認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用 

不斷提高人均效益，共同努力度過困難 

——任總在研委會會議、市場三季度例會上的講話 

跟大家講話，總的精神是怎樣客觀正確看待現在的困難，我們怎么度過困難時期。近期孫總在歐美與業界主要公司的最高層領導人進行了深入交流，大家對未來的形勢形成了很多共識。應該說我們公司對未來的估計和判斷與國際大公司的估計和判斷是接近一致的，這樣有助于我們樹立信心，進而制定正確的策略。 

一、現在的困難是全行業的，核心團隊要預見到未來形勢的嚴峻性，要正確認識、掌握和駕馭客觀規律 

最近，研發的一些部門提出來士氣問題，市場部門也有人提出大家有勁使不出來。我們怎么看這個問題？士氣在什么時候應該好？如果士氣在市場大發展、紅紅火火的時候才好，艱難困苦時候就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發展的準備？我個人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。 

大家一定要充分認識到客觀規律不是隨人的意志而轉移的。現在是一個前所未有的困難時期，但這個困難不是華為公司一家的，這是全行業的困難，是全球的IT業的冬天，包括國內外的運營商、設備商，所有的都包含進去了，可以說無一幸免。當然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問題，因為我們是行業中的一部分，行業的大環境我們改變不了。我們沒有資格對別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。 

那么，這場困難是如何造成的？實際上是美國的新經濟炒得太熱而造成的。大家想想當時的情況，那時好象鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網即“發”，無“網”不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，只要有一個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕起來了，怎么可能？因此，在新經濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧，制造了整個世界對網絡企業的大泡沫。 

戈爾以他高度的智慧與概括能力把多媒體通信簡單地歸納成為信息高速公路，這種簡單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰的理解了網絡經濟，把網絡經濟迅速地普及到大眾，于是網絡經濟走下神壇，由精英經濟，變成了大眾經濟。而先行的網絡公司股價暴漲，又確實讓人看見了財富。在示范效應下，大規模的投 入就開始了，持續了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過剩大大超過需求，供求失衡的結果，產生了管涌和坍塌，最終因無力支撐而衰落下來。由于這種思想的推動和群體的無意識，大家對未來的估計過于美好。這實際上背離了社會發展的自然規律，也背離了企業生存發展的基本規律。 

信息產業為什么最后會造成困難？因為消費者對信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個小時，而信息資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產業致命的軟肋，只要這個矛盾存在，信息產業的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。 

大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命的投資，就形成生產供給過剩。這種需求有限而生產過剩累積，必然導致行業的坍塌和困難，于是造成了今天的過剩和行業的困難。 

網絡經濟與傳統經濟的區別集中表現在供求關系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給。而解決供給問題要比解決需求問題要簡單的多。在傳統產業中，需求是無限的，資源是有限的，傳統產業的宏觀調控只要控制資源就可以了。比如你已經有了一個奔馳，再給一個寶馬要不要？你可能還要。這就是對傳統財富的需求是無限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的伐門關了，你們家的寶馬車只能用來養雞。 

傳統經濟的調節是通過調節資源來完成的，而信息產業中誰也控制不了資源，在我們的產業環境中根本就沒有可調控的手段，因此在這個環境中出現生產過剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過剩了，還不斷地還有新公司產生，IT專業和非IT專業的新人還不斷涌入到行業中，大量的資源還源源不斷地投入這個領域，這種“前仆后繼”，使過剩還要過剩。全世界有相當多的國家還沒有認識到這一點危機，還源源不斷地把資源大規模投入進去，因此過剩經濟還將繼續過剩。去年大家對IT冬天的理解還是指庫存，現在庫存消化得差不多了，但市場并沒有好轉，所以我們要充分預見到未來形勢的嚴峻性。 

