品經理和交互設計師必須出席每天的站會。8.除非達到了產品經理的要求，否則不要輕易發布新版本，過度頻繁更新版本會讓用戶感到不安。9.在每次迭代完成后，產品經理應演示產品現狀，以及下次迭代的產品原型，讓大家看到工作成果，加深對產品的理解，增強團隊對敏捷開發方法的信心。10.在團隊內展開敏捷培訓。只有每位團隊成員都真正理解敏捷方法，你才能把工作重心放在執行上，否則敏捷方法就只能停留在教條式的理論層面。大公司都遵循一條潛規則——盡量規避風險，那么在大公司應如何順利展開產品經理的工作：1.了解公司制定策略的方式。2.建立人脈網絡。3.臭鼬工程：工作之余做一些產品創意原型。4.自己頂上：也不要凡事都指望各司其職的人幫你完成，有時實在沒有人手就自己上。5.有選擇地據理力爭：對事不對人，不要把對方逼到死角。除非這件事對你非常重要，值得你據理力爭，撕破臉也在所不惜。6.會前溝通，形成默契：在重要的決策會議上，如果有人公開反對你的提議，你會變得非常被動。7.合理分配時間：不要被無盡的會議淹沒；學會充分信任同事，讓他們自己拿主意。8.分享信息：許多人把它看成私有財產，藏起來不愿與人分享，其實有舍才有得。9.向上司借力。10.多向同事傳播你的產品理念，描繪產品的愿景，介紹產品策略，演示產品原型，分享用戶反饋信息。不要低估了內部宣傳潛移默化的作用。讓大家（包括沒有直接業務聯系的部門同事）不遺余力地支持你。引自 第二部分 流程

啟示錄：打造用戶喜愛的產品

確定有價值且符合公司發展需求的產品機會后，還需要探索產品的解決方案，包括基本的產品特征和功能、產品的用戶體驗、產品的發布標準。

我主張采用簡化的文檔，圍繞產品原型來展開這項工作。注意，文檔應該清晰地描述產品的功能和屬性，避免討論產品的實現方法。

最后，無論頭銜或者組織形態怎么變化，我相信所有成功的產品背后都有一個全權負責定義產品的人。

請記住，如果產品經理定義的產品沒有價值、不具備可用性和可行性，那么無論開發團隊多么出色也無濟于事。

產品管理的職責是探索（定義）有價值的、可用的、可行的產品，而項目管理則關注如何執行計劃以按期交付產品。

提高生產效率產生的價值可以輕易超過雇用本地員工節約的成本。從這個角度來看，聘用居住在高消費城市的頂級程序員是劃算的。

所有軟件架構都存在功能極限，如果忽視這個事實，一旦系統越過崩潰的臨界點，就會造成無法挽回的結局。

重寫代碼時，保證讓用戶看到功能的改進——對保持產品的市場占有率至關重要。

臨渴掘井不如未雨綢繆，為防患于未然，別忘了預留２０％的余量。

我認識太多每星期工作七十個小時、累得精疲力竭的產品經理。

他們把所有的時間和精力都花在工作上，體力透支到了極限。

對他們而言，最可怕的事實莫過于做的都是無用功。

永遠不要告訴別人怎么做，告訴他們做什么，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。——喬治史密斯巴頓