把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業來，這些都是人非理智的行為。為什么說冬天是客觀規律？首先，盡管是人的行為，但是因為我們不可能勸誰退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規律。現在IT行業的人收入待遇過高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業的利潤很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來了以后，結果傳統產業既缺少人才，又缺乏資金。我們的IT行業的成長是基于傳統財富增長以后人們對生活的要求而發展，這其中包括對信息的要求。因此，IT行業把人才大量和資金吸收進來以后，使傳統產業的發展減慢。其次，所有的人吸收進來以后，大家都在這里相互競爭，使得過剩的市場更加過剩，價格體系還會進一步坍塌，最后經濟周期的發展規律促使自然形成綜合的宏觀平衡。 

最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經濟的想法和反映，可以說是十分担心，美國經濟現在很低落，十年內硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，“尸橫遍野”，至少有幾千個億的風險投資癱死，美國大公司的破產才剛剛露出冰山一角。 

那么，美國處于極度困難的情況下，中國能不能一枝獨秀？答案是否定的。 

第一點，中國的運營商不會花很多錢來購買設備。中國的電信運營商開放競爭后，只要國家放開價格管制，他們的競爭很快會打到成本價。那么，打到成本價的公司，誰會用高價錢來購買我們的設備？其他網絡商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當然，我們的客戶回歸理性對我們有一定好處，因為華為處在一個產品質量、服務、價格都有相對優勢的地位。 

第二點，我們不能奢望中國企業全面、迅速和整體的信息化。從理論上看信息化很簡單，事實上很困難，難在商業模型的數字化，我們公司真正走了七、八年了，投入了數百人，才達到現在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業隨隨便便裝幾個路由器就是信息化了？如果信息化并沒有使企業競爭力得到提升，他們會很快減慢或退出建設。 

把這個問題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。 如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。 

有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這十年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了，同拍了，所以我們取得了成功了，才會發展到今天。《基本法》上為什么提出了“三個順應”？因為我們不能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風險。因此，我們過去有能力預測我們的成功和勝利，今天我們有能力預測存在的困難和問題，那么度過這場困難，我們的條件是比別人優越的，是有信心的。 

當前，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。 

冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。 

二、這場生死存亡斗爭的本質是質量、服務和成本的競爭。要看到我們的成本優勢。要善于建立同盟軍。 

雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的，但是要認識到在成本問題上我們還是占了優勢，特別是與西方公司相比。首先，我們在研發成本上和國際公司相比我們只有1/3左右，我們現在的泡沫還不是很嚴重。其次，我們公司現在的成長情況還比較好，所以我們度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。 

《重新認識九十年代》這篇文章，提出了一個深刻的問題，講IT泡沫的錢到哪里去了。90年代，美國的經濟火爆得不得了，股市的幾萬億美金一下子就不見了，到哪里去了？經過經濟學家的分析，發現美國經濟增長帶來的財富中，90%做為工薪發掉了，只有10%為資本所得。當市場泡沫很高的時候，經營者錯誤的估計，把成本提到啤酒線以上。增長的錢被工薪發掉以后，成本（尤其是人力成本）就提高到啤酒線以上，現在要把全美國的工資降到啤酒線以下，很困難。因此美國企業的產品沒有成本競爭優勢。因為市場泡沫破滅后，市場的價格線已回歸到啤酒線，高于啤酒線的成本就是重負。 

最近我和哈佛的一個著名教授科特談話，開玩笑說到，現在美國很多人的貢獻比克林頓大得多。因為，100多人的小公司的CEO工資就是克林頓收入的后面加一個零，中型企業的CEO的工資就是克林頓后面加二個零，大型企業的CEO的工資就是克林頓后面加三個零，難道這么多人的貢獻真都比克林頓大？CEO的錢是誰出的？是我們出的，全世界的窮人買美國貨而出的。現在窮國與窮人，買不起了，美國的價格體系就扭曲了，價值體系的分配就實現不了了，因此美國喪失了競爭力。美國要恢復競爭力，只有減薪，把人力成本普遍降下來，而不是裁員，但這談何容易，因為薪酬是有剛性的。 

困難是客觀存在的，在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什么？就是看誰的質量好、服務好、成本低。這是傳統企業競爭中顛撲不破的真理。價格和成本體系問題、優質服務體系問題、質量體系問題，是我們不可動搖、不可回避的三大問題。業界要走進成本競爭，我們應該怎么做？當然，我們決不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。 

1、我們要積極擴大海外市場。 “東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量。我們的員工要前仆后繼的奔向國際市場。 世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對于這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。 

要特別說明，千萬不要把差的人推薦到海外去。 千萬不要象卸包袱一樣地向國外卸，這一點大原則要明確。建議干部部門要建立制度，凡是哪個辦事處推薦的員工在海外出問題，推薦他的主任就要給予一定的處分。 

2、在國內市場上我們的增長速度可以下滑，但不能低于別人。截止五月底，我們在國內的銷售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多億的銷售。財務要求市場系統今年一定要完成300億的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證今年下半年的贏利。 

3、我們要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。大家都認為成本低就是指料本低，其實成本的構成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉，海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單，國內的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強制性地抽優秀員工到海外去。 盡管國外的成本和費用比國內的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。 

4、我們還要善于建立同盟軍。 在目前殘酷的競爭環境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。我們現在有200多個同盟軍，只要他們不做和我們競爭的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護同盟軍的利益。 比如，我們的通信代理口，分銷這個口，會出現很大的困難。當價格越來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎么能保護我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。 一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。 

5、適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。孫總上個季度在歐、美會見了業界同業公司的最高層領導，大家討論了在競爭的基礎上，加強彼此間的相互了解和合作問題。為什么不可以和對手公司合作？誰還有本事把價格再漲起來？繼續降成本，成本還有哪里可降的？對我們公司，如果我們和對手聯合起來搞研發，共同研發一個產品，研發成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。因為都要度過這場災難啊！ 

三、在市場低迷期間，要加強隊伍素質的建設，培育一支迎接未來的鐵軍。 

事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。 

隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。 軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。我們雖然不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨練我們的隊伍。處于市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有很多新的機會的時候，我們的員工怎么能雄糾糾、氣昂昂地走向新的市場？！ 

目前，我們的隊伍建設就是要加強與客戶的溝通，認真聽取理解客戶需求。生產要上去，干部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發展，研發的產品一定要滿足了客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關系，停下來還能省幾個億的費用，動起來還要多花汽油費。但不能這樣算成本。軍隊如果這樣算成本，戰時就毫無戰斗力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續投入，今年海外市場怎么可能有巨額的增長，海外市場給我們在困難時期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工，激活整個隊伍。 

我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。 

實行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護優秀的員工，我們要激活整個組織。 大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不依地貫徹末位淘汰制度。 

有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。 

我認為冬天對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。正好，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會，確保冬天過去，春天到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。 

所以，雖然受行業環境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄糾糾、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在衛國戰爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？ 

克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導們一定要象丹科一樣，一定要象克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。 

克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我個人受到挫折比別人大得多，根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的社會影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控制……等自學完的，雖然我那時看不到任何光明的。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是在那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了那個時代，我就不可能在今天這個時代站起來。 

所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才敢把謎底講穿。目的是希望通過這一輪艱難困苦，鍛煉培養一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。如果說有悲觀的情況，你也不會有地方可去，這個行業處處都是悲觀，不可能有樂觀。如果換一個小公司，那么你面臨的苦難會更多而不是更少。 

大家要認識到，誰能不犯錯誤，在歷史長河中要做一個高風亮節，純潔無暇的人只有屈原！屈原跳了汩羅江。沒有一個人是一貫正確的，不要為過去的一些小事而傷感，不要有思想包袱。歷史是大浪淘沙的長河，過去的歷史就是歷史，以后的未來就是未來，不要把歷史和未來糾纏到一起。不要背上曾有錯誤的包袱，要放下包袱開動機器，把隊伍團結起來，通過各體系的核心團隊完成對上萬個研發員工、市場人員和其它部門員工的團結。而且，核心團隊一定要做個表率。 