如果產品經理試著思考產品要做什么，你會驚訝地發現實現方法如此之多。

客戶其實不必考慮解決問題的途徑。他們不知道什么可行，預先想出方案更是難上加難。

每個公司都有幾個聰明絕頂的人，這些人是公司的潛在資源，關鍵看你能不能發現他們。

如果有幸能找到他們，就應該不拘一格地任用。

工程師通常對技術相當熟悉，所以他們往往對客戶需求有極強的洞察力。

記住，公司的目標是打造卓越的產品，所有可以借用的力量都是可取的。

大公司里高管和股東尤其多，讓大家朝著統一的目標前進簡直“難于上青天”。

上司的指示就像流動的沙子般捉摸不定。

在大公司工作的優勢在于，一旦你能平衡利用這些資源，產品會在市場上引起巨大的反響，這是小公司望塵莫及的。

評估產品機會，十個問題：

１、產品要解決什么問題？（產品價值）

２、為誰解決這個問題？（目標市場）

３、成功的機會多大？（市場規模）

４、怎樣判斷產品成功與否？（度量指標或收益指標）

５、有哪些同類產品？（競爭格局）

６、為什么我們最適合做這個產品？（競爭優勢）

７、時機合適嗎？（市場時機）

８、如何把產品推向市場？（營銷組合策略）

９、成功的必要條件是什么？（解決方案要滿足的條件）

10、根據以上問題，給出評估結論。（繼續或放棄）

軟件公司過于自負，以為產品已經足夠好，繼續投入也不會有大的改進。

定義正確的產品，正確地開發產品。

第一個階段探索產品，第二個階段則強調執行。

在探索產品的階段，產品經理負責分析各種創意，廣泛收集用戶需求，了解如何運用新技術，拿出產品原型并加以測試，從全局視角思考產品方向，兼顧短期需求和長期規劃。

總而言之，就是探索出兼具功能性與設計性的產品。

如果你天生喜歡探索發明，喜歡自由和創意，那么在執行階段就要努力控制創造的欲望。

一旦前一個版本進入開發的階段，就把你的創造熱情投入下一個版本。

軟件產品行業存在一種根深蒂固的偏見，認為分析需求和設計產品的工作是可預測的、可控制的，這通常是產品團隊最難逾越的心理障礙。

定義產品本質上是創造性的工作，更像一門藝術而不是科學。

很多處于創業階段的公司失敗的原因——它們往往沒有足夠的資金維持兩年，因求勝心切，盲目招聘開發人員拼力一搏，結果可想而知。

人物角色是合理地描述用戶特征的人格化虛擬原型，重點關注用戶的行為、態度、目標。

這個概念最早出現在艾倫庫珀的著作《交互設計之路》里。

設計產品時一定要考慮哪些功能是最重要的，爭取設計出只滿足基本要求的、不可刪減的產品。

就像我從前的老板常說的——斷腿的狗打不了獵。

產品經理和交互設計師必須出席每天的晨會。晨會是一天溝通過程的開始，而不是結束，關于產品的討論會持續一整天。

這些創業型公司一般在“秘密狀態”下運行，很少與用戶互動。另外，由于產品需求和創意往往邊做邊變化，開發進度相對較慢。

只重復兩個關鍵點：創建體現用戶體驗的高保真原型，邀請真實的目標用戶驗證產品原型。

借助原型探索產品是制造業的普遍做法，但是在軟件行業尚未普及。

這主要是因為軟件行業有非常強的技術導向性，我們習慣從技術層面著手開發產品。

但是創業型公司應該認識到首要任務是確定開發什么樣的產品，千萬別等浪費五十萬美金之后才醒悟。

應該選擇實際用戶作為觀察對象，不要選擇產品嘗鮮者，更不能選擇公司同事。

大公司頻繁開會，有些人每天忙于參加大大小小的會議，深夜回家還要回復郵件，忙得不可開交，產品卻毫無起色。

產品經理應該留下時間完成自己的本職工作：制定產品戰略，構思產品路線圖，研究產品原型，分析競爭對手。

多向同事傳播你的產品理念，向大家描繪產品愿景，介紹產品策略，演示產品原型，分享用戶反饋信息。

不要低估了內部宣傳潛移默化的作用。讓大家（包括沒有直接業務聯系的部門同事）不遺余力地支持你。

不可否認，在大公司里工作得克服重重障礙，為產品爭取支持和資源實屬不易。

但大公司也有大公司的優點，產品會獲得媒體和用戶的高度關注，這是小公司望塵莫及的。

一旦你掌握了充分利用大公司資源的方法，將會如魚得水。

我的朋友大衛韋登說過一句話，形象地描述了人們在大公司工作的狀態，我引用他的話作為本章的結尾：

大部分人游蕩在黑暗里，他們只知道抱怨，卻從不想辦法尋找電燈開關。

硬件為軟件服務，軟件為用戶體驗服務。用戶體驗是產品立足之本。

用戶體驗為情感服務，產品為真正的需求服務。

客戶在描述需求時，習慣提出自己的解決方案，但不一定抓住了需求的本質。

想在成熟的市場搶占一席之地，精明的公司至少要手握兩件“法寶”。

第一，對目標市場了如指掌，對現有產品的缺陷洞若觀火。通過產品可用性測試掌握產品情況，包括自己的和競爭對手的產品。

第二，跟蹤最新的技術趨勢，新技術層出不窮，讓之前無法實現的方案變得可能。雖然誰都沒有把握永遠走在技術前列，把最新的技術融入產品設計之中，但只要做到一次，將所向披靡。

2023-07-08 12:29:37