我們必勝的信心就是緊緊地把市場握在我們手里！ 

四、市場體系要重視普遍客戶關系的建立，要有長遠眼光。 

1、市場體系要建立不管國內，還是國外，每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少于5次的溝通的制度，當然，還要注意有效提高溝通的質量。 

我們一再告誡大家，要重視普遍客戶關系，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關系這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不作維護、介紹產品，這也是一票呀。 

一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的制度建立起來，溝通不夠怎么辦？就降職、降薪。 溝通做不了的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉到別的崗位上去。 

有人說省局見不到，到縣局去總可以吧。有人說到縣局多花汽油費，我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，我們一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎么能找到什么地方磨槍啊？他不磨槍就是銹槍，以后怎么能用啊？！不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。 

有人滿肚子學問講不出來，在華為公司就是沒學問，學問必須要賣出去才能是錢。做為一個產品經理、客戶經理，不能裝一肚子學問卻見不得客人，必須要通過交流來鞏固加深客戶對我們的認識。 

在海外，生產要上去，干部要下去，要多配車，一定要跑起來。員工不要自己開車，多雇一個司機，當地語言又熟悉，還做為半個保鏢，解決安全問題。 

2、對研發所有的副總裁級人員也要建立每周有幾次見客人的制度。 

研發副總裁的人員名單要報到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發干部部。他們每周也要見幾次客人，次數由你們定。堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。我們今天之所以有進步，就是客戶教我們的嘛。不斷地與客戶進行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進步。如果嘴上講365天都想著產品、想著市場，實際上連市場人員、客戶的名字和電話號碼都記不住，還有什么用？ 

華為生存下來的理由是為了客戶。全公司從上到下都要圍繞客戶轉。我們說客戶是華為之魂，而不是一兩個高層領導，建立客戶價值觀，就是圍繞著客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化，公司就實現無為而治了。所以，普遍的客戶關系要推廣。 

3、要特別注意有策略地處理好運營商之間的相互關系，逐步培養與運營商的伙伴關系。 

在海外，人口在1000萬以下的小國，運營商多，而總容量很有限，我們要策略性選擇戰略伙伴，與戰略伙伴結成特殊關系，通過個性化的解決方案等促使其高速成長。當然這其中也會有矛盾，但是，我們不要到處撒胡椒面，一定要區別對待。 這次電信網絡的寬帶泡沫，對拉美運營商的打擊很大。小公司和大公司拼搶市場，大公司就圍剿小公司，大公司采用的設備也是美國新興設備制造商供應的，當IT泡沫消失后，小公司由于現金流中斷而死掉了，但是大公司也輸了，因為網上設備要全部撤掉，因為新興設備制造商也死了，無法維護。這使得各國運營商在選擇伙伴時，不是選擇價格，而是看這個公司能不能持續發展。 

我們最近有一本從西班牙電信拿來的翻譯資料，應該發給大家看一看。通過這本書，可以看看海外電信公司是怎么評價標書的。我們認為他們很科學、很規范，國外市場是拒絕機會主義。 

我們和國內運營商之間也要逐步組建伙伴關系，無論是電信、網通、聯通、移動、鐵通、廣電，只要我們認為是必要的，我們就要研究如何建立伙伴關系。為什么我們要建立伙伴關系？就是目前運營商的狀況不太好，利潤少了。雖然目前中國移動的利潤很多，這是短暫的。只要價格一開放，很快降到最低值。他們買什么？有人說選價格最低的東西買。前幾年，誰的價格高就買誰的東西，那是運營商不成熟。應該看到，運營商在逐漸成熟、規范。 

五、研發體系的戰略隊形和組織結構要隨著環境變化進行調整和變化，不要僵化、教條，研發的價值評價體系要均衡。 

打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點。現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。 

當年的抗大校訓就是“堅定不移的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”，我們即要有堅定不移的方向，又不能過份教條，戰略隊形和組織結構要隨著環境變化進行調整和變化。 

比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，就要打倒CISCO， 我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對CISCO客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以要做些小盒子到各地搶糧食去。所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。 

研發對結構繼續進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。 我們整個體系還沒有完全按IPD運作，會存在流程不暢的問題。 流程打通是迫在眉睫的， 怎樣打通全流程，希望每個PL-IPMT（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發打通，然后再把生產、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，有決定權，統管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產品線全流程，并不是多了一層機構。 

壓強原則和組織結構的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調整組織結構，如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了，成為梵高的“向日葵”。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以商業為導向。 

研發的評價體系要均衡，在研發體系不存在誰養誰的問題。今年我們的智能網拿到國家進步一等獎，我們其它的項目如果拿去評獎也都能得獎。所以，可以以產品線實施管理，但是要防止公司出現分離。 國內的一些友商為什么做不過我們，因為他們是按項目進行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個產品上超過我們是可能的。 

所以，產品線還是要考核和核算，但不要說哪個產品賺錢，哪個產品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。就像N公司的例子，幾年前我去N公司時，請了手機部經理、基站部經理和系統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，系統部經理就垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網絡就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。 

公司對于整個研發流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（TEAM）的考核必須兼顧到這兩方面。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什么，給你什么樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網絡今天不賺錢了，不要光網絡了，結果也無法使交換機進步。公司連續十年畫一個大餅給你，要保證十年這個大餅都是存在的。我們要做均衡發展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。 我們希望長遠的生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。 

對大TEAM的考核一段時間內要目光短一些，多強調一點奉獻；一段時間要強調潛力增長，眼光要遠大一些，交叉的使用標準。一定不要認一死理，不然要不了幾年土壤就板結了。這就是要根據外部形勢來調整大TEAM的隊形。為什么我們設計虛擬利潤目標，就是說效益也是可以用虛擬的方式計算的。 

如果研發系統真正做到了人盡其用，的確需要進人是可以給一些指標的。但是，現在還有一部分人工作量不飽滿的情況，這些人在公司找不到感覺也會走的。我們存在加班加點的原因主要是管理的不善。管理需要一系列的制度、方法、規劃才能實現，是一門藝術。高層管理者可以袖子長一點，但在管理中注意適當授權，一層一層的放松一點，這樣，每一層都能找到工作量。對研發人員要強調項目目標的考核和工作目標的考核，經理對員工的的考核不能簡單化，工作時間投入只能做參考。不要僅憑加班來評價職工的優劣。 

研發系統要培訓一批團隊領導，把管理的TEAM劃小，建立不同建制的團隊，這些團隊能夠整建制調動，打仗時需要多少個團隊就加多少個團隊上去，管理難度也就降下來了。現在研發的規模大，如果組織的規劃沒有做好，作戰就沒有方向。總監可以多一些，總監也可以是技術專家的一個代名詞。 

另外，干部部注意不要把做基礎工作的人忽略了。也要注意用好技術體系的女同志，女同志有自己的特點，在質量、版本管理等方面有自己的優勢。 

六、研發體系怎樣提高效率，怎樣做好研發規劃 

效率不高與IPD的磨合階段有很大關系，實際上我們現在是雙軌制，是并排做雙重的事情，一個是按現在的管理體系做，一個是因為流程打不通，老的方法也在做，這是一種浪費，到明年二月份出臺整改的程序后，效率會有10-20%的提高。 

為什么研發規劃做不好，就是因為沒有民主作風，不允許大家發言。在研發系統的總體辦中可以組成一個“紅軍”和一個“藍軍”，“紅軍”和“藍軍”兩個隊伍同時干，“藍軍”要想盡辦法打倒“紅軍”，千方百計的鉆他的空子，挑他的毛病。“紅軍”的司令官以后也可以從“藍軍”的隊伍中產生。“藍軍”拼命攻“紅軍”，拼命找“紅軍”的毛病，過一段時間把原來“藍軍”中的戰士調到“紅軍”中做團長。 有些人特別有逆向思維，挑毛病特別厲害，就把他培養成為“藍軍”司令，“藍軍”的司令可以是長期固定的，“藍軍”的戰士是流動的。每個產品線都應該增加一個標準隊伍、一個總體隊伍、一個藍軍隊伍。不要怕有人反對，有人反對是好事，不是壞事，這會改變我們的慣性思維，打破我們的路徑依賴。 

舉這個例子，是要說在總體方案的設計過程中首先要有比較多的民主作風，把大家的意見進行歸納總結，得出正確的東西，把正確的東西再進行討論。這點，要向印度人學習，印度人做事雖然慢，反反復復討論方案，但方案討論好后再干活，避免了返工。而我們是先干，干得不對再改，加班加點地改，這樣浪費就非常多。 

另外，要組織一些跨部門的小團隊到美國去收購一些小公司，到各大地區部搞客戶需求調研，量身定制，提高研發規劃的準確性。也可以在美國招聘一些人搞芯片設計，在美國搞芯片并不是讓大家移民到美國去，而是要在美國本土招當地人員擴大芯片隊伍。 

研發要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什么，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。 

七、勝利的曙光就是活下來 

華為公司經過十年的奮斗，同步了時代的機遇，搶在這個之前完成了這個循環。這個循環的中央只有二個字“誠信”。華為這十幾年來鑄造的就是這二個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的，要認識到我們花掉的很多錢是要形成未來的財富。 我們經過十年的時間，花大量的金錢和精力，在市場上塑造了兩個字“誠信”，這是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這是華為公司對外的所有形象，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。我們好不容易擴到現在這個規模，經過了這樣一個循環，而且已經基本完成了內部磨合，形成能夠運作的體系，內部的人事關系基本平穩了，這些是難得的寶貴財富。 

大量的無形資產在組合中才能發揮作用，對我們的企業來說，只要我們的結構不散，組織不垮，前面燒掉的錢就會變成所有后來的無形財富，這些都是我們的增值財富。現在，我們正處在一個好的時機，我們要享受以前投資增值，要團結起來使這個隊伍不要散掉。只要我們團結起來，共同奮斗，就沒有過不去的檻。很多公司現在熱血沸騰，還要準備做第二個思科。我認為沒有那個時代了，一個時代一個模式，過去的時代未必會重演。熱血沸騰能做什么事？靜下心來踏踏實實做事才有收獲。 

勝利的曙光是什么？勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點，只要不要得肝硬化、不要得癌癥，只要我們能活下來，我們就是勝利者。冬天的寒冷，也是社會凈化的過程，大家想要躲掉這場社會的凈化，是沒有可能的！因為資源只有經過重新的配置，才可能解決市場過剩的沖突問題。 

在度過這個最困難時期，轉變使我們自己能夠有利于迎接困難這方面，大家都有共同清楚的認識，要一起來想辦法。公司現在有很多的措施，大家也都來想更多的措施。每個人都要圍繞著自己的工作多想措施，想出新的機會點來，想怎么降低成本、想怎么提高服務......！一定要動腦子去想，市場是不相信眼淚的，淘汰機制是十分殘酷的。 

我們公司能不能活下來？最近西方有許多理論認為中國的經濟是假的，數字是編造的，從過去的中國威脅論，轉向中國崩潰論。實際上，從中國的競爭力來看，從家電行業來看，中國的市場全是價格戰，價格戰的核心是向全世界展示了中國會有長遠的時間進行低成本，是有極強的競爭力的，但是中國需要高質量。如果沒有高質量的低成本，這個低成本是沒有價值的。所以中國的高質量、低成本是有社會基礎的。因此，我們公司的質量好、服務好、價格低，和西方公司相比是有優勢的，只要我們努力，我們想象的目標和理想是會實現的。 

我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認為不是，是我們的每一個發展階段、每一項策略都剛好和世界的潮流合拍了。對未來，我們認為信息經濟不可能再回復到狂熱的年代。因此，信息產業只能重新走到傳統產業的道路上來了，它不會長期是一個新興產業。信息產業由于技術越來越簡單，技術領先產生市場優勢不再存在，反過來是客戶關系和客戶需求。市場部、研發部、公司的各部門都要認識到這一點，大家要團結起來一起為公司的生存而奮斗